Tag Archives | kompleks

Inspiration

Hvad gør I, når papir møder virkelighed?

Fra kompliceret til kompleks

 

Ligner jeres virksomhed stadig det klassiske organisationsdiagram, prøver I formentlig at løse et problem, der ikke længere findes. Det skyldes, at mange organisationer er optimeret ud fra at være effektive. Sådan var verden, da de blev født, og sådan ser mange organisationer stadig ud i dag. Udfordringen er, at effektivitet ikke længere er førsteprioritet. Effektivitet er blevet andenprioritet. Forandringsparathed er i dag det vigtigste, fordi kompleksiteten er stærkt stigende. Derfor er teams i dag den hurtigst voksende organisationsform, fordi de hurtigt kan omstille sig, når papir møder virkelighed. Baggrunden for denne omstilling ses tydeligt, når man sammenligner en organisation for 100 år siden med Irakkrigen i 2004. Her stod det amerikanske militær over for en type fjende, den aldrig havde mødt før. På papiret var amerikanerne overlegne, men i realiteten var de ved at tabe krigen.

 

I 1911 udgav den amerikanske ingeniør Frederick Taylor sin bog The Principles of Scientific Management (Taylor, 2006). Den blev starten på en international revolution og gjorde Frederick Taylor til datidens Steve Jobs. Idéerne udsprang af Taylors erfaringer og eksperimenter fra hans arbejde på stålfabrikken Midvale Steel i Pennsylvania. I bogen beskrev Taylor, hvordan en industrivirksomhed kunne øge sin effektivitet ved at lave detaljerede instruktioner for de enkelte delopgaver. Han mente, at man skulle opdele arbejdet, så det var lederen, der udtænkte metoder og processer, og arbejderen, der fysisk udførte arbejdet. Taylor udviklede således en såkaldt “best practice” ud fra filosofien om, at der altid findes én bedste måde at udføre arbejdet på.

 

Det kan lyde banalt i dag, men dengang var det en revolutionerende tankegang. Dengang gik en lærling i mesterlære i fem til syv år. Der var ingen form for systematik eller studier af arbejdet. Man skrev ikke noget ned, og der fandtes ingen planer eller arbejdstegninger over det arbejde, der skulle udføres. Taylors idéer gjorde, at arbejdet i stålindustrien gik fra at være en kunstart til en videnskab, hvor arbejdet kunne sættes på formel, læres af alle og repeteres med samme resultat. De komplicerede opgaver blev simplificeret i små delopgaver, hvor hver delopgave fik en opskrift, som arbejderen skulle følge (Drucker, 1993). Det betød, at industrien nu kunne oplære sine arbejdere langt hurtigere, betale dem mindre i løn og dermed øge fortjenesten. Taylors idéer inspirerede alle fra Henry Ford til Lenin i Rusland (Scoville, 2001).

 

Taylor prægede organisationsdiagrammerne, så magtbalancen ændrede sig. I toppen sad ledelsen med al viden om, hvordan metoder og processer skulle designes. I bunden af organisationen virkede arbejderne som ledelsens forlængede arme og ben. Så længe arbejderne fulgte opskriften, var effektiviteten sikret. Effektivitet var førsteprioritet og fortsatte med at være det i de næste mange årtier. Men inden for de sidste 20 år er der sket et paradigmeskift i denne prioritering. Effektivitet er stadig vigtig, men det er ikke længere en organisations ubestridte førsteprioritet.

 

Taylor mente, at man skulle opdele arbejdet, så det var lederen, der udtænkte metoder og processer, og arbejderen, der fysisk udførte arbejdet.

 

Lad mig illustrere med Stanley McChrystals erfaringer fra hans tid som leder af den amerikanske styrke Special Operations Task Force under Irakkrigen (McChrystal, 2015).

