Tag Archives | beslutninger

Inspiration

Teams, der forulykker, dør i forvirring

Teams-der-forulykker-doer-i-forvirring

 

Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, ofte dør i forvirring. Hvorfor? Det kan også være restauranten, der ikke forstår, hvor gæsterne bliver af, eller produktionsvirksomheden, der ikke kan få kunderne til at genbestille. Det starter med en forvirring, der bliver dødelig, fordi virksomhedens eller teamets opfattelse af situationen ikke længere stemmer overens med realiteterne. I min tidligere artikel beskrev jeg, hvor vigtigt det er, at teams har den samme opfattelse af, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Når det sker, siger man, at teamet deler mentale modeller. I denne artikel beskriver jeg, hvad der sker, når jeres opfattelse af verden er forvrænget, hvad I kan gøre for at undgå det, og hvilken modstand du kan opleve fra de virksomheder eller teams, du forsøger at hjælpe. Vi starter med erfaringerne fra en af flyhistoriens vigtigste ulykker.

 

Det var en torsdag eftermiddag den 28. december 1978. I cockpittet på United Airlines Flight 173 sad kaptajn McBroom (52), first officer Beebe (45) og flight engineer Mendenhall (41), og de var på vej fra Denver til Portland International Airport i Oregon, USA. Kaptajn McBroom, som havde arbejdet 27 år for flyselskabet, havde over 27.600 flyvetimer og var en af selskabets mest erfarne. Hans kollega Beebe havde 13 års anciennitet, og Mendenhall havde 11. Flyveturen skulle vare 2½ time og var ren rutine.

 

Da de var ved at gøre klar til landing, trykkede kaptajn McBroom på knappen for at sænke landingsstellet. Et højlydt bump antydede, at landingsstellet var gået ned, men lampen i cockpittet, der skulle indikere, at det var nede, lyste ikke. Man afbrød derfor landingen og begyndte at cirkulere rundt om lufthavnen for at finde fejlen. Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet. Efter 63 minutter løb flyet tør og måtte nødlande i en skov et stykke fra lufthavnen. Da der ikke var brændstof, brød flyet ikke i brand, hvilket reddede de flestes liv. Ud af de 181 passagerer var der 10 omkomne (R. Reynolds, 2009).

 

Hvordan det erfarne mandskab kunne lave en så banal fejl, gik flyindustrien straks i gang med at undersøge. Der skulle snart vise sig et mønster fra andre flystyrt: I 1963 oplevede Aeroflot Tu-124 nøjagtig samme fejl. I cockpittet fokuserede mandskabet på at finde en fejl ved landingsstellet og løb tør for brændstof efter at have cirkuleret i to timer. SAS Flight 933 og Polish Airlines Flight 007 forulykkede begge, i henholdsvis 1969 og 1972, på grund af at man i cockpittet var alt for fokuseret på at undersøge mindre instrumentfejl. United Airlines Flight 173-ulykken blev en milepæl for flyindustrien, da man herefter fundamentalt redefinerede måden, man trænede piloter på. Fra kun at fokusere på at træne i tekniske færdigheder inkluderede man nu også samarbejde. Af den grund betegnes United Airlines Flight 173-ulykken som en af de mest betydningsfulde ulykker i flyhistorien (D. Noland, 2015).

 

Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet.

 

Ulykken er bl.a. et eksempel på mundheldet ”Operationen lykkedes, men patienten døde”. Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, dør i forvirring (L. Gonzales, 2003). En dødelig forvirring, der starter med, at teamets mentale model ikke længere stemmer overens med realiteterne. Det koster dem livet, fordi deres mentale modeller er grundlaget for deres handlinger. Derfor er det ikke nok, at et team eller en virksomhed deler opfattelsen af, hvad der er deres kritiske udfordring eller løsning, hvis opfattelsen ikke stemmer overens med virkeligheden.

 

Et team har altså to udfordringer:

  1. De skal have samme opfattelse, altså dele deres mentale modeller.
  2. Deres ens opfattelse skal stemme overens med virkeligheden.

 

Det kan lyde banalt, men når vores delte mentale model ikke er korrekt, træffer vi forkerte beslutninger (M. Gary, 2008). Derfor er det helt afgørende, at vi tester, om vores opfattelse også stemmer overens med virkeligheden, inden vi træffer en beslutning. Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.

 

Det kan være lederteamet, der mener, at organisationen primært består af dovne medarbejdere. Sandheden er måske, at medarbejderne mangler ledelse.

 

Det kan være et medarbejderteam, der mener, at ledelsen kun er til for at gøre deres arbejde besværligt. Måske kender ledelsen ikke medarbejdernes udfordringer godt nok til at kunne sætte optimale rammer.

 

Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.

 

Sådan sikrer du, at jeres mentale modeller stemmer overens med virkeligheden, hvis du er en del af teamet

Det er svært at se skoven for bare træer. Inde fra virksomheden eller teamet er det ofte svært at se, når jeres mentale modeller ikke er korrekte. Indefra kan alt umiddelbart se godt ud. I kan have god trivsel, høj arbejdsmoral, få konflikter og høj effektivitet – samtidig med at I arbejder i den forkerte retning. Derfor er det helt centralt, at I har nogle håndtag, hvormed I konstant kan sikre jer, at I ikke fokuserer på lampen i cockpittet, mens flyet løber tør for brændstof.

 

    • Invitér jeres omverden indenfor
      Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges. Sørg derfor for at have en indarbejdet proces, som gør, at I løbende får tilbagemelding fra andre teams, kunder, borgere, patienter mv. Målinger kan give et godt overblik; interviews og løbende dialog giver også en god finger på pulsen. Min erfaring er, at teams og virksomheder, der ikke har dette som en fast procedure, glemmer det og får det gjort alt for sjældent. Der må ikke gå 18 måneder mellem hver måling.

 

  • Få ekspertens synspunkt
    Forskning viser, at du ikke behøver at have et komplet kendskab til den branche, du arbejder i, for at træffe de rigtige beslutninger. Til gengæld er det dokumenteret, at det er helt afgørende, at du har dybt kendskab til opgavens eller problemets fundamentale struktur (S. Mohammed, 2010). Heraf mundheldet ”Djævlen ligger i detaljen”. Udfordringen er, at du ikke er ekspert i alt. En effektiv metode til at vurdere, om jeres mentale model er korrekt, er ved at tale med en udefrakommende ekspert (B.C. Lim, 2006).

 

Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges.

 

Sådan gør du, hvis du ikke er en del af teamet

Hvis du er forandringsagent eller leder af en forandringsproces, kan dit arbejde sammenlignes med en iværksætters. Du bevæger dig hele tiden på kanten af det ukendte og forsøger at sælge noget til medarbejderne, som de ikke umiddelbart kan se, at de har brug for. Den engelske kok Gordon Ramsay har med programmerne ’Kitchen Nightmares’ lavet et helt koncept ud af teams, hvis mentale modeller ikke stemmer overens med omverdenen.

