Tag Archives | konflikter

Inspiration

Del 2 – Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

Konsekvenserne af en negativ kollega.

 

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

 

En negativ kollega skaber ikke bare et negativt team. Jo flere og jo større udsving der kommer fra den negative kollega, desto større bliver den sociale allergi, som resten af teamet udvikler over for den negative kollega. Det betyder, at der til sidst ingenting skal til, før det dårlige æg fordærver hele kagen. Udfordringen er, at du ikke kan få teamet på ret køl med en hurtig overfladebehandling, når der reelt er tale om motorproblemer. Ikke alle teams er dysfunktionelle på grund af en negativ kollega. Det er vigtigt at kunne skelne. Derfor får du her svar på, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, hvordan det sker, samt hvornår du ved, at du er havnet i et negativt team.

 

 

Dette er en artikelserie om, hvordan, hvornår og hvorfor en negativ kollegas adfærd ødelægger samarbejdet med andre kollegaer og præstationen for hele teamet.

 

I del 1/3 fik du svar på

1. Hvad er en negativ kollega?

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

I del 2/3 får du svar på

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

 

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

Graden af, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, afhænger af flere variable. Intensitet, afhængighed, resultatets betydning og hvordan teamet håndterer den negative kollega. For at vurdere, om teamet kan absorbere en negativ kollega, bør du derfor stille disse spørgsmål:

 

Hvor intensiv er den negative kollega?
Intensiteten af en negativ kollega handler om, hvor negativ personen er, og hvor ofte det sker (Ajzen, 2001). Der er stor forskel på effekten af en negativ kollega: Er der daglige sammenstød, eller sker det en gang om måneden. Herefter handler det også om graden af sammenstød. Kører kollegaen på frihjul en gang imellem, eller sker det ugentligt? Er det kun i nogle få situationer, at teamets normer ikke respekteres, eller er der tale om direkte sabotage af teamet? Intensiteten skal også ses i forhold til, hvor lang tid det har stået på. Medlemmer kan udvikle en slags social allergi over for den negative kollega. Efter en vis dosis bliver de meget hurtigt overfølsomme, og så skal der ingenting til for at fremprovokere en reaktion.

 

Hvor afhængige er medlemmerne af hinanden?
Jo mere afhængige medlemmerne er af hinanden for at få løst deres opgaver, desto større er konsekvensen af en negativ kollega. For et team med høj afhængighed er det svært at undgå en negativ kollega, fordi opgaverne kræver, at alle interagerer med hinanden. Det kan sammenlignes med et parforhold. Her siger en gammel tommelfingerregel, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen (Gottman, 1995). Skal teamet dagligt tale sammen, er det næsten umuligt at genoprette balancen med fem positive interaktioner for én negativ. Mange interaktioner kræver, at medlemmerne har gode sociale relationer, når de skal koordinere deres aktiviteter med hinanden.

 

Hvor vigtigt er resultatet for teamet?
Kollegaer, der står over for en vigtig opgave, vil reagere kraftigt over for en negativ kollega, i modsætning til, hvis opgaven er mindre vigtig. En salgsafdeling kan måske godt absorbere en negativ kollega, der trækker en enkelt måneds omsætning ned. Men hvis den negative kollega trækker afdelingens halvårlige resultat ned, vil der formentlig komme en helt anden reaktion fra resten af teamet. Det afhænger af, hvad der er på spil for teamet.

 

Hvor gode er medlemmerne til at håndtere den negative kollega?
Endelig afhænger en negativ kollegas indflydelse på teamet også af, hvordan de enkelte medlemmer håndterer deres negative kollega. Hvis medlemmerne har en oplevelse af, at de har indflydelse på deres arbejde og ikke er styret af omstændighederne, vil de generelt være mindre sårbare over for en negativ kollega (Erez, 2001). Teammedlemmer med højt selvværd anerkender deres egen værdi og ved, at de nok skal få opfyldt deres behov i samarbejdet på trods af, at de har en negativ kollega. Teammedlemmer med høj overbevisning om egne evner vil være mindre påvirkede af en negativ kollega, fordi de har tillid til, at situationen nok skal blive løst.

 

Det er svært at sige, hvilke variable der påvirker teamet mest. Et team, der håndterer en negativ kollega godt, vil bedre kunne absorbere en høj intensitet. Men hvis teamet skal samarbejde på en travl skadestue, vil teamet stadig være meget påvirket af en negativ kollega, der ikke løfter sin del af opgaven.

 

En gammel tommelfingerregel siger, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen.