 

En varm eftermiddag i Baghdad

Det var torsdag eftermiddag den 30. september 2004. På en markedsplads i et af Baghdads fattige kvarterer gik amerikanske soldater og uddelte slik til børn. En gammel Hyundai, fyldt med gasbeholdere, svingede ind på pladsen. Kort tid efter udløste chaufføren en kæmpe eksplosion, der med ét skabte ragnarok. Der var mange børn blandt ofrene, og mødre og soldater kom løbende til. Alle havde så travlt med redningsarbejdet, at de ikke bemærkede endnu en bil svinge ind på markedspladsen. Den eksploderede også og gjorde katastrofen total. Støvet havde dårligt lagt sig, før en tredje bil eksploderede. Blandt de mange ofre var 35 børn, og aktionen var for Al Qaedas så succesfuld, at en fjerde bil vendte om. Hændelsen trak overskrifter verden rundt (Filkins, 2004) og for den amerikanske styrke var den en øjenåbner.

 

Paradokset var, at den amerikanske styrke var stor, godt trænet, brugte de mest avancerede våben og med minutters præcision kunne indsætte soldater på et hvilket som helst sted i verden. Internt kaldte man sin anti-terrorenhed for “an awesome machine”. Her stod man over for en fjende, der var dårligere trænet, havde dårligere våben, dårligere kommunikationsteknologi og slet ikke den samme høje disciplin som amerikanerne. På papiret var Al Qaeda ikke en værdig konkurrent til den amerikanske styrke, men alligevel steg antallet af denne slags angreb. Hvorfor var den amerikanske “maskine” ved at tabe slaget mod en fjende, der, groft sagt, gik i sandaler?

 

Svaret lå i, at amerikanerne fokuserede på at øge deres effektivitet, men de stod over for en fjende, der fokuserede på at være forandringsparat. Al Qaeda var dygtige til konstant at tilpasse sig omstændighederne med de få ressourcer, de havde. Det var nok til at få den super-effektive maskine til at gå i knæ. Hvor den amerikanske styrke arbejdede ud fra et klassisk organisationsdiagram med viden i toppen og arme og ben i bunden, opererede Al Qaeda i celler og netværk.

 

Netværk

Kilde: McChrystal, 2015

 

Kompliceret vs. kompleks

Den amerikanske styrkes situation i Irak kan sammenlignes med de udfordringer, mange organisationer står overfor i dag. De er født i en verden, hvor opgaverne var komplicerede men forudsigelige. Derfor var det vigtigt, at man kunne lægge og følge en plan til dørs så effektivt som muligt. Udfordringen i dag er, at kompleksiteten stiger. Situationerne, som organisationerne befinder sig i, bliver stadig sværere at forudsige, hvorfor der er behov for en omorganisering, så fleksibilitet og forandringsparathed får førsteprioritet (Nason, 2017).

 

Forskellen på kompliceret og kompleks er signifikant. En bils motor er kompliceret. Selv om den består af mange komponenter, påvirker hver enkelt komponent de andre på en simpel måde. Som to tandhjul, der griber ind i hinanden, er det relativt nemt at forudsige, hvordan motoren reagerer, hvis vi fjerner en komponent.

 

Omvendt er en kompleks situation umulig at forudsige. Hvor lander ballerne på et poolbord efter åbningsstødet? Det ved vi ikke præcist. Selv om der med otte baller er relativt få komponenter, kan vi ikke genskabe det samme resultat to gange. Resultatet for hvert åbningsstød vil være forskelligt, fordi hver komponent påvirker hinanden på mange forskellige måder.

 

Al Qaeda var dygtige til konstant at tilpasse sig omstændighederne med de få ressourcer, de havde. Det var nok til at få den super-effektive maskine til at gå i knæ.

 

Da den amerikanske styrke indså denne forskel, indså de også, at de havde ledt efter en fjende der var organiseret som dem selv. For på den måde kunne de forstå fjenden og besejr den. Men Al Qaeda var organiseret helt anerledes og derfor blev det klart, at amerikanerne var nødt til at omorganisere sig. Som hær kunne amerikanerne formentlig besejr enhver anden hær, men nu stod de overfor et netværk og derfor var de også nødt til at bygge et netværk af teams. Det blev et brud med stort set alle tidligere måder at arbejde på.