 

 

    • Forvent modstand, og hav ledelsens opbakning
      Jeg vil ikke anbefale, at du bruger Gordon Ramsays metode, men du skal forvente modstand. Husk på, at du formentlig vil møde et team eller en virksomhed, som oplever, at alt går godt internt. I så fald er det nemt at betragte dig som den, der ødelægger den hyggelige stemning. Derfor skal du have ledelsens opbakning, hvis du bliver mødt med benægtelse, vrede og arrogance. De vil blive sure og fornærmede og tage det meget personligt.

 

  • Inkludér fakta fra omverdenen
    I Gordon Ramsays programmer præsenterer han ofte restaurantens ejere og medarbejdere for kundernes holdninger. Selvom det lyder barskt, er det et effektivt middel til at få restauranten ud af sin benægtelse. Sørg derfor for at have fakta med fra omverdenen, som teamet ikke kan benægte.

 

Lyt til jeres tvivl

Tvivl er et stadie mellem overbevisning og fortvivlelse og indebærer usikkerhed eller mistillid. Når vi tvivler, stiller vi typisk spørgsmål ved, hvad der er realiteterne, og afviser rettidig handling, fordi vi er bange for at begå fejl.

 

Nogle teams ønsker ikke at vise sårbarhed og spørger derfor ikke om råd eller hjælp. Erfaringer viser dog, at teamet ofte gør ondt værre ved at forsøge selv at handle sig ud af problemet. I stedet for at se tvivl som noget negativt skal man nok hellere se det som en unik mulighed for at udvikle sig. Tvivl kan også betyde begyndelsen på noget nyt, hvorudfra der opstår ny mening – en klarhed, der gør, at teamet når nye højder sammen.

 

Kilder og yderligere inspiration

Crew Resource Management and Shared Mental Models

R. Reynolds, 2009, Journal of Aviation/Aerospace Education & Research

 

10 Plane Crashes That Changed Aviation

D. Noland, 2015, Popular Mechanics

 

Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why

L. Gonzales, 2003, W. W. Norton & Company

 

Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity

M. Gary, 2008, Strategic Management Journal

 

Metaphor No More: A 15-Year Review of the Team Mental Model Construct

S. Mohammed, 2010, Journal of Management

 

Team Mental Models and Team Performance: A Field Study of the Effects of Team

Mental Model Similarity and Accuracy

B.C. Lim, 2006, Journal of Organizational Behavior

 

0

Inspiration

Forklarer din organisation store beslutninger godt nok?

Forklarer din organisation store beslutninger godt nok

Det spørgsmål stillede man 276 virksomheder, hvoraf følgende svarede ”Ja”: 68 % af den øverste ledelse, 53 % af mellemlederne og 40 % af teamlederne. Resultatet? Kun 34 % af medarbejderne på gulvet vidste, hvorfor organisationen traf store beslutninger, og kunne dermed se meningen med store beslutninger (T. Watson, 2013). Den logiske årsag til, at procenten falder, er, at du ikke kan få andre til at forstå noget, du ikke selv forstår. Det svarer til, at du skal lære mig japansk, uden at du selv forstår japansk.

 

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også. Selvom iværksætteren er uddannet inden for den industri, han arbejder i, opererer han typisk uden for eller på kanten af den. Det gør lederen også. Både iværksætteren og lederen skal kunne formidle, så selv komplekse initiativer giver mening for andre. Giver de mening, kan andre give dem støtte og arbejde sammen om at få dem til at lykkes. Giver de ikke mening, opstår der nemt misforståelser, fnidder og konflikter.

 

Denne artikel handler om, hvordan I danner et fælles billede af mål og middel. Det vil sige, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Det handler med andre ord om, hvordan I deler jeres opfattelse af opgaven, situationen og virkeligheden. At have samme opfattelse er, hvad man kalder for delte mentale modeller.

 

Én mental model, vi ikke forstod, var Lars Løkke Rasmussens, da han i Folketinget skulle forklare den daværende regerings skattepolitik:

 

 

Omvendt var vi helt klar over, hvad Forrest Gump mente, da han sammenlignede livets små overraskelser med en æske fyldt chokolade. Netop fordi skattepolitik er så kompleks, kræver det, at man virkelig øver sig, inden budskabet skal formidles. Når det lykkes, virker det nemt, og når det ikke virker, lyder det komplekst.

 

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også.

 

Legoklodsernes magi

Iværksættere som Steve Jobs og Bill Gates var begge fantastiske til at dele deres mentale modeller med andre. Hvordan ved vi det med sikkerhed? Ellers kunne de ikke have fået deres virksomheder til at vokse, som de gjorde. De var i stand til at dele deres mentale modeller med medarbejdere, leverandører, kunder og investorer. Delte mentale modeller er nemlig som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen. Gør de ikke det, kan vi godt kompensere med lim, søm og skruer, men byggeriet går slet ikke så hurtigt eller bliver lige så fleksibelt, som hvis klodserne passer sammen.

 

Delte mentale modeller er for teamet, hvad knopperne er for legoklodser. Det er jeres fælles udgangspunkt for alt, hvad I foretager jer. Deler I den samme opfattelse af, hvad I skal og hvordan, kan I forudsige hinandens behov og reaktioner i arbejdet (C. Junker, 2010). Omvendt kører samarbejdet hurtigt surt, hvis I ikke deler mentale modeller. Der opstår hele tiden misforståelser, fnidder og diskussioner, der kører i ring. Det dræner jeres energi, arbejdsglæde og moral, for det virker, som om I ikke finder hinanden. Delte mentale modeller er med til at beskrive, forklare og forudsige et teams adfærd og er derfor helt afgørende for jeres præstation (J. Mathieu, 2000). Fordi det er så centralt at have ens opfattelse i samarbejdet, træner elitestyrker i militæret konstant for at dele mentale modeller. Når de er ude på en opgave, og der pludselig sker noget uventet, gør deres delte mentale modeller, at de er i stand til at hjælpe hinanden optimalt i situationen. Derfor kan delte mentale modeller også være et spørgsmål om liv eller død.

 

Delte mentale modeller er som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen.

 

Et team, jeg besøgte

Jeg besøgte et team, hvor en kollega var sur over, at de andre ikke stillede spørgsmål, når han kom med initiativ til en arbejdsopgave: ”Mit forslag er jo ikke det bedste. De viser slet ikke engagement, men går bare i gang.” Jeg spurgte ind til hans tidligere erfaring: ”Betyder det, at du har en oplevelse af, at mennesker kun engagerer sig, når de aktivt forholder sig kritisk, men konstruktivt til den opgave, du foreslår?” ”Ja,” svarede han, hvorefter en kollega brød ind: ”Sådan ser jeg det slet ikke. Jeg synes altid, dine idéer er gode. Når du kommer med dem, tager jeg dem til mig, som var det mine egne, og går i gang med at implementere. Jeg behøver ikke at diskutere oplægget for at engagere mig i det.” Han så lidt skeptisk på sin kollega, men efter noget tid fik de synkroniseret deres forskellige opfattelser af, hvordan engagement også kan se ud. Det skabte forståelse og god energi i teamet.