 

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

Hvor hurtigt resten af teamet smittes af en negativ kollega, bliver tydeligt, når vi ser, hvordan den negative kollega smitter. Det kan foregå ved, at kollegaen taler direkte til dig, ved at du forskyder dine frustrationer til en anden, og ved at du taler med andre for at skabe mening med hændelsen. Der er ikke tale om enten eller, men om at smitten næsten sker som en kædereaktion.

 

  1. Direkte konfrontation: Den negative kollega taler med dig
    Den mest åbenlyse måde, teamet smittes af et negativt teammedlem på, er, når personen taler til de andre. Når to personer taler sammen, og den ene er negativ, vil humøret smitte.

 

  1. Popkorn-effekten: Dine frustrationer går ud over en tredje kollega
    En anden måde, hvorpå en negativ kollega smitter, er som ringe i vandet. Den negative kollega påvirker en anden, der forskyder sine frustrationer. De forskydes ved, at man lader frustrationerne gå ud over en tredje kollega, der slet ikke har noget med sagen at gøre. Det er en slags popkorn-effekt, hvor hæmningerne for, hvordan man udtrykker sig, langsomt men sikkert forsvinder (Robinson, 1998).

 

  1. “Sensemaking”: Du danner mening med andre
    Endelig spreder den negative stemning sig, fordi vi har behov for at skabe mening om situationen med den negative kollega. På engelsk kaldes det “sensemaking”. Ved en konfrontation med en negativ kollega har vi behov for at dele oplevelsen med en tredje. Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part (Porath, 2012).

 

Har teamet forgæves forsøgt at ændre den negative kollegas adfærd, vil de enkelte medlemmer begynde at sætte spørgsmålstegn ved deres egen tilknytning til teamet. Det sker især, når der ikke længere er klare normer for, hvordan man opfører sig i teamet. Det sker også, når teamet har svært ved at samarbejde og ikke når sine mål. Her begynder de enkelte medlemmer at se sig som individer frem for som et team, hvilket gør, at det samlede engagement falder.

 

En medarbejder, der siger op på grund af manglende engagement, er derfor sandsynligvis et udtryk for et generelt lavt engagement, hvis teamet også har en negativ kollega om bord.

 

Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part.

 

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

Et effektivt team skal have to overordnede kompetencer. Den første kompetence er, at medlemmerne skal kunne producere individuelt. Den anden kompetence kræver, at medlemmerne kan koordinere og integrere deres individuelle handlinger ind i det samlede resultat.

 

For at kunne producere individuelt skal den enkelte være motiveret, egnet og kunne lære samt tilpasse sig. Den anden kompetence kræver, at den enkelte kan indgå i konstruktive konflikter og samarbejde (Smith, 1994). En negativ kollega hæmmer begge disse overordnede kompetencer, hvorfor teamet med sikkerhed vil fejle.

 

Fem kendetegn på, at du er havnet i et negativt team:

  1. Teamet er demotiveret og sætter for lave mål
    Motiverede teams er ambitiøse og har en tendens til at sætte for høje mål. Demotiverede teams gør det modsatte. Deres mål er ofte for lave (Mitchell, 1997).

 

  1. Teamet har ingen kreativitet
    En central del af et teams arbejde ligger i at komme med kreative løsninger på problemer. Men denne kreativitet udløses kun, hvis ideer frit kan udveksles, hvis teamet tror på, at det kan være innovativt, og hvis teamet er motiveret til at skabe nyt. Det kræver, at der er psykologisk tryghed, hvorfor negative teams er ikke kreative (Camacho, 1995).

 

  1. Teammedlemmerne samarbejder ikke
    Et andet kendetegn ved et negativt team er, at medlemmerne ikke samarbejder. Det gør de typisk ikke, fordi tilliden er væk. Teamet tror ikke på, at en aftale er en aftale. Man mistror måske de andre for at tage æren for ens arbejde eller oplever bagtale. Når tilliden er væk, ser medlemmerne sig selv som individer fremfor som ét team. Derfor handler de typisk selvisk og til egen fordel (Kramer, 1996).
    .
  2. Der er personrelaterede konflikter
    I teams er det vigtigt at skelne mellem personrelaterede konflikter og opgaverelaterede konflikter. Opgaverelaterede konflikter kan ofte være konstruktive for teamet i modsætning til personrelaterede konflikter. Personrelaterede konflikter kan opstå ved, at en kollega er irriteret, nedladende eller uden humor (Furr, 1998). Det gør, at der kommer flere gnidninger i teamet, hvilket skaber endnu flere konflikter. Personrelaterede konflikter gør derfor ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

 

  1. Teamet præsterer generelt dårligt
    Resultatet af et negativt team vil kunne ses på alle kvalitative og kvantitative parametre. Teamets præstation vil være ringe, arbejdsglæden og engagementet vil være lav, og teamet vil hurtigt blive opløst. Et team kan blive opløst ved at miste mange eller alle sine medlemmer. Et negativt team vil arbejde sig selv ned i en negativ spiral.

