Tag Archives | Forandringsblindhed

Inspiration

Forandringerne, du ikke ser

Forandringerne du ikke ser

Den ultimative test for, hvor gode I er til at samarbejde i teamet, afspejles i, hvor gode I er til at håndtere forandringer, der overrasker jer. Det kan være IT-nedbrud, sygemeldinger, dårlig medieomtale, politiske kovendinger, massefyringer og sågar en finanskrise, der overrasker. Når jeres samarbejde er under pres, kan der let opstå to typer af blindhed: forandringsblindhed og tunnelsyn (D. Simons, 1999). Det kan få fatale konsekvenser.

 

”Hvad sker der!?” – var piloten Pierre-Cédric Bonins sidste ord, før hans fly, Air France Flight 447, den 9. juni 2009 styrtede ned ud for Brasiliens kyst og dræbte alle 228 ombord. Ulykken var et stort mysterium, da flyet af typen Airbus A330 ansås for et af verdens mest sikre. Pludselig var det forsvundet fra radaren uden nødkald. Man spekulerede på, om det kunne være terror, men efter at have analyseret flyets sorte boks konkluderede de franske luftfartsmyndigheder, at ulykken var forårsaget af menneskelige fejl, herunder forandringsblindhed (BEA, 2012).

 

Bonin og hans medpilot var fløjet ind i et uvejr, hvilket fik flyets fartmålere til at overise, så de holdt op med at fungere. Det gjorde, at flyet slog autopiloten fra, og selvom situationen var svær, kunne den godt have været reddet. Flyet afgav en række vigtige informationer, som piloterne overså. Med fartmålerne, der ikke længere virkede, troede piloterne, at de fløj for stærkt, og sagtnede derfor farten. Det fik flyet til at tabe højde, hvilket skabte en lyd fra vinden udenfor. Det tolkede piloterne, som at de stadig fløj for stærkt, så de sagtnede farten yderligere. Nu var flyet tæt på at være i frit fald, men ulykken kunne stadig have været undgået. Desværre overså piloterne en række vigtige informationer og overhørte flyets signaler. Bonin fik aldrig svar på sit sidste spørgsmål: ”Hvad sker der!?”

 

Efter at have analyseret flyets sorte boks konkluderede de franske luftfartsmyndigheder, at ulykken var forårsaget af menneskelige fejl, herunder forandringsblindhed.

 

 

Forandringsblindhed – du ser ikke forandringen lige foran dig

Rapporten fra de franske luftfartsmyndigheder pointerede, at piloterne ikke havde opdaget informationen fra deres instrumenter, på trods af at instrumenterne var lige foran dem. Det kaldes forandringsblindhed (C. Wickens, 2010), og du kender det fra dagligdagen, når en kollega spørger dig, om du kan se, hvad der har ændret sig hos ham. Selvom du kigger godt efter, er det først, når han siger ”Jeg er blevet klippet!”, at du opdager forandringen. Forandringsblindhed opstår, når du ikke kan huske, hvordan det var før. Så selvom forandringen sker lige foran dig, bemærker du det ikke altid.

 

I arbejdet svarer forandringsblindhed til, at du ikke opdager, hvordan en proces er sandet til. Det er på trods af, at det sker lige foran dig. Selvom dit tempo er højt, er effektiviteten lav.

 

Tunnelsyn – du ser på én ting og udelader alt andet

De franske luftfartsmyndigheder konkluderede også, at piloterne havde overhørt flyets alarmer. Denne form for blindhed kaldes inattentional blindness (D. Simons, 1999), eller tunnelsyn på dansk. Du fokuserer på én ting og udelader alt andet. I teamet kan tunnelsyn opstå, når du er så fokuseret på resultatet, at du f.eks. overser din kollegas stresssignaler. Studier med forsøgspersoner viser, at når de sættes under pres, oplever de tunnelsyn ca. 50 % af gangene.

 

Du og din kollega kan begge opleve begge typer af blindhed, og det er helt normalt. Det skyldes, at vores menneskelige fokus er en begrænset ressource. Jo mere du fokuserer på én ting, jo mindre kan du fokusere på noget andet.

 

 

I arbejdet svarer forandringsblindhed til, at du ikke opdager, hvordan en proces
er sandet til. Det er på trods af, at det sker lige foran dig.
Selvom dit tempo er højt, er effektiviteten lav.