 

En fejl, vi typisk begår

Den klassiske fejl, vi begår, er, når vi tager for givet, at vores kollega tillægger ord og begreber samme betydning. ”Det må de da vide!” – har du sikkert tænkt om dine kolleger. Det er ikke sikkert, og det er ikke sikkert, at I opdager det, før I kommer under pres, eller der sker noget uventet, hvor I virkelig skal løfte i flok. Forskellen beskriver banken HSBC rigtig godt i sin ’Different Values’-kampagne fra 2008.

 

Forklarer-din-organisation-store-beslutninger-godt-nok-1

 

Forklarer-din-organisation-store-beslutninger-godt-nok-2

 

Forklarer-din-organisation-store-beslutninger-godt-nok-3

 

Hvornår I skal passe på

Måske sidder du og tænker: ”Vi har da ikke oplevet nogen forskelligheder i mit team. Vi er meget ens i vores opfattelse.” Det kan sagtens være. For så længe jeres arbejde går sin vante gang, og dagen eller projektet skrider frem som planlagt, vil I ikke bemærke de store forskelligheder. Udfordringen med forskellige mentale modeller viser sig for alvor, når vi får en opgave, som:

 

  • kommer pludseligt
  • haster
  • er kompleks
  • er ny.

 

Når det sker, så læg mærke til, hvordan I reagerer. Opstår der tvivl og forvirring? Hvis der gør, er det typisk et tegn på, at I ikke deler samme opfattelse af, hvordan opgaven skal gribes an. I bedste fald skal I formentlig bruge en masse tid og energi på at koordinere indsatsen.

 

Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre. Jo bedre I gør det, jo bedre vil I kunne hjælpe hinanden rettidigt og måske komme hinanden i forkøbet – inden I opdager, at I har brug for hjælp. At have den samme mentale model i samarbejdet handler i høj grad om at vide, hvem der har brug for hjælp, hvornår, hvorfor, hvordan og med hvad (J. Mathieu, 2000).

 

Hvilke mentale modeller skal I dele?

For at få en fælles forståelse af, hvad der er målet med jeres samarbejde, og hvordan opgaven skal løses, får du her en oversigt over, hvilke mentale modeller I skal dele. Brug eventuelt denne liste på jeres næste teammøder for at sikre, at I deler samme opfattelse af jeres team, arbejde, opgaver, interaktion og redskaber (S. Converse, 1993). Sådan en gennemgang kan lyde banal, hvorfor mange teams ofte springer øvelsen over og efterfølgende bruger en masse energi på misforståelser, fnidder og konflikter.

 

Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre.

 

Mental model om teamet

Når I deler samme opfattelse af teamet, vil I blive i stand til at forudsige hinandens adfærd og behov. I skal tale om:

 

  • Hvem ved hvad?
  • Hvem kan hvad?
  • Hvem har hvilke holdninger?
  • Hvem har hvilke præferencer?
  • Hvem har hvilke tilbøjeligheder?

 

Mental model om arbejdet og opgaven

Når I deler samme opfattelse af arbejdet og jeres opgaver, vil I være i stand til at afstemme forventninger til, hvordan en opgave skal løses, samt hvordan I skal reagere på hasteopgaver. I skal tale om:

 

  • Hvilke procedurer bruger vi?
  • Hvad kan uforudsete hændelser være?
  • Hvilke scenarier kan opstå?
  • Hvilken strategi bruger vi?
  • Hvilke miljømæssige hensyn har vi?

 

Mental model om teamets interaktion med hinanden

Når I deler samme opfattelse af jeres interaktion, vil I have et stærkt sæt normer, som regulerer teamets adfærd. På den måde undgår I, at nogen taler ned til hinanden, mobning, chikane og generel dårlig kommunikation. I skal tale om:

.

  • Hvad er vores roller og ansvar?
  • Hvem kan vi få information fra?
  • Hvad er ordentlig opførsel?
  • Hvilke kommunikationskanaler bruger vi?
  • Hvordan er vi afhængige af hinandens roller?
  • Hvordan er informationsflowet?

 

Mental model om teknologi og udstyr

Hvis I har et kendskab til og forståelse af den teknologi og det udstyr, I hver især arbejder med, vil I kunne hjælpe og give hinanden sparring, når det sætter ud eller driller. I skal tale om:

.

  • Hvordan fungerer det?
  • Hvad er dets begrænsninger?
  • Hvad er der af potentielle problemer?

 

Sådan deler I jeres mentale modeller (P. Senge, 1990)

Min erfaring er, at misforståelser og fnidder i samarbejdet virkelig kan dræne et teams energi. Derfor oplever jeg også, at når teamet arbejder med at dele sine mentale modeller, får de en enorm mængde fornyet energi. Når I sætter jer til bords og går i gang, anbefaler jeg, at I bruger følgende spilleregler:

 

  1. Vær ikke for mange ved bordet. Jo flere I er i teamet, jo mere komplekst bliver det at få den samme mentale model. Som tommelfingerregel tæller et team 2-9 personer. Statistisk er det optimale antal deltagere i et team, der skal træffe beslutninger, 4,6 personer (R. Hackman, 1970).

 

  1. Synliggør forskellene mellem, hvad I siger, og hvad I gør. Det kan være, at vi siger, at vi ønsker fællesskabsfølelse og arbejdsglæde, men tillader uløste konflikter.

 

  1. Pointér, når I går fra at observere til at generalisere. Det kan være, at I observerer en kollegas specifikke adfærd, men tænker, at det nok er noget, alle gør. Det er helt essentielt, at I ikke tager for givet, at vi ser forskelligt på, hvordan verden er eller bør se ud.

 

  1. Udtryk, hvad I virkelig tænker. I kan ikke tage for givet, at I kan læse hinandens tanker, selvom I er gamle kolleger. Det er helt afgørende, at I kan tale frit og åbent.

 

  1. Diskutér, hvordan I mener, situationen forholder sig, og hvordan opgaven eller problemet skal løses. Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed. For at dele en mental model skal I også nå til enighed, og det gør I kun ved at drøfte det ærligt. I må gerne være uenige og have konflikter om valg af mental model, så længe jeres konflikt er konstruktiv. I skal med andre ord være sikre på, at en afvisning ikke bliver taget personligt eller følelsesladet.