 

Personrelaterede konflikter gør ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

 

Træder du ind i et nyt team, hvor der sidder gamle medlemmer, bør du være på vagt. Som tommelfingerregel kendetegnes et nyt team ved, at cirka en tredjedel af medlemmerne er nye. Det betyder, at der potentielt stadig kan sidde en negativ kollega og skabe et negativt team. De dygtigste kollegaer er mest mobile, fordi de har lettest ved at få arbejde andetsteds. Derfor er det typisk dem, der forlader det negative team først. Hvis det er tilfælde, kunne noget tyde på, at lederen ikke har kunne løse problemet. Stil derfor følgende spørgsmål, inden du indgår i teamet:

 

  • Hvordan var stemningen i det gamle team?
  • Hvorfor har tidligere medlemmer forladt teamet?
  • Hvor savnet er dem, der har forladt det gamle team?

 

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

 

Ét dårligt æg fordærver hele kagen

I første del af min artikel beskrev jeg, hvordan et team i forsvarsposition er dysfunktionelt. Når medlemmerne forsvarer sig mod den negative kollega, ses det typisk i adfærd som et eksplosivt temperament, hævn, humørsvingninger, at man bliver distraheret, benægter og trækker sig. Jo mere negativ kollegaen er, jo mere afhængig teamet er af hinandens samarbejde, eller jo mere der er på spil for teamet, desto oftere vil du opleve disse udslag.

 

Hver gang vi møder disse udslag, har vi, af hensyn til vores mentale sundhed, behov for at dele oplevelserne med andre. Fortsætter udslagene, falder vores tolerance over for vores negative kollega, og vi lader vores frustrationer gå ud over helt andre kollegaer. Teamets lunte bliver kortere, fordi den negative kollega fordærver hele kagen. Konsekvensen er et negativt team, der sætter for lave mål, mangler kreativitet, hvor der ikke sker læring, og hvor den generelle trivsel falder.

 

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

 

Præstationen falder også, men i praksis oplever jeg, at det sker til allersidst. Det skyldes, at vi ofte er så loyale over for vores arbejdsplads, at vi tager aftener og weekender i brug for at kompensere for en negativ kollegas manglende bidrag. Derfor handler det måske mindre om, hvorvidt teamet kan præstere med en negativ kollega. Måske er spørgsmålet, hvad det koster teamet at skulle kompensere for en negativ kollega. Når vi vores mål med blodsmag i munden, en langtidssygemelding eller en opsigelse?

 

Man kan sige, at det ikke er arbejdet, men samarbejdet, der stresser.

 

I del 3/3 får du svar på:

8.     Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

9.     Hvad kan du gøre som kollega?

10.  Hvad kan du gøre som leder?

 

 

Kilder

Nature and Operation of Attitudes

Ajzen, 2001, Annual Review of Psychology

 

Why Marriages Succeed or Fail

Gottman, 1995, Simon & Schuster

 

Relationship of Core Self-Evaluations to Goal Setting, Motivation, and Performance

Erez, 2001, Journal of Applied Psychology

 

Monkey See, Monkey Do: The Influence of Work Groups on the Antisocial Behavior of Employees

S.L. Robinson, 1998, Academy of Management Journal

 

Emotional and Behavioral Responses to Workplace Incivility and the Impact of Hierarchical Status

C.L. Porath, 2012, Journal of Applied Social Psychology

 

Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication

K.G. Smith, 1994, Administrative Science Quarterly

 

Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts

T.R. Mitchell, 1997, Research in Organizational Behavior

 

The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming

L.M. Camacho, 1995, Journal of Personality & Social Psychology

 

Collective Trust and Collective Action: The Decision to Trust as a Social Decision

Kramer, 1996, Sage Publications, Inc.

 

A Multimodal Analysis of Personal Negativity

R.M. Furr, 1998, Journal of Personality and Social Psychology

0

Inspiration

Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed

Saadan viser du ansvarlighed og opnaar samhoerighed

 

Du arbejder på et projekt, hvor en af dine kolleger har mistet modet. Selvom I ikke har arbejdet sammen i lang tid, er det nu helt tydeligt. Han er begyndt at lave mange fejl, siger næsten ingenting under møderne, kommer uforberedt og virker generelt uoplagt. Din kollegas manglende motivation påvirker også dit arbejde – så hvad gør du? At gå til lederen virker illoyalt. Hvis du siger det selv, bliver han måske såret, sur og fornærmet. Hvis du ringer til Mads & Monopolet, genkender han dig måske. Hvad skal du gøre?

