Tag Archives | ansvarlighed

Inspiration

Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed

Saadan viser du ansvarlighed og opnaar samhoerighed

 

Du arbejder på et projekt, hvor en af dine kolleger har mistet modet. Selvom I ikke har arbejdet sammen i lang tid, er det nu helt tydeligt. Han er begyndt at lave mange fejl, siger næsten ingenting under møderne, kommer uforberedt og virker generelt uoplagt. Din kollegas manglende motivation påvirker også dit arbejde – så hvad gør du? At gå til lederen virker illoyalt. Hvis du siger det selv, bliver han måske såret, sur og fornærmet. Hvis du ringer til Mads & Monopolet, genkender han dig måske. Hvad skal du gøre?

 

Organisationer har inden for motivation, samarbejde og ledelse ofte hentet inspiration fra militæret. Man har blandt andet studeret, hvorfor 75 % af de amerikanske soldater ikke affyrede deres våben under 2. verdenskrig, og hvorfor 45 % heller ikke gjorde det under koreakrigen (D. Grossman, 2009). Da man interviewede soldaterne om, hvorfor de gik i kamp mod fjendens ild, gav historierne et klart billede. Det var hverken var på grund af ideologi, militarisme, nationalisme, religiøsitet eller krigsmod, men på grund af samhørighed (B. Newsome, 2010). De gik i døden for deres soldaterkammerater.

 

På trods af at amerikanerne havde masser af våben, ammunition og mad, var de betydelig mindre motiverede end de ideologiske tyske soldater. Den tyske hær var god til at organisere sine soldater, hvorimod de amerikanske soldater kun oplevede uformelle sociale grupper. Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken. Hæren tog dog hurtigt ved lære. Allerede under vietnamkrigen var antallet af amerikanske soldater, der affyrede deres våben, steget til 90 % (D. Grossman, 2009).

 

Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne
og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken.

 

Analogien til slagmarken giver et billede af, hvor afgørende samhørighed er for et succesfuldt team. På arbejdspladsen svarer det til, at en sælger, der med den nyeste telefon på markedet, kun ringer til 25 % af sine kunder. I modsætning til ansvar kan ansvarlighed ikke overdrages. Det skal komme fra personen selv (D. Frink, 2004). Derfor er det vigtigt, at du ved, hvordan du inspirerer, motiverer og påvirker din kollega. Forudsat at du og din kollega har tillid til hinanden, så start her:

 

Sig det

Det er helt afgørende, at du melder ud over for din kollega, når du har noget på hjerte. Konflikter går ikke væk af sig selv, men udhuler jeres tillid og forværrer jeres relation, hvis der ikke bliver gjort noget ved det. Endnu værre er det, hvis du kun siger tingene til andre end den person, sagen drejer sig om. For da viser du, at du ikke stoler på, at I kan løse problemet, men bliver ved med at kradse i såret og holde uenigheden ved lige. Omvendt udviser du ansvarlighed over for din kollega, når du siger det.

 

Sig det, som det er

Når du har noget på hjerte, skal du ikke pakke det ind over for din kollega. Sig det, som det er. Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået, hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind. Når du siger det, som det er, udviser du ansvarlighed ved at følge op på, om din kollega har modtaget og forstået dit budskab, som det var ment.

 

Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået,
hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind.

 

Sig det ordentligt

Du kan godt være ærlig og direkte, samtidig med at du siger det på en ordentlig måde. Når du i samtalen balancerer dig, kollegaen og din sag, vil du opleve, at du godt kan give en tilbagemelding uden at virke moraliserende. På denne måde kan du gøre tjenester uden at bære nag. Du kan være kraftfuld uden at virke nedladende, og du kan være rar uden at virke svag. Når du siger din holdning med respekt for dig selv, din kollega og sagen, siger du det ordentligt. Er du sur eller vred, er det måske ikke lige det bedste tidspunkt. Vent hellere ti minutter, til du er kølet ned, og adskil følelser fra fakta. Din kollega kan ikke bruge en mudret tilbagemelding. Sig det ordentligt.