 

  1. Afgræns, hvad og hvor længe I diskuterer. At dele mentale modeller kræver disciplin. Jeg har haft god erfaring med brug af Parkinsons lov i ledergrupper. Den hedder: ”Arbejdet tager den tid, der er afsat til det.” Vælg ét emne, og afsæt 30 eller 60 minutter til diskussion. Lad en af deltagerne skrive referatnoter til et fælles dokument, så I kan gå tilbage og revidere, når der kommer nye kolleger i teamet.

 

Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed.

 

Siloens pris

En leder gider ikke spilde tid på fnidder og bøvl med sine medarbejdere og kan orkestrere arbejdet ved præcist at fortælle, hvem der skal gøre hvad. På den måde fratager han teamet enhver form for styring og koordinering. På den måde spiller det ingen rolle, hvis medlemmerne har forskellige opfattelser. Silotanken giver lederen nogle hurtige resultater, fordi teamet er effektivt fra dag ét, men det er også, hvad jeg vil kalde en meget optimistisk leder. Optimistisk, fordi det går godt, så længe han kan forudsige, hvad der vil ske. Problemet er, at verden ikke er forudsigelig. Lige så snart der opstår en hasteopgave, og arbejdsbyrden bliver forskudt, skal medlemmerne kunne tage fra hos hinanden. At trække i samme retning kræver koordination, og koordination kræver, at man deler samme opfattelse. For når medarbejderne ikke er vant til at løse opgaver i fællesskab, kommer deres forskellige verdenssyn lynhurtigt til udtryk. Det skaber nemt splid, konflikter og frustrationer.

 

Nogle af dem, jeg har mødt, der betaler siloens pris, er folkeskoler og  erhvervsskoler. Lærerne fortæller mig, at reformer tvinger dem til at samarbejde på en helt ny måde. Tidligere har de arbejdet helt selvstændigt, og nu skal de koordinere forberedelse, skemaplanlægning mv. Det kræver en masse ny energi og skaber naturligt frustration.

 

En anden branche, jeg har mødt, som betaler siloens pris, er advokatbranchen. Her fortæller advokater mig, at de i mange år har arbejdet som en virksomhed i virksomheden. I dag er deres ydelser næsten udelukkende skræddersyede, men presset fra bl.a. supermarkeder, banker og ejendomsmæglere gør, at markedet for deres skræddersyede løsninger i fremtiden vil være marginalt i forhold til i dag. De mener, at i fremtiden vil vi købe advokatydelser, som vi køber jakkesæt og får lagt bukserne op. Det kræver en helt ny tankegang, som tager tid.

 

Til gengæld er der også meget at hente, når vi nedbryder siloerne. Inden for flyindustrien har man for længst gjort det i cockpittet. Før i tiden var der silo mellem kaptajnen og piloten. I dag er flysikkerheden væsentlig højnet ved at lade delte mentale modeller indgå som en helt essentiel del af træningen (R. Reynolds, 2009). Det samme har man gjort på hospitalerne. Her havde speciallægerne samme status som kaptajnerne. I dag har man forhøjet patientsikkerheden væsentligt ved at inkludere delte mentale modeller i deres træning (H. King, 2008).

 

Hvad med jer? Har I nogle mentale modeller, der skal deles? Uanset om du er leder eller ej, kan du jo starte med at spørge rundt i teamet, hvad de andre forstår ved jeres vision, mission og værdier.

 

Kilder og yderligere inspiration

Only One-Quarter of Employers Are Sustaining Gains From Change Management Initiatives

Towers Watson, 2013

 

Shared Mental Models: A Conceptual Analysis

C. Junker, 2010, Springer International Publishing

 

The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance

J. Mathieu, 2000, Journal of Applied Psychology

 

Shared Mental Models in Expert Team Decision Making

S. Converse, 1993, Individual and Group Decision Making

 

The Fifth Discipline

P. Senge, 1990, Doubleday Business

 

Effects of size and task type on group performance and member reactions

R. Hackman, 1970, Sociometry

 

Crew Resource Management and Shared Mental Models

R. Reynolds, 2009, Embry-Riddle Aeronautical University

 

TeamSTEPPS™: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety

H. King, 2008, Agency for Healthcare Research and Quality (US)

 

0

Inspiration

Står du til regnskab?

Staar-du-til-regnskab

 

Når du ved, hvad der forventes af dig, og du har købt ind efter de beslutninger, I har truffet i teamet, er det jeres fælles ansvarlighed, der afgør, om I når i mål. For du har sikkert også oplevet, når der ikke var ansvarlighed i teamet: I undgik ubehagelige samtaler, teamet overholdt ikke vigtige deadlines, og nøgleleverancer endte i vasken. Manglende ansvarlighed kan også ses, når teamet peger opad i organisationen for at forklare en manglende disciplin. Det ses også, når teamet ikke bryder sig om kolleger, der har andre standarder end én selv.

 

Så hvordan opstår ansvarlighed eller ansvarlig adfærd? Det gør det, når du forventer at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre (J. Avey, 2009). Derfor udgør ansvarlighed også roden til succesfulde sociale systemer og dermed teams (D. Frink, 2004). Du kan godt være højt engageret og disciplineret, men når din motivation dykker, er det et højt niveau af ansvarlighed, der gør, at du leverer til tiden, kommer forberedt til møder og generelt overholder de aftaler, du indgår med dig selv og dit team.

 

Ansvarlighed eller ansvarlig adfærd opstår, når du forventer

at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre.

 

Teams og organisationer, der ikke har lært og forstået ansvarlighed, vil højst sandsynligt fejle, ligesom vi så det hos energiselskabet Enron, der sminkede sine regnskaber, eller revisionsfirmaet Arthur Andersen, der makulerede dokumenter (D. Frink, 2004). Finanskrisen blev først beskrevet som en tillidskrise, men da det blev offentligt kendt, at bankdirektører fik store gyldne håndtryk, indså vi, at det var en krise på grund af manglende ansvarlighed (J. Taylor, 2009). Da vi senere blev klar over, at vi havde taget for stort lån i huset og brugt pengene til forbrug, indså vi alle, at den manglende ansvarlighed ikke kun fandtes på direktørgangen, men hele vejen ned til forbrugeren. Selvom nogle pustede mere til ilden end andre, var alle med til at bidrage.

 

Ansvarlighed er i de senere år blevet et varmt tema, og her opstår et centralt spørgsmål: Hvordan skaber man personlig ansvarlighed? Ansvarlighed er et forholdsvis nyt området inden for forskning, men her er, hvad man indtil videre ved:

 

Sådan kan du skabe ansvarlighed hos dig selv

 

  1. Slå dig selv fast
    Da personlig ansvarlighed kun kan opstå i relation til dine kolleger, er det vigtigt, at du fortæller om dine arbejdsopgaver. Fortæl om det niveau, du vil løse dem på, og lav en aftale om, at din kollega skal følge med og blande sig uden at spørge om lov. På den måde får du løbende input, hvilket er med til at holde dig ved ilden og hæve din standard (E. Kandel, 1992).
  2.  