 

Organisationer har inden for motivation, samarbejde og ledelse ofte hentet inspiration fra militæret. Man har blandt andet studeret, hvorfor 75 % af de amerikanske soldater ikke affyrede deres våben under 2. verdenskrig, og hvorfor 45 % heller ikke gjorde det under koreakrigen (D. Grossman, 2009). Da man interviewede soldaterne om, hvorfor de gik i kamp mod fjendens ild, gav historierne et klart billede. Det var hverken var på grund af ideologi, militarisme, nationalisme, religiøsitet eller krigsmod, men på grund af samhørighed (B. Newsome, 2010). De gik i døden for deres soldaterkammerater.

 

På trods af at amerikanerne havde masser af våben, ammunition og mad, var de betydelig mindre motiverede end de ideologiske tyske soldater. Den tyske hær var god til at organisere sine soldater, hvorimod de amerikanske soldater kun oplevede uformelle sociale grupper. Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken. Hæren tog dog hurtigt ved lære. Allerede under vietnamkrigen var antallet af amerikanske soldater, der affyrede deres våben, steget til 90 % (D. Grossman, 2009).

 

Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne
og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken.

 

Analogien til slagmarken giver et billede af, hvor afgørende samhørighed er for et succesfuldt team. På arbejdspladsen svarer det til, at en sælger, der med den nyeste telefon på markedet, kun ringer til 25 % af sine kunder. I modsætning til ansvar kan ansvarlighed ikke overdrages. Det skal komme fra personen selv (D. Frink, 2004). Derfor er det vigtigt, at du ved, hvordan du inspirerer, motiverer og påvirker din kollega. Forudsat at du og din kollega har tillid til hinanden, så start her:

 

Sig det

Det er helt afgørende, at du melder ud over for din kollega, når du har noget på hjerte. Konflikter går ikke væk af sig selv, men udhuler jeres tillid og forværrer jeres relation, hvis der ikke bliver gjort noget ved det. Endnu værre er det, hvis du kun siger tingene til andre end den person, sagen drejer sig om. For da viser du, at du ikke stoler på, at I kan løse problemet, men bliver ved med at kradse i såret og holde uenigheden ved lige. Omvendt udviser du ansvarlighed over for din kollega, når du siger det.

 

Sig det, som det er

Når du har noget på hjerte, skal du ikke pakke det ind over for din kollega. Sig det, som det er. Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået, hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind. Når du siger det, som det er, udviser du ansvarlighed ved at følge op på, om din kollega har modtaget og forstået dit budskab, som det var ment.

 

Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået,
hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind.

 

Sig det ordentligt

Du kan godt være ærlig og direkte, samtidig med at du siger det på en ordentlig måde. Når du i samtalen balancerer dig, kollegaen og din sag, vil du opleve, at du godt kan give en tilbagemelding uden at virke moraliserende. På denne måde kan du gøre tjenester uden at bære nag. Du kan være kraftfuld uden at virke nedladende, og du kan være rar uden at virke svag. Når du siger din holdning med respekt for dig selv, din kollega og sagen, siger du det ordentligt. Er du sur eller vred, er det måske ikke lige det bedste tidspunkt. Vent hellere ti minutter, til du er kølet ned, og adskil følelser fra fakta. Din kollega kan ikke bruge en mudret tilbagemelding. Sig det ordentligt.

 

At sige det skaber sikkerhed og samhørighed

Når du siger det, siger det, som det er, og siger det ordentligt, betyder det, at dine kolleger ved, at du ikke bærer nag eller går rundt med en uforløst sag. Det skaber sikkerhed hos dine kolleger og gør en stor forskel for jeres trivsel og arbejdsmiljø. Et eksempel er fra Aalborg Kommune, hvis sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed. Det svarer til 96 fuldtidsstillinger (B. Godtberg, 2013). Alligevel møder jeg ofte arbejdsplader, hvor teamet kigger den anden vej, når en kollega melder sig syg eller ikke følger op på sine kunder. For alternativet kunne også være, at teamet sørgede for, at alle mødte på arbejdet eller fulgte op på kunderne. Som regel tror vi fejlagtigt, at en udmelding skaber usikkerhed. På den korte bane kan det naturligvis føles konfronterende, men på den lange bane skaber det både sikkerhed og samhørighed.

 

Aalborg Kommunes sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi
kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed.
Det svarer til 96 fuldtidsstillinger.