 

At sige det skaber sikkerhed og samhørighed

Når du siger det, siger det, som det er, og siger det ordentligt, betyder det, at dine kolleger ved, at du ikke bærer nag eller går rundt med en uforløst sag. Det skaber sikkerhed hos dine kolleger og gør en stor forskel for jeres trivsel og arbejdsmiljø. Et eksempel er fra Aalborg Kommune, hvis sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed. Det svarer til 96 fuldtidsstillinger (B. Godtberg, 2013). Alligevel møder jeg ofte arbejdsplader, hvor teamet kigger den anden vej, når en kollega melder sig syg eller ikke følger op på sine kunder. For alternativet kunne også være, at teamet sørgede for, at alle mødte på arbejdet eller fulgte op på kunderne. Som regel tror vi fejlagtigt, at en udmelding skaber usikkerhed. På den korte bane kan det naturligvis føles konfronterende, men på den lange bane skaber det både sikkerhed og samhørighed.

 

Aalborg Kommunes sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi
kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed.
Det svarer til 96 fuldtidsstillinger.

 

Når en kollega fra Aalborg Kommune har noget på hjerte, melder han ud – uden at tøve eller spørge om lov. Filosoffen Anders Fogh Jensen har engang beskrevet, hvordan vi har fået en verden af muligheder på bekostning af stor usikkerhed, sådan her:

 

”Man kan ikke vide, om detman gør, er godt nok, eller hvad det skal ende med. Man ved til gengæld, at alt kan lade sig gøre, men at det er ikke sikkert, at det bliver til noget” (A. Jensen, 2009).

 

Sørg for at være den kollega, der udviser kollegial ansvarlighed ved at sige tingene, som de er, og på en ordentlig måde.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society

D. Grossman, 2009, Back Bay Books

 

The Myth of Intrinsic Combat Motivation

B. Newsome, 2010, Journal of Strategic Studies

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski, 2004, Human Resource Management Review

 

Færre syge i Aalborg Kommune

B. Godtberg, 2013, DR P4 Nordjylland

 

Projektmennesket

Anders Fogh Jensen, 2009, Aarhus Universitetsforlag

0

Inspiration

Står du til regnskab?

Staar-du-til-regnskab

 

Når du ved, hvad der forventes af dig, og du har købt ind efter de beslutninger, I har truffet i teamet, er det jeres fælles ansvarlighed, der afgør, om I når i mål. For du har sikkert også oplevet, når der ikke var ansvarlighed i teamet: I undgik ubehagelige samtaler, teamet overholdt ikke vigtige deadlines, og nøgleleverancer endte i vasken. Manglende ansvarlighed kan også ses, når teamet peger opad i organisationen for at forklare en manglende disciplin. Det ses også, når teamet ikke bryder sig om kolleger, der har andre standarder end én selv.

 

Så hvordan opstår ansvarlighed eller ansvarlig adfærd? Det gør det, når du forventer at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre (J. Avey, 2009). Derfor udgør ansvarlighed også roden til succesfulde sociale systemer og dermed teams (D. Frink, 2004). Du kan godt være højt engageret og disciplineret, men når din motivation dykker, er det et højt niveau af ansvarlighed, der gør, at du leverer til tiden, kommer forberedt til møder og generelt overholder de aftaler, du indgår med dig selv og dit team.

 

Ansvarlighed eller ansvarlig adfærd opstår, når du forventer

at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre.

 

Teams og organisationer, der ikke har lært og forstået ansvarlighed, vil højst sandsynligt fejle, ligesom vi så det hos energiselskabet Enron, der sminkede sine regnskaber, eller revisionsfirmaet Arthur Andersen, der makulerede dokumenter (D. Frink, 2004). Finanskrisen blev først beskrevet som en tillidskrise, men da det blev offentligt kendt, at bankdirektører fik store gyldne håndtryk, indså vi, at det var en krise på grund af manglende ansvarlighed (J. Taylor, 2009). Da vi senere blev klar over, at vi havde taget for stort lån i huset og brugt pengene til forbrug, indså vi alle, at den manglende ansvarlighed ikke kun fandtes på direktørgangen, men hele vejen ned til forbrugeren. Selvom nogle pustede mere til ilden end andre, var alle med til at bidrage.