  3. Beløn din kollega
    Hvorfor belønne en kollega for et resultat, han ikke har været en del af? Fordi ansvarlighed er en delmængde af ejerskab (J. Avey, 2009). Uden ejerskab i en opgave vil din kollega ikke føle, at han har ret til at blande sig. Omvendt vil din kollega blande sig, når han føler, at det er nødvendigt, fordi han ved, at det er i orden. Husk på, at for at hæve dit niveau af ansvarlighed har du mere brug for din kollega, end han har brug for dig. Selvom din kollega ikke er aktivt involveret, vil han være en vigtig årsag til din fastholdelse af et højt niveau, og det er i sidste ende det hele værd for dig.
  4.  

  5. Sørg for, at alle kan følge med
    Støv samler sig først i krogene. Det er det samme med personlig ansvarlighed. Din moral bliver sjældent udfordret, når den er til offentligt skue. Når alle kigger, ved du oftest godt, hvad der er det rigtige at gøre – hvad du burde gøre. Det er, når ingen kigger, at din moral bliver testet. Derfor er det vigtigt, at du gør din arbejdsproces så synlig som muligt, ved at din kollega nemt kan følge dit arbejde. Det er vigtigt, at din kollega kan følge processen, uden at det kræver, at du præsenterer. Din personlige ansvarlighed bliver højere, når din kollega kan følge med hvor som helst og når som helst. Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme, hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår, men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.
  6.  

  7. Glæd dig til sejren, og frygt fiaskoen
    Hvis du ikke glæder dig til fremtiden, er det formentlig, fordi den ikke inspirerer dig. Derfor skal du glæde dig til sejren, men du skal også frygte en potentiel fiasko. Aftalen om synlighed med din kollega skal gøre, at du føler skam over for dig selv, hvis du ikke lykkes. Samtidig skal den yderligere give dig skyldfølelse over for din kollega, fordi du ikke har levet op til jeres aftale. Forskning viser, at du skal have en forventning om både positive og negative følelser, hvis du skal lykkes. Først her opstår der personlig ansvarlighed. Forskning viser også, at den bedste kombination af følelser er håb, skyld og skam. Til gengæld er det ikke motiverende, hvis du kun oplever frygt forbundet med at mislykkes (K. Passyn, 2006).

 

Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme,

hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår,

men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.

 

Personlig ansvarlighed gør, at du når i mål, når din motivation dykker – for det gør den altid på din vej mod et mål. Det er vigtigt, at du bruger alle fire punkter. Hvis du kun bruger et af dem, vil det ikke påvirke dit niveau af personlig ansvarlighed. Gennemsigtighed gør det ikke alene (J. Roberts, 2009). Du er nødt til at supplere det med en klar aftale, kollegialt ejerskab, håb og konsekvenser. Gør det, og du højner dit niveau af personlig ansvarlighed effektivt og til gavn for både dig selv, din kollega, dit team og måske endda din familie.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement and Relation to Work Outcomes

J. Avey, B. Avolio, C. Crossley & F. Luthans, 2009, Journal of Organizational Behavior

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski 2004, Human Resource Management Review

 

The Financial Crisis and the Policy Responses: An Empirical Analysis of What Went Wrong

J. Taylor, 2009, National Bureau of Economic Research

 

Peer Pressure and Partnerships

E. Kandel & E. Lazear, 1992, Journal of Political Economy

 

Self‐Accountability Emotions and Fear Appeals: Motivating Behavior

K. Passyn & M. Sujan, 2006, Journal of Consumer Research

 

No One Is Perfect: The Limits of Transparency and an Ethic for ’Intelligent’ Accountability

J. Roberts, 2009, Accounting, Organizations and Society

0

Inspiration

Del dit ’hvorfor’

Del-dit-hvorfor v1

 

Uanset om du er leder eller ej, er jeg sikker på, at du har deltaget i et møde, hvor gamle diskussioner kørte i ring. Én kom med et forslag, og straks begyndte teamet at tøve og tvivle. ”Hvad nu, hvis det ikke går?” – ”Vi kunne også gøre noget helt andet …” – ”Lad os mødes igen og snakke videre …” Den primære grund til, at så mange møder og beslutninger ikke bakkes op med engagement, er enten, at der er uklarhed om mødets formål, eller at teamet ikke er enigt om formålet.

 

Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet (G. Moorhead, 1991). Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener, tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre. Enighed er fint, men at vente på, at alle intellektuelt bliver enige om en beslutning, er jeres sikre vej til middelmådighed, forsinkelser og frustration. I et team handler engagement paradoksalt om at acceptere og bakke op om den beslutning, der træffes, også selvom du ikke naturligt er enig – især når den optimale beslutning ikke kan findes.

 

Du skaber engagement i dit team ved at dele dit ’hvorfor’ (S. Sinek, 2011). Når du gør det, er det vigtigt, at du investerer tid og energi i at fortælle teamet om dit ’hvorfor’. Teamet skal have mulighed for at kunne vende og dreje opgavens eller projektets ’hvorfor’. Jo tidligere I er i arbejdsprocessen, jo flere kræfter bør du investere i at dele det. Det kræver hverken, at du er folkeforfører eller uddannet skuespiller. Ud over tid og energi kræver det, at du er åben og ærlig og viser lidt sårbarhed. Så opstår din autenticitet, og langsomt, men sikkert vil dit team købe dit ’hvorfor’.

 

Som sociale væsener er vi naturligt tiltrukket af at være en del af noget større. Følelsen af at høre til, være i kontakt med og føle sig sikker på er fundamentalt for os. Derfor vil dit ’hvorfor’ opfylde et naturligt behov hos dine kolleger (J. Hart, 2009).

 

Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet.

Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener,

tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre.

 

Har du et ’hvorfor’, så har du også et ’hvordan’ og et ’hvad’

Når dit ’hvorfor’ også er blevet til teamets, vil du opleve, at I får et fælles engagement. Husk, at dit ’hvorfor’ betyder, at du ved, hvorfor du gør det, du gør. Jo større dit ’hvorfor’ er, jo større er dit engagement. At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste. Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på, at det, I gør, også er det rigtige. Jeres ’hvordan’ er de handlinger, der virkeliggør det, I tror på. Herefter kommer jeres ’hvad’, som er resultatet af jeres handlinger som team (J. Hackman, 2011).