 

Når en kollega fra Aalborg Kommune har noget på hjerte, melder han ud – uden at tøve eller spørge om lov. Filosoffen Anders Fogh Jensen har engang beskrevet, hvordan vi har fået en verden af muligheder på bekostning af stor usikkerhed, sådan her:

 

”Man kan ikke vide, om detman gør, er godt nok, eller hvad det skal ende med. Man ved til gengæld, at alt kan lade sig gøre, men at det er ikke sikkert, at det bliver til noget” (A. Jensen, 2009).

 

Sørg for at være den kollega, der udviser kollegial ansvarlighed ved at sige tingene, som de er, og på en ordentlig måde.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society

D. Grossman, 2009, Back Bay Books

 

The Myth of Intrinsic Combat Motivation

B. Newsome, 2010, Journal of Strategic Studies

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski, 2004, Human Resource Management Review

 

Færre syge i Aalborg Kommune

B. Godtberg, 2013, DR P4 Nordjylland

 

Projektmennesket

Anders Fogh Jensen, 2009, Aarhus Universitetsforlag

0

Inspiration

Kunsten at diskutere

kunsten at diskutere

 

Du har formentlig flere gange set billeder af politikere i fysisk kamp mod hinanden. Dette billede er taget i det ukrainske parlament i december 2012 (The Guardian, 2012). Som vælgere ved vi instinktivt, at når politikerne ligger og slås i en bunke, står det skidt til med beslutningsprocessen og dermed landets fremtid.

 

Kvaliteten af vores diskussioner er lig med kvaliteten af vores beslutninger. Når vi er gode til at diskutere og kan have en konstruktiv diskussion, vil vi også træffe bedre beslutninger.

 

Udfordringen er, at vi i mødelokalet naturligt afholder os fra at diskutere, hvis vi er usikre på, om diskussionen ender konstruktivt. Når vi som kolleger skal se hinanden dagligt, er vi tilbøjelige til at vægte en god relation højere end at gå i dybden for at løse et problem. Der er dog kun ét, der er værre end ukonstruktive diskussioner, og det er slet ikke at have diskussioner.

 

Uanset om du sidder i Ukraines parlament eller ej, vil jeg foreslå, at du bruger denne skabelon som inspiration, næste gang der er behov for en diskussion. Du kan også printe den ud og hænge den op i jeres mødelokale.

 

TaktikStrategi
Fokusér på fakta
Når teamets datagrundlag er stort og opdateret, kan diskussionerne lettere koncentreres om teamet. Omvendt kan deltagerne nemt blive personlige, når deltagerne ikke har et konkret udgangspunkt. Jeg møder alt for mange teams, der diskuterer ud fra fornemmelser og gætterier om, hvordan verden ser ud. De har ringe idé om, hvordan kunderne ser på dem, hvordan resten af organisationen ser på dem, eller hvordan konkurrenterne ser ud. Det er ikke nok at tro, man har en berettigelse hos kunderne, fordi man er en stor virksomhed – ligesom det heller ikke holder at fastholde overbevisningen om, at man ingen konkurrenter har, selvom man f.eks. er en offentlig institution.
Fokusér på temaet og ikke på personerne.
Skab 4-5 alternative løsninger
På den måde beriges debatten. Hvis du beder teamet komme med en eller to løsningsforslag, vil teamet enten være meget enigt eller meget uenigt. Jo færre løsningsforslag teamet kommer frem med, jo mere sort-hvid bliver diskussionen også. Flere alternativer gør også, at medlemmerne bedre kan skifte holdning uden at tabe ansigt, og at teamets forslag vil være mere innovative, end hvis der er få. Hvis du ikke kan få debatten i gang igen, så kan du starte med at komme med forslag, du ikke selv tror på.
Diskutér ud fra mål
Det kan være fint nok at diskutere ruten til Skagen, hvis det er der, alle vil hen. Omvendt kan teamet spilde en masse tid på at diskutere ruten til Skagen, hvis én egentlig hellere vil til Tønder. Teams, der sidder fast i konflikter, mangler ofte et klart fælles mål. Når målet er klart, og den enkelte tager et teamsynspunkt frem for et individuelt synspunkt, ser man hurtigt hinanden som muligheder i stedet for trusler.
Formulér beslutningerne som et samarbejde, der skal sikre at skabe den bedst mulige løsning for teamet (A. Gallo, 2010).
Invitér humor ind i beslutningsprocessen
Når teams skal træffe beslutninger, virker humor som en ventil og lynafleder over for stressede situationer, som nemt kan opstå under en beslutningsproces. Det hjælper den enkelte med psykologisk at distancere sig fra situationen – typisk via brug af ironi. Humor kan tage kanterne af noget, der ellers kan være svært at få sagt. Derudover kan humor blødgøre et budskab. På den måde kan stemningen ændres fra at være konkurrerende til samarbejdende.
 