 

Ansvarlighed er i de senere år blevet et varmt tema, og her opstår et centralt spørgsmål: Hvordan skaber man personlig ansvarlighed? Ansvarlighed er et forholdsvis nyt området inden for forskning, men her er, hvad man indtil videre ved:

 

Sådan kan du skabe ansvarlighed hos dig selv

 

  1. Slå dig selv fast
    Da personlig ansvarlighed kun kan opstå i relation til dine kolleger, er det vigtigt, at du fortæller om dine arbejdsopgaver. Fortæl om det niveau, du vil løse dem på, og lav en aftale om, at din kollega skal følge med og blande sig uden at spørge om lov. På den måde får du løbende input, hvilket er med til at holde dig ved ilden og hæve din standard (E. Kandel, 1992).
  2.  

  3. Beløn din kollega
    Hvorfor belønne en kollega for et resultat, han ikke har været en del af? Fordi ansvarlighed er en delmængde af ejerskab (J. Avey, 2009). Uden ejerskab i en opgave vil din kollega ikke føle, at han har ret til at blande sig. Omvendt vil din kollega blande sig, når han føler, at det er nødvendigt, fordi han ved, at det er i orden. Husk på, at for at hæve dit niveau af ansvarlighed har du mere brug for din kollega, end han har brug for dig. Selvom din kollega ikke er aktivt involveret, vil han være en vigtig årsag til din fastholdelse af et højt niveau, og det er i sidste ende det hele værd for dig.
  4.  

  5. Sørg for, at alle kan følge med
    Støv samler sig først i krogene. Det er det samme med personlig ansvarlighed. Din moral bliver sjældent udfordret, når den er til offentligt skue. Når alle kigger, ved du oftest godt, hvad der er det rigtige at gøre – hvad du burde gøre. Det er, når ingen kigger, at din moral bliver testet. Derfor er det vigtigt, at du gør din arbejdsproces så synlig som muligt, ved at din kollega nemt kan følge dit arbejde. Det er vigtigt, at din kollega kan følge processen, uden at det kræver, at du præsenterer. Din personlige ansvarlighed bliver højere, når din kollega kan følge med hvor som helst og når som helst. Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme, hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår, men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.
  6.  

  7. Glæd dig til sejren, og frygt fiaskoen
    Hvis du ikke glæder dig til fremtiden, er det formentlig, fordi den ikke inspirerer dig. Derfor skal du glæde dig til sejren, men du skal også frygte en potentiel fiasko. Aftalen om synlighed med din kollega skal gøre, at du føler skam over for dig selv, hvis du ikke lykkes. Samtidig skal den yderligere give dig skyldfølelse over for din kollega, fordi du ikke har levet op til jeres aftale. Forskning viser, at du skal have en forventning om både positive og negative følelser, hvis du skal lykkes. Først her opstår der personlig ansvarlighed. Forskning viser også, at den bedste kombination af følelser er håb, skyld og skam. Til gengæld er det ikke motiverende, hvis du kun oplever frygt forbundet med at mislykkes (K. Passyn, 2006).

 

Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme,

hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår,

men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.

 

Personlig ansvarlighed gør, at du når i mål, når din motivation dykker – for det gør den altid på din vej mod et mål. Det er vigtigt, at du bruger alle fire punkter. Hvis du kun bruger et af dem, vil det ikke påvirke dit niveau af personlig ansvarlighed. Gennemsigtighed gør det ikke alene (J. Roberts, 2009). Du er nødt til at supplere det med en klar aftale, kollegialt ejerskab, håb og konsekvenser. Gør det, og du højner dit niveau af personlig ansvarlighed effektivt og til gavn for både dig selv, din kollega, dit team og måske endda din familie.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement and Relation to Work Outcomes

J. Avey, B. Avolio, C. Crossley & F. Luthans, 2009, Journal of Organizational Behavior

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski 2004, Human Resource Management Review

 

The Financial Crisis and the Policy Responses: An Empirical Analysis of What Went Wrong

J. Taylor, 2009, National Bureau of Economic Research

 

Peer Pressure and Partnerships

E. Kandel & E. Lazear, 1992, Journal of Political Economy

 

Self‐Accountability Emotions and Fear Appeals: Motivating Behavior

K. Passyn & M. Sujan, 2006, Journal of Consumer Research

 

No One Is Perfect: The Limits of Transparency and an Ethic for ’Intelligent’ Accountability

J. Roberts, 2009, Accounting, Organizations and Society

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0