 

Når teamet har købt dit ’hvorfor’, skal engagementet dirigeres over i jeres ’hvordan’. Det gør I, ved at alle bringer deres idéer og holdninger på bordet, så hver en sten hurtigt kan vendes og diskuteres. Hvis I ikke kan nå til enighed inden for den afsatte tid, vil du være nødt til at træffe en beslutning for teamet. Det vil typisk være lederen, der laver afgørelsen, men ikke nødvendigvis. Er det dig, der træffer beslutningen, behøver du ikke at frygte, hvis hele teamet ikke er 100 % enigt i beslutningen. Engagerede teams vil automatisk søge at gøre det, der er bedst for teamet. Som mennesker er vi langt mere fornuftige, end vi ofte selv tror. Det er en myte, at teams skal have deres vilje for at engagere sig i en beslutning. Så længe teamet er blevet hørt og lyttet til, og der er givet en klar begrundelse for beslutningen, vil det også acceptere, at det ikke var deres forslag, der blev valgt denne gang (L. Arams, 2013).

 

At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste.

Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på,

at det, I gør, også er det rigtige.

 

Den omvendte pyramide

Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream”. Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’. Jeg skulle holde en workshop for en organisation, hvor det overordnede tema var tillid. Da jeg spurgte en projektleder, hvorfor de havde valgt tillid som tema, svarede hun: ”Det er noget, direktionen har valgt.” På trods af at hun arbejdede på fuld tid på deres ’projekt tillid’, var hun ikke helt klar over, hvorfor tillid havde fået dette ekstra fokus. Den omvendte pyramide opstår, når du som leder bruger det meste af din tid på at formidle, hvad der skal gøres hvordan, i stedet for at fastsætte, hvorfor det skal gøres. Resultatet er, at det meste af din organisation godt ved, hvad den skal gøre, men ikke hvorfor, og det kan mærkes på jeres engagement. Det burde være lige omvendt. Du skal bruge kræfterne på at få organisationen til at købe dit ’hvorfor’ og herefter dit ’hvordan’ og ’hvad’.

 

Eksempel fra Steve Jobs på ’hvorfor’, ’hvordan’ og ’hvad’

I denne video præsenterer Steve Jobs Apples nye opfindelse iPaden. I starten af præsentationen viser han, hvordan teamet er gået fra ’hvorfor’ til ’hvordan’ og videre til ’hvad’ (S. Jobs, 2010):

 

 

  • iPad-projektets ’hvorfor’: ”Er der plads til en ny kategori mellem smartphones og bærbare computere?”
  • iPad-projektets ’hvordan’: ”Genstanden skal være langt bedre til nogle nøgleopgaver end en smartphone og en bærbar computer.”
  • iPad-projektets ’hvad’: ”For at kunne udfylde en ny kategori skal genstanden være bedre til at browse, maile mv. end en smartphone og en bærbar computer.”

 

Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream.”

Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’.

 

Sådan gør du

    1. I starten af jeres møde: Beslut, hvornår I skal træffe en beslutning
      Hvis jeres møde kræver, at I skal træffe en beslutning, skal I som det første aftale et fast tidspunkt for, hvornår I skal træffe beslutningen. Det er lettere at runde diskussionen af, når der er en klar tidsfrist. Bekræft over for teamet, at det værste er handlingslammelse, fordi I ikke kan beslutte jer (E. Rassina, 2005). Gør alle i mødelokalet klart, at kun meget få beslutninger er uigenkaldelige, og at jeres kurs uanset hvad formentlig skal korrigeres undervejs. Hvis tid er jeres knappe faktor, hvilket det typisk er, gælder dette gamle udsagn: ”En hurtig og forkert beslutning er bedre end en langsom og rigtig.”

 

  1. I slutningen af et møde: Skab klarhed om, hvad I har besluttet
    Når I har truffet en beslutning, så afslut mødet med at aftale, hvad der skal kommunikeres videre til andre. Vigtig information drukner, fordi vi ikke selekterer, hvad vi mailer til hvem. I stedet sender vi alt rundt til alle. Hvis alt er lige vigtigt, er intet vigtigt. Når I strukturerer jeres aftaler, bliver det mere klart, hvad I er blevet enige om. Det sikrer, at alle har den samme forståelse af jeres beslutninger.

 

”Jeg er ikke leder – hvorfor skal jeg tage stilling?”
Dette spørgsmål møder jeg ofte. Enhver engageret organisation er startet med én person eller et team, der havde en drøm om at skabe noget større end sig selv. Det er nemt at reagere på manglende engagement i teamet med manglende engagement. Se det hellere som din mulighed for at hjælpe dine kolleger fremad. Mist ikke modet, selvom ikke alle køber dit ’hvorfor’ lige med det samme. Dit team har både ’hvorfor’- og ’hvordan’-typer, og de motiveres forskelligt:

  • ’Hvorfor’-typer er visionære.
  • ’Hvordan’-typer vil have struktur og processer.

 

I har begge lige meget brug for hinanden: ’Hvordan’-typen mister engagementet uden et ’hvorfor’, og ’hvorfor’-typen kommer ikke fra start uden et ’hvordan’.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Group Decision Fiascoes Continue: Space Shuttle Challenger and a Revised Groupthink Framework

G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action

S. Sinek, 2011, Penguin

 

In Tough Times, Help Your Team Remember Their Purpose

J. Hart, 2009, Harvard Business Publishing

 

Specify a Compelling Team Purpose

J. Hackman, 2011, Harvard Business Publishing

 

Study: Hearing Music as Beautiful Is a Learned Trait

L. Abrams, 2013, The Atlantic

 

Steve Jobs’ præsentation af iPad

S. Jobs, 2010, Apple

 

Indecisiveness and the Interpretation of Ambiguous Situations

E. Rassina & P. Murisa, 2005, Personality and Individual Differences

0

Inspiration

Hvorfor gode teams træffer dårlige beslutninger

hvorfor gode teams traeffer daarlige beslutninger

 

Hvordan kan det være, at gode teams med højtuddannede medlemmer og mange års erfaring igen og igen træffer dårlige beslutninger? Den primære årsag er, at medlemmerne ikke har lyst til at træde uden for fællesskabet og sige deres ærlige mening. Derfor er det helt afgørende, at du som leder eller medlem ved, hvordan du faciliterer en konstruktiv konflikt. Når du gør det, vil der til gengæld være høj sandsynlighed for, at I træffer de rigtige beslutninger. Du har sikkert oplevet en situation som denne:

 

Det er søndag eftermiddag, og Ole er på besøg hos svigerforældrene med sin kone. Efter et stykke tid foreslår svigerfar: ”Skal vi ikke køre til Møns Klint?” ”God idé!” siger svigermor. Ole kigger på uret og den grå himmel. Det er en køretur på halvanden time, men han vil ikke træde uden for gruppen, så han siger: ”Det lyder fint med mig. Jeg håber bare, at din datter også vil med.” Oles kone svarer straks: ”Selvfølgelig vil jeg det. Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har været ved Møns Klint.”