Sørg for, at magtbalancen bibeholdes
Når du faciliterer en konflikt, er det vigtigt, at du finder balancen mellem at være alt for styrende og alt for svag. Jeg talte blandt andet med en leder, der opsummerede sin filosofi som: ”I beslutningsprocessen handler det om at involvere så mange som muligt for herefter at kunne træffe hurtige beslutninger.”Ofte er det ikke altid det vigtigste for teamet at få sine meninger igennem, men at have en klar fornemmelse af, at man har fået taletid og er blevet lyttet til, og at ens holdning er draget med i beslutningsprocessen. De mest konstruktive konflikter, jeg har oplevet, har været i teams, hvor lederen og facilitatoren har været holdspillere. En stærk og dogmatisk styreform hos skandinaviske teams bærer derimod ikke noget godt med sig.
Skab en fornemmelse af retfærdighed og lighed i processen.
Tving ikke teamet til at nå til enighed:

  1. Teamet diskuterer for at se, om det kan nå frem til en konsensus.
    .
  2. Hvis ikke, træffer den øverste leder i teamet eller i mødelokalet afgørelsen.Et team, der insisterer på at opnå konsensus, oplever ofte, at det er opgaven eller projektets tidsfrist, der sætter grænsen. Teamets konflikt ender med, at der træffes en beslutning hen over hovedet på det – en beslutning, som det ikke føler er retfærdig. Og så bliver det svært at bakke op.

Når du faciliterer en konflikt, er det langt bedre at vurdere så hurtigt som muligt, om teamet kan nå til konsensus eller ej. Hvis ikke, så træf afgørelsen på baggrund af teamets input – så vil teamet også bakke op om beslutningen.

 

Kilder og mere inspiration

 

Ukrainian MP’s in Fist-Fight in Parliament
The Guardian, 2012

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

0

Inspiration

Hvorfor gode teams træffer dårlige beslutninger

hvorfor gode teams traeffer daarlige beslutninger

 

Hvordan kan det være, at gode teams med højtuddannede medlemmer og mange års erfaring igen og igen træffer dårlige beslutninger? Den primære årsag er, at medlemmerne ikke har lyst til at træde uden for fællesskabet og sige deres ærlige mening. Derfor er det helt afgørende, at du som leder eller medlem ved, hvordan du faciliterer en konstruktiv konflikt. Når du gør det, vil der til gengæld være høj sandsynlighed for, at I træffer de rigtige beslutninger. Du har sikkert oplevet en situation som denne:

 

Det er søndag eftermiddag, og Ole er på besøg hos svigerforældrene med sin kone. Efter et stykke tid foreslår svigerfar: ”Skal vi ikke køre til Møns Klint?” ”God idé!” siger svigermor. Ole kigger på uret og den grå himmel. Det er en køretur på halvanden time, men han vil ikke træde uden for gruppen, så han siger: ”Det lyder fint med mig. Jeg håber bare, at din datter også vil med.” Oles kone svarer straks: ”Selvfølgelig vil jeg det. Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har været ved Møns Klint.”

 

Turen er lang og kedelig. Maden i det nærliggende cafeteria er lige så kedelig. Det er begyndt at regne. En gåtur, der burde have varet fem minutter, strækkes til 20 minutter nu, da de har kørt så langt. Drivvåde sætter de sig ind i bilen og kører hjemad. Oles kone og hans svigermor falder hurtigt i søvn på bagsædet, og der bliver ikke talt så meget foran.

 

Da de endelig er hjemme, siger én uærligt: ”Det var da en dejlig tur – var det ikke?” Svigermor siger, at hun faktisk hellere ville være blevet hjemme, men tog med, fordi de tre andre var så begejstrede for idéen. Ole tager også chancen: ”Det var heller ikke et hit for mig. Jeg tog kun med for at gøre jer andre glade.” Herefter ser hans kone overrasket på ham: ”Jeg tog kun med for at gøre dig glad. Ellers havde jeg da aldrig taget til Møns Klint i regnvejr.” Svigerfar kigger ned i jorden og indrømmer, at han kun foreslog det, da han tænkte, at de ellers ville kede sig.

 

Med mudrede sko, fugtigt tøj og sultne maver kigger alle forbløffet på hinanden. Hvorfor traf de en beslutning, som ingen ønskede? Alle ville hellere have slappet af, men ingen sagde noget.