 

 

Igennem de sidste 50 år er flysikkerheden blevet væsentlig forbedret. Men når ulykkerne sker, er årsagen stadig den samme. I 1950’erne skyldtes 57 % af alle flystyrt fejl hos besætningen, og i 00’erne var tallet 54 % (PlaneCrashInfo.com, 2013). Forskning i teamblindhed er et nyt område, men man har hurtigt kunnet konkludere, at flere øjne ikke nødvendigvis skaber bedre overblik end få (M. Riley, 2010).

 

Oplev forandringsblindhed i praksis

Test her, om du og din kollega oplever blindhed:

 

Selv når du er opmærksom på, hvad du ikke skal overse, opstår forandringsblindhed. Se det her:

 

I mit arbejde med teams handler en stor del af jobbet ofte om at give teamet overblik og spotte de advarselslamper, det ellers ikke ser. Igen og igen oplever jeg, at når teamet kommunikerer sammen og får et par kolde øjne på sagen, er de bedre i stand til at løse deres udfordring.

 

 

Sådan mindsker I risikoen for blindhed i teamet

 

  1. Bliv ved med at kommunikere – det skaber klarhed
    Forskning viser, at teams, der ikke kommunikerer under pres, oplever lige så meget blindhed som enkeltpersoner (M. Riley, 2010). Jeg oplever ofte, at når et team bliver presset, er der en tendens til, at kollegerne søger væk fra hinanden. De gør det for at få ro til at tænke over forslag – frem for at gå i dialog og finde løsninger sammen. Det er forståeligt nok, at vi gerne vil have ro, når der er meget om ørerne, men det har også en bagside. I en fodboldkamp kan du se, når ham med bolden har fået tunnelsyn. Han afleverer ikke bolden og mister den, på trods af at der er frie medspillere lige omkring ham. Derfor kommunikerer spillere hele tiden under en kamp ved at vifte med armene og råbe og kalde på hinanden. Næste gang I er pressede, så tænk på fodboldspillerne. Lad være med til at isolere dig selv, men bliv ved med at kommunikere til teamet. Det gør jer bedre i stand til at bevare overblikket. Fodboldspillere som Michael Laudrup og David Beckham blev ikke legender, fordi de var topscorere. De blev legender på grund af deres unikke evner til at se, hvor medspillere var, kommunikere effektivt og lave fænomenale afleveringer – og det vinder pokaler.

 

  1. Få et par kolde øjne på sagen
    Når I arbejder under pres, er et middel mod forandringsblindhed og tunnelsyn også at få en andens syn på sagen – helst én med andre holdninger end jeres egne. Forskning viser nemlig, at når vi er pressede, har vi en tendens til at søge andres holdninger, der ligger tættere op ad vores egne, end når vi har overskud (M. McDonald, 2003). Det betyder, at vi under pres har nemmere ved at gå i en negativ spiral og blive endnu mere forandringsblinde og få højere grad af tunnelsyn. Jeg oplever samme tendens til, at teams i underskud i højere grad søger at blive anerkendt og bekræftet, mens teams med mere overskud i højere grad vil konfronteres med et nyt syn på sagen. Andres meninger og eventuelle modstridende holdninger giver jer større overblik. Måske får I øje på noget, I ikke ledte efter.

 

Fodboldspillere som Michael Laudrup og David Beckham blev ikke legender,
fordi de var topscorere. De blev legender på grund af deres unikke evner
til at se, hvor medspillere var, kommunikere effektivt og lave fænomenale afleveringer
– og det vinder pokaler.

 

Øvelse til dig og din kollega

Prøv ved jeres næste møde at besvare tre spørgsmål for at blive mere opmærksomme på, om I er blevet forandringsblinde og har fået tunnelsyn:

  1. I hvilken situation mener du, at teamet har oplevet forandringsblindhed eller tunnelsyn?
  2. Hvad er effektiv kommunikation for os, når vi er under pres?
  3. Hvem kunne give os et udfordrende syn på sagen?

 

 

Kilder og inspiration

 

Final Report

2012, BEA (Bureau d’Enquêtes et d’Analyses)

 

Gorillas in Our Midst

D. Simons & C. Chabris, 1999, Perception

 

The Psychology of Aviation Surprise

C. Wickens, 2010, University of Illinois

 

Causes of Fatal Accidents by Decade

2013, PlaneCrashInfo.com

 

Individual and Team Susceptibility to Change Blindness

M. Riley, A. Tollner-Burngasser & W. Nelson, 2010, Aviation, Space, and Environmental Medicine

 

Getting by with the Advice of Their Friends

M. McDonald & J. Westphal, 2003, Administrative Science Quarterly

0