 

Turen er lang og kedelig. Maden i det nærliggende cafeteria er lige så kedelig. Det er begyndt at regne. En gåtur, der burde have varet fem minutter, strækkes til 20 minutter nu, da de har kørt så langt. Drivvåde sætter de sig ind i bilen og kører hjemad. Oles kone og hans svigermor falder hurtigt i søvn på bagsædet, og der bliver ikke talt så meget foran.

 

Da de endelig er hjemme, siger én uærligt: ”Det var da en dejlig tur – var det ikke?” Svigermor siger, at hun faktisk hellere ville være blevet hjemme, men tog med, fordi de tre andre var så begejstrede for idéen. Ole tager også chancen: ”Det var heller ikke et hit for mig. Jeg tog kun med for at gøre jer andre glade.” Herefter ser hans kone overrasket på ham: ”Jeg tog kun med for at gøre dig glad. Ellers havde jeg da aldrig taget til Møns Klint i regnvejr.” Svigerfar kigger ned i jorden og indrømmer, at han kun foreslog det, da han tænkte, at de ellers ville kede sig.

 

Med mudrede sko, fugtigt tøj og sultne maver kigger alle forbløffet på hinanden. Hvorfor traf de en beslutning, som ingen ønskede? Alle ville hellere have slappet af, men ingen sagde noget.

 

Vi kender alle situationen, og når det sker i familielivet, trækker vi på smilebåndet. Udfordringen er bare, at dårlige beslutninger i arbejdslivet koster arbejdspladser (L. Perlow, 2003), og dårlige beslutninger blandt politikere fører lande i recession og koster menneskeliv (D. Badie, 2010).

 

Irving Janis var professor ved Yale University i Californien, USA, og brugte størstedelen af sit liv på at studere, hvorfor nogle teams forsøgte at minimere konflikter og nå til enighed uden tilstrækkeligt at analysere, teste og evaluere deres idéer (M. Turner 1998). Han opfandt begrebet gruppetænkning, som opstår, når vi mener, at enighed i teamet er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger. Det opstår typisk i teams med høj grad af samhørighed.

 

Gruppetænkning opstår, når vi mener, at enighed i teamet
er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger.

 

Som team kan vi ikke sikre os mod gruppetænkning ved at være højt nok uddannet eller have lang nok anciennitet. Hændelser, som da japanerne bombede Pearl Harbor i 1941, som da rumfærgen Challenger eksploderede i 1986, eller da Swissair gik konkurs i 2002, er klassiske eksempler på dygtige teams, der var under pres og ikke længere så objektivt på deres data. Medlemmerne forsimplede deres udfordring og gjorde alt for at undgå individuel tænkning og kreative indfald.

 

Ved Pearl Harbor var man overbevist om, at den amerikanske flåde var afskrækkende nok til, at japanerne ikke ville angribe (I. Janis, 1972). Ved rumfærgen Challenger pressede NASA en underleverandør til at melde alt klar, på trods af at underleverandøren tidligere havde frarådet opsendelse (G. Moorhead, 1991). Hos Swissair mente ledelsen, at de som virksomhed kunne vækste sig ud af krisen. I stedet for at samarbejde med andre flyselskaber fordoblede ledelsen antallet af medarbejdere, og selskabet gik konkurs (H. Krapf, 2002).

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning. Det er helt afgørende, at I har konflikter og holder fokus på bolden – frem for manden. Det modsatte af konflikter er ikke harmoni, men ligegyldighed og manglende engagement. Og når teamet forsøger at opnå enighed, dækker det ofte over frygten for, at der under vandoverfladen potentielt kan ligge en konflikt, som teamet forsøger at undgå.

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning.

 

Er I gode til at håndtere konflikter i teamet, er I også bedre i stand til at træffe gode beslutninger. Det skyldes, at I opnår en større grad af forståelse for, hvad I diskuterer. I vil drage mere information ind i debatten, og jeres beslutningsproces vil være hurtigere, når I diskuterer engageret med paraderne nede (M. Deutsch, 2006):

 

Konstruktive konflikter, beslutningshastighed og præstation hænger sammen
For teams, hvor tid er den væsentligste faktor, kan du bruge den gamle militæranalogi, der siger, at en hurtig forkert beslutning er bedre end en langsom rigtig beslutning. Når vi holder tilbage for at dykke ned under overfladen, handler det typisk om, at vi som sociale væsener gerne vil være en del af gruppen.

 

Byt briller
Det er helt afgørende, at jeres team er i stand til at have konflikter sammen. Derfor er det vigtigt, at I en gang imellem bytter briller, så I ikke pludselig tænker: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Her er et par forskellige briller, I kan bytte rundt på (A. Furnham, 1993):

 

  • Idémand: Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.
  • Kontaktskaber: Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter.
  • Koordinator: Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.
  • Opstarter: Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.
  • Analysator: Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.
  • Formidler: Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.
  • Organisator: Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
  • Afslutter: Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.
  • Specialist: Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærkt fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.

 

Det er naturligt vigtigt for os som sociale væsener, at vi er en del af gruppen. Men hvis vi ikke bytter briller og agerer Djævlens advokat, den visionære og den handlingsorienterede, kan vi hurtigt ende med at se på hinanden med stor forbløffelse og spørge: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Det var der jo ingen, der ønskede.”

 

Min oplevelse med at facilitere konflikter i teams er, at frygten bunder i manglende tillid til, at teamet vil kunne komme op til overfladen sammen, når det først dykker. Omvendt ser jeg igen og igen, at når teams bliver guidet og oplever komfort med konflikter, får de en helt særlig energi. Når de opdager, at de er langt stærkere, end de hidtil troede, og kan træde ud af komfortzonen for at træffe nogle af de svære beslutninger, stiger selvtilliden i teamet markant. Det er en fantastisk oplevelse.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Is Silence Killing Your Company?
L. Perlow, 2003, Harvard Business School

 

Groupthink, Iraq, and the War on Terror
D. Badie, 2010, Foreign Policy Analysis

 

Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research
M. Turner & A. Pratkanis, 1998, Organizational Behavior and Human Decision Processes

 

Victims of Groupthink
I. Janis, 1972, Houghton Mifflin Harcourt

 

Groupthink: Definition & Examples
NASA, 1986

 

Group Decision Fiascoes Continue
G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

The Grounding
H. Krapf, 2002, IMD

 

The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice
M. Deutsch, P. Coleman & E. Marcus, 2006, Jossey-Bass

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

A Psychometric Assessment of the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory
A. Furnham, H. Steele & D. Pendleton, 1993, Journal of Occupational and Organizational Psychology

0

Inspiration

Beslutninger i teamet

Beslutninger i teamet

 

Hvordan træffer I beslutninger i teamet? Næste gang I holder møde, så tænkt på løven og gazellen.