 

Vi kender alle situationen, og når det sker i familielivet, trækker vi på smilebåndet. Udfordringen er bare, at dårlige beslutninger i arbejdslivet koster arbejdspladser (L. Perlow, 2003), og dårlige beslutninger blandt politikere fører lande i recession og koster menneskeliv (D. Badie, 2010).

 

Irving Janis var professor ved Yale University i Californien, USA, og brugte størstedelen af sit liv på at studere, hvorfor nogle teams forsøgte at minimere konflikter og nå til enighed uden tilstrækkeligt at analysere, teste og evaluere deres idéer (M. Turner 1998). Han opfandt begrebet gruppetænkning, som opstår, når vi mener, at enighed i teamet er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger. Det opstår typisk i teams med høj grad af samhørighed.

 

Gruppetænkning opstår, når vi mener, at enighed i teamet
er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger.

 

Som team kan vi ikke sikre os mod gruppetænkning ved at være højt nok uddannet eller have lang nok anciennitet. Hændelser, som da japanerne bombede Pearl Harbor i 1941, som da rumfærgen Challenger eksploderede i 1986, eller da Swissair gik konkurs i 2002, er klassiske eksempler på dygtige teams, der var under pres og ikke længere så objektivt på deres data. Medlemmerne forsimplede deres udfordring og gjorde alt for at undgå individuel tænkning og kreative indfald.

 

Ved Pearl Harbor var man overbevist om, at den amerikanske flåde var afskrækkende nok til, at japanerne ikke ville angribe (I. Janis, 1972). Ved rumfærgen Challenger pressede NASA en underleverandør til at melde alt klar, på trods af at underleverandøren tidligere havde frarådet opsendelse (G. Moorhead, 1991). Hos Swissair mente ledelsen, at de som virksomhed kunne vækste sig ud af krisen. I stedet for at samarbejde med andre flyselskaber fordoblede ledelsen antallet af medarbejdere, og selskabet gik konkurs (H. Krapf, 2002).

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning. Det er helt afgørende, at I har konflikter og holder fokus på bolden – frem for manden. Det modsatte af konflikter er ikke harmoni, men ligegyldighed og manglende engagement. Og når teamet forsøger at opnå enighed, dækker det ofte over frygten for, at der under vandoverfladen potentielt kan ligge en konflikt, som teamet forsøger at undgå.

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning.

 

Er I gode til at håndtere konflikter i teamet, er I også bedre i stand til at træffe gode beslutninger. Det skyldes, at I opnår en større grad af forståelse for, hvad I diskuterer. I vil drage mere information ind i debatten, og jeres beslutningsproces vil være hurtigere, når I diskuterer engageret med paraderne nede (M. Deutsch, 2006):

 

Konstruktive konflikter, beslutningshastighed og præstation hænger sammen
For teams, hvor tid er den væsentligste faktor, kan du bruge den gamle militæranalogi, der siger, at en hurtig forkert beslutning er bedre end en langsom rigtig beslutning. Når vi holder tilbage for at dykke ned under overfladen, handler det typisk om, at vi som sociale væsener gerne vil være en del af gruppen.

 

Byt briller
Det er helt afgørende, at jeres team er i stand til at have konflikter sammen. Derfor er det vigtigt, at I en gang imellem bytter briller, så I ikke pludselig tænker: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Her er et par forskellige briller, I kan bytte rundt på (A. Furnham, 1993):

 

  • Idémand: Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.
  • Kontaktskaber: Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter.
  • Koordinator: Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.
  • Opstarter: Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.
  • Analysator: Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.
  • Formidler: Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.
  • Organisator: Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
  • Afslutter: Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.
  • Specialist: Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærkt fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.

 

Det er naturligt vigtigt for os som sociale væsener, at vi er en del af gruppen. Men hvis vi ikke bytter briller og agerer Djævlens advokat, den visionære og den handlingsorienterede, kan vi hurtigt ende med at se på hinanden med stor forbløffelse og spørge: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Det var der jo ingen, der ønskede.”

 

Min oplevelse med at facilitere konflikter i teams er, at frygten bunder i manglende tillid til, at teamet vil kunne komme op til overfladen sammen, når det først dykker. Omvendt ser jeg igen og igen, at når teams bliver guidet og oplever komfort med konflikter, får de en helt særlig energi. Når de opdager, at de er langt stærkere, end de hidtil troede, og kan træde ud af komfortzonen for at træffe nogle af de svære beslutninger, stiger selvtilliden i teamet markant. Det er en fantastisk oplevelse.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Is Silence Killing Your Company?
L. Perlow, 2003, Harvard Business School

 

Groupthink, Iraq, and the War on Terror
D. Badie, 2010, Foreign Policy Analysis

 

Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research
M. Turner & A. Pratkanis, 1998, Organizational Behavior and Human Decision Processes

 

Victims of Groupthink
I. Janis, 1972, Houghton Mifflin Harcourt

 

Groupthink: Definition & Examples
NASA, 1986

 

Group Decision Fiascoes Continue
G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

The Grounding
H. Krapf, 2002, IMD

 

The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice
M. Deutsch, P. Coleman & E. Marcus, 2006, Jossey-Bass

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

A Psychometric Assessment of the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory
A. Furnham, H. Steele & D. Pendleton, 1993, Journal of Occupational and Organizational Psychology

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Sådan håndterer du urimelige mennesker

Sådan-håndterer-du-urimelige-mennesker

Det kan ske for os alle, og vi har alle oplevet situationer, hvor vi er blevet overfuset. Det kan være en trafikant, en kollega eller en kunde, der tydeligvis overreagerer. Selv om vi ved, at idioten henter sine frustrationer og sin vrede et helt andet sted fra, er det jo naturligt at blive ked af det. Enten kan vi håbe på, at det ikke sker så tit, eller også kan vi beslutte os for, hvordan vi vil reagere næste gang. Konflikthåndterer er du korrekt er du også mere konfliktparat.

 

Opfører et andet menneske sig som en idiot, og er du ikke i humør til den store konfrontation hen over kopimaskinen, så brug denne “reaktions-valgmulighed”:

 

Træk dig tilbage med tanken “Selv om det er dig, der overfuser mig, ved jeg, at du stadig vil være irriteret og frustreret, når jeg igen bliver glad. Og dén tanke giver mig kun lyst til at blive glad hurtigst muligt”.

 

Hav medfølelse med den anden, og vær taknemlig for, at du er i stand til at håndtere situationen, også selv om vedkommende opfører sig urimeligt, for kujonen dør altid 1.000 gange! Mennesker, der overreagerer, tager ikke ansvar for deres følelser. De bliver ved med at se tilbage og genopliver dermed det øjeblik, hvor de følte sig uretfærdigt behandlet.

 

For de kunne også vælge at se fremad med tanken “Jeg er blevet uretfærdigt behandlet! Så hvad skal jeg gøre for, at det ikke sker igen?”. Men det gør de ikke, og dermed dør de en lille smule, hver gang tanken popper op, hvilket gør dem frustrerede.

 

Går du i dag rundt og hænger med mulen i et par timer efter en overfusning, vil du med dette værktøj kunne koge det ned til et par minutter. Og efter mange ganges øvelse burde det kun tage dig få sekunder at komme tilbage på toppen.

 

Så nu er der kun at glæde sig til at komme i gang!

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0

Inspiration

Er du god til at være dårlig?

Er du god til at være dårlig

Spørgsmålet er ikke, hvordan du er, når du er god, men hvordan du er, når du er dårlig. Når du er god er alting jo godt. Kunsten er, ikke at gå helt ned når du møder modstand – for det gør vi alle.

 

Vi har alle vores skyggesider. Sider, som vi ikke ønsker, andre skal være bekendt med. Skyggesider, som kommer frem, når vi bliver pressede, stressede og frustrerede.

 

I din relation til andre er det dine skyggesider, du skal arbejde med. Når du er god, er alting godt, men bliver du voldelig, når du er vred, er det lige meget, hvor god du er bagefter. Flipper du ud på en kollega, når du er stresset, kan du undskylde nok så meget, du vil tabe alligevel.

 

“Det bedste middel mod vrede er en smule eftertanke”.
Lucius Annaeus Seneca

 

På kort sigt: Bliv god til at håndtere skænderierne og konflikterne, når de opstår, for det gør de, så længe du har følelser investeret i projektet.

 

Bliver du jaloux, handler det om, hvordan du håndterer din jalousi, når den opstår. Bliver du vred, handler det om, hvordan du håndterer vreden, når den opstår. At håbe på en dag uden konflikter er total ansvarsfralæggelse. Arbejd med dig selv, din partner og dit team, så du og I bliver gode til at være dårlige. På den måde kommer I hurtigt videre, når følelserne koger, og dagen er ikke spildt, bare fordi det skete. Hermed får du også skabt platformen for en god dag – uanset hvad der sker.

 

På lang sigt: Stiller du en tibetansk munk ind i en boksering, begynder han nok at slå fra sig på et eller andet tidspunkt. I stedet for at håndtere din vrede og stress så arbejd på at skabe dig en dagligdag, som ikke gør dig frustreret.

 

Et godt sted at starte er med spørgsmålet: Hvis du vidste, at du ikke kunne tabe, hvad skulle du så gøre?

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!
0