 

Som eksempel indså man, at det var umuligt at forudsige, hvilken information der ville være relevant for hvem hvornår. Derfor skabte man transparens ved at gøre al information tilgængelig for alle. Det var et stort opgør med den gamle “on a need-to-know basis”. Et andet brud på kultur var, at viden og beslutningstagning nu blev decentraliseret. Før kom beslutningerne i bedste Taylor-stil fra toppen. Nu gav man langt større frihed til de enkelte teams til at træffe deres egne beslutninger. Den nye virkelighed gjorde også, at landkort pludselig blev sekundære. For et militær er landkort en essentiel del af arbejdet. Herudfra lægges strategi, og slagets gang følges nøje, efterhånden som linjerne mellem parterne rykkes. I stedet brugte man white boards til at tegne fjendens netværk og relationer (McChrystal, 2015).

 

Den amerikanske organisation havde været designet til at løse et problem, der ikke længere fandtes. Nu stod man overfor en type fjende, man aldrig havde mødt før. Langsomt men sikkert begyndte organisationen at ligne den ny virkelighed.

 

Som hær kunne amerikanerne formentlig besejr enhver anden hær, men nu stod de overfor et netværk og derfor var de også nødt til at bygge et netværk af teams.

 

Kravet til teamet stiger med kompleksiteten

Kompleksiteten er siden årtusindeskiftet steget på tværs af industrier. Et eksempel er pharma-industrien. Nye teknologier har skabt en biomolekylær revolution, hvilket har skabt et marked for målrettet medicin, hvilket igen væsentligt har forøget kompleksiteten af forskning og udvikling (Jones, 2009). Det har øget antallet af specialister og betyder, at udviklingen i dag tager meget længere tid og er dyrere. Et patents løbetid er typisk 20 år, fra ansøgningen indleveres. Det betyder, at jo flere år pharma-virksomheden skal bruge på produktudvikling, desto kortere tid har den til at tjene pengene hjem, når produktet kommer på markedet. Kompleksiteten gør, at kravet til teamets præstation er væsentligt forøget. Det gælder både de teams, der udvikler produktet, og dem, der senere skal markedsføre og sælge det.

 

Billedet er ikke kun aktuelt for pharma-industrien men for alle organisationer, hvor kompleksiteten stiger. I dag skal et teams medlemmer kunne koordinere deres indsats, så alle løfter i flok. De skal kunne varetage hinandens opgaver for at undgå flaskehalse. Hvis teamet ikke fungerer godt, skal det kunne diagnosticere hvorfor og løse problemet. Medlemmerne skal kunne sætte mål og løse indbyrdes konflikter, så deres relationer styrkes, og endelig skal man i teamet være gode til at kommunikere, lede og træffe beslutninger (Salas, 2017). For mange teammedlemmer, heriblandt dem i pharma-industrien, skal alt dette ske på tværs af tidszoner, geografi og kulturer og i flere teams ad gangen. De færreste arbejder i ét team ad gangen. Forskning viser, at 65-95 % af medarbejdere arbejder i mere end ét team ad gangen (Mortensen, 2007).

 

Den amerikanske organisation havde været designet til at løse et problem, der ikke længere fandtes.

 

Kravene er høje, og boldene er mange. Når opgaverne går fra at være komplicerede til komplekse, er det slet ikke nok at lave en plan, der ser god ud på papiret. I er nødt til at have et rigtigt team, der kan stå sammen, når virkeligheden rammer. Alligevel ser mange organisationer stadig ud som “i gamle dage”, måske fordi forandring er svært.

 

Så hvad gør I, når papir møder virkelighed? Går I sammen i teams, eller forsøger I stadig at løse problemet ud fra Taylors system?

 

 

Kilder

 

Teamorganisering. Veien til mer fleksible organisasjoner

Assmann, 2008, Fagbokforlaget

 

The Principles of Scientific Management

Taylor, 2006, Cosimo Classics

 

The Rise of the Knowledge Society

Drucker, 1993, Wilson Quarterly

 

The Taylorization of Vladimir Ilich Lenin

JG Scoville, 2001, Industrial Relations

 

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

McChrystal, 2015, Portfolio

 

It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business

Nason, 2017, Rotman-Utp Publishing

 

Pair of Car Bombs in Iraq Kill Dozens, Including Many Children

Filkins, 2004, The New York Times

 

The burden of knowledge and the “Death of the Renaissance Man”

Jones, 2009, National Bureau of Economic Research

 

Team Development Interventions

Salas, 2017, The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes

 

Conditions Enabling Effective Multiple Team Membership

M. Mortensen, 2007, IFIP International Federation for Information Processing

0