Når gazellen vågner på savannen, ved den, at den skal løbe hurtigere end løven for at overleve. Når løven vågner, ved den, at den skal løbe hurtigere end gazellen for ikke at gå sulten i seng.

 

Uanset om du er løve eller gazelle – uanset om du har fuld fart i karrieren, eller du kæmper med at blive omstillingsparat – handler det om, at når solen står op, så skal du kunne løbe hurtigt.

 

Husk: Det er bedre at træffe dårlig beslutninger end ingen beslutninger. Hvis du går for længe rundt i cirkler, ender du hurtigt som en god snack for løven.

 

Tag en dyb indånding, find modet til at træffe beslutninger i dag … nu!

 

/Martin
Gudskelov det snart er mandag

0

Inspiration

Når teamet skal træffe beslutninger

Når-teamet-skal-træffe-beslutninger-1

Når teamet skal træffe beslutninger, afhænger dets succes ikke nødvendigvis af, om det træffer gode og dårlige, men af hvorvidt det korrigerer sin kurs. Hvis ikke kan teamet ricikere at skabe en såkaldt hvid elefant. Læs her om hvad det er, og hvad du kan gøre for, at I ikke ender i samme situation som nogle af disse teams.

 

Udtrykket “en hvid elefant” stammer fra Østasien, hvor man i Burmesien anser albinoelefanter for hellige. De er meget skrøbelige, kan ikke arbejde og skal passes med den største omhu. Skulle man forære en hvid elefant til nogen, ville man give den til sin værste fjende, for pasningen af den ville forvalte al formue.

 

Et eksempel på en hvid elefant er Londons Millinium Dome, som den britiske regering byggede for at fejre årtusindeskiftet, men lige siden har det været – og er stadig – en gigantisk underskudsforretning. Et andet eksempel er, at man i forbindelse med sommer-OL i 1976 byggede et olympisk stadium i Montreal. Det kostede 2,3 milliarder dollars at bygge og står i dag tomt det meste af året. I Nordkorea gik man i gang med at opføre Ryugyong Hotel som pendant til store vestlige monumenter som Sears Tower. Hotellet står i dag som en tom betonskal og vil formentlig aldrig blive færdigbygget. Projektet kostede 2% af det nordkoreanske BNP. Concorden er et kendt eksempel på en hvid elefant. Kun 14 fly nåede at se dagens lys på trods af, at udviklingsomkostningerne svarede til over hundrede fly. Concorden blev aldrig en økonomisk succes og fløj sidste gang i 2005. Kritikere af den amerikanske rumfærge vil også mene, at den er en af USA’s store hvide elefanter i forhold til andre former for rumfærd.

 

Nogle projekter starter som hvide elefanter, men ender alligevel med at skifte kulør. World Trade Center fik hurtigt kælenavnene Nelson og David efter de to Rockefeller-brødre, som stædigt insisterede på projektet på trods af Manhattans faldende huspriser i midten af 70’erne. London har også haft sin hvide elefant i form af The Ducklands. Et gigantisk byggeprojekt der kulminerede med 80’ernes mætning af markedet. Bygningerne stod tomme og var til stor gavn for britisk satire, men er i dag blevet et finansielt centrum.

 

Sådan gør du, for at dit projekt ikke ender som en hvid elefant:

 

1) Se de grufulde sandheder i øjnene. Ofte bruger vi eufemismer til at blødgøre tingene: “Jeg kom lidt for sent” – nej, du kom for sent. “Jeg ryger nok lidt for meget,” – nej, du ryger… for meget. En eufemisme pakker tingene ind, lægger et røgslør over problemerne og giver os intet incitament til at handle. Se derfor de grufulde sandheder i øjnene, også selv om der er smerte forbundet med det.

 

 

2) Se den nye fremtid du gerne vil skabe – og den skal være positiv. Har du erkendt, at du er ved at bygge en hvid elefant, så er du nødt til at se en anden og ny fremtid, der giver dig energi. Her nytter det ikke at være pessimistisk, hvilket typisk kommer af en frygt for at blive såret. Til gengæld kræver det mod. Find derfor modet til at gøre det, du virkelig gerne vil – i stedet for at lede efter motivationen i noget, som du basalt set ikke gider. På den måde er energi ikke længere noget, du skal lede efter – men noget, du skal forsøge at styre.

 

 

3) Skab dig en ny fremtid. Når du har set den verden, du gerne vil skabe, skal du gøre det. Omgiv dig med mennesker, der giver dig energi. Nogle mennesker får os til at stråle, hvor vi i selskab med andre slet ikke stråler. Brug derfor mindre tid med mennesker, der trækker dig ned, og mere tid med dem, der trækker dig op.

 

 

Rigtig god fornøjelse!

/Martin

0

Inspiration

Forandringsparat til en 10-meter?

Forandringsparat til en 10-meter?

Er du forandringsparat? Har du nogensinde stået over for en stor forandring og tænkt: “Men jeg føler mig slet ikke parat”? I så fald – velkommen i klubben!

 

Måske står du over for en forfremmelse, et nyt job, en uddannelse eller en stor opgave, hvor du tænker: “Potentialet er helt vildt stort, men hvad nu, hvis det er det forkerte valg?”

 

Ikke alle beslutninger, vi træffer i livet, ligger som sten i maven. Nogle beslutninger kan også føles som at stå ved kanten af 10-meter-vippen, hvor du slet ikke er sikker. Du kigger 10 meter ned til vandet og de 4 ekstra bonusmeter ned til bassinets bund. Hjertet banker, for du er slet ikke parat til at dø. I mellemtiden er køen bag dig blevet for lang til, at du kan vende om, så nu er der kun én vej: Spring ud i det uvisse.

 

Forsigtigt læner du dig frem, og mærker dit tyngdepunkts “point of no return”. Så tænker du “shiiiiiiiiiiit” og hopper. På samme måde er det med andre beslutninger: Nogle gange kræver det, at man bare siger “shiiiiiiiiiiit” og hopper.

 

Kan du mærke, at du har lyst, så lad være med at vente på følelsen af 100% sikkerhed. Du risikerer at blive klar for sent.

 

Hellere fortryde det, du gjorde, end ærgre dig over, at du aldrig tog springet.

 

Går det galt, kan du altid gøre det om. Alle har truffet forkerte beslutninger. Du vil aldrig blive bebrejdet en forkert beslutning. Du vil blive bebrejdet, hvis du bliver ved med at træffe de samme forkerte beslutninger, fordi du er bange for at ændre kurs.

 

Du kan altid gøre en beslutning om – undtagen med børn. Heldigvis har naturen her indbygget sin egen kærlighedsgaranti: Du vil elske dem – uanset hvem du får dem med.

 

God fornøjelse med 10-meteren!

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0