Tag Archives | konflikter

Inspiration

Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed

Saadan viser du ansvarlighed og opnaar samhoerighed

 

Du arbejder på et projekt, hvor en af dine kolleger har mistet modet. Selvom I ikke har arbejdet sammen i lang tid, er det nu helt tydeligt. Han er begyndt at lave mange fejl, siger næsten ingenting under møderne, kommer uforberedt og virker generelt uoplagt. Din kollegas manglende motivation påvirker også dit arbejde – så hvad gør du? At gå til lederen virker illoyalt. Hvis du siger det selv, bliver han måske såret, sur og fornærmet. Hvis du ringer til Mads & Monopolet, genkender han dig måske. Hvad skal du gøre?

 

Organisationer har inden for motivation, samarbejde og ledelse ofte hentet inspiration fra militæret. Man har blandt andet studeret, hvorfor 75 % af de amerikanske soldater ikke affyrede deres våben under 2. verdenskrig, og hvorfor 45 % heller ikke gjorde det under koreakrigen (D. Grossman, 2009). Da man interviewede soldaterne om, hvorfor de gik i kamp mod fjendens ild, gav historierne et klart billede. Det var hverken var på grund af ideologi, militarisme, nationalisme, religiøsitet eller krigsmod, men på grund af samhørighed (B. Newsome, 2010). De gik i døden for deres soldaterkammerater.

 

På trods af at amerikanerne havde masser af våben, ammunition og mad, var de betydelig mindre motiverede end de ideologiske tyske soldater. Den tyske hær var god til at organisere sine soldater, hvorimod de amerikanske soldater kun oplevede uformelle sociale grupper. Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken. Hæren tog dog hurtigt ved lære. Allerede under vietnamkrigen var antallet af amerikanske soldater, der affyrede deres våben, steget til 90 % (D. Grossman, 2009).

 

Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne
og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken.

 

Analogien til slagmarken giver et billede af, hvor afgørende samhørighed er for et succesfuldt team. På arbejdspladsen svarer det til, at en sælger, der med den nyeste telefon på markedet, kun ringer til 25 % af sine kunder. I modsætning til ansvar kan ansvarlighed ikke overdrages. Det skal komme fra personen selv (D. Frink, 2004). Derfor er det vigtigt, at du ved, hvordan du inspirerer, motiverer og påvirker din kollega. Forudsat at du og din kollega har tillid til hinanden, så start her:

 

Sig det

Det er helt afgørende, at du melder ud over for din kollega, når du har noget på hjerte. Konflikter går ikke væk af sig selv, men udhuler jeres tillid og forværrer jeres relation, hvis der ikke bliver gjort noget ved det. Endnu værre er det, hvis du kun siger tingene til andre end den person, sagen drejer sig om. For da viser du, at du ikke stoler på, at I kan løse problemet, men bliver ved med at kradse i såret og holde uenigheden ved lige. Omvendt udviser du ansvarlighed over for din kollega, når du siger det.

 

Sig det, som det er

Når du har noget på hjerte, skal du ikke pakke det ind over for din kollega. Sig det, som det er. Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået, hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind. Når du siger det, som det er, udviser du ansvarlighed ved at følge op på, om din kollega har modtaget og forstået dit budskab, som det var ment.

 

Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået,
hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind.

 

Sig det ordentligt

Du kan godt være ærlig og direkte, samtidig med at du siger det på en ordentlig måde. Når du i samtalen balancerer dig, kollegaen og din sag, vil du opleve, at du godt kan give en tilbagemelding uden at virke moraliserende. På denne måde kan du gøre tjenester uden at bære nag. Du kan være kraftfuld uden at virke nedladende, og du kan være rar uden at virke svag. Når du siger din holdning med respekt for dig selv, din kollega og sagen, siger du det ordentligt. Er du sur eller vred, er det måske ikke lige det bedste tidspunkt. Vent hellere ti minutter, til du er kølet ned, og adskil følelser fra fakta. Din kollega kan ikke bruge en mudret tilbagemelding. Sig det ordentligt.

 

At sige det skaber sikkerhed og samhørighed

Når du siger det, siger det, som det er, og siger det ordentligt, betyder det, at dine kolleger ved, at du ikke bærer nag eller går rundt med en uforløst sag. Det skaber sikkerhed hos dine kolleger og gør en stor forskel for jeres trivsel og arbejdsmiljø. Et eksempel er fra Aalborg Kommune, hvis sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed. Det svarer til 96 fuldtidsstillinger (B. Godtberg, 2013). Alligevel møder jeg ofte arbejdsplader, hvor teamet kigger den anden vej, når en kollega melder sig syg eller ikke følger op på sine kunder. For alternativet kunne også være, at teamet sørgede for, at alle mødte på arbejdet eller fulgte op på kunderne. Som regel tror vi fejlagtigt, at en udmelding skaber usikkerhed. På den korte bane kan det naturligvis føles konfronterende, men på den lange bane skaber det både sikkerhed og samhørighed.

 

Aalborg Kommunes sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi
kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed.
Det svarer til 96 fuldtidsstillinger.

 

Når en kollega fra Aalborg Kommune har noget på hjerte, melder han ud – uden at tøve eller spørge om lov. Filosoffen Anders Fogh Jensen har engang beskrevet, hvordan vi har fået en verden af muligheder på bekostning af stor usikkerhed, sådan her:

 

”Man kan ikke vide, om detman gør, er godt nok, eller hvad det skal ende med. Man ved til gengæld, at alt kan lade sig gøre, men at det er ikke sikkert, at det bliver til noget” (A. Jensen, 2009).

 

Sørg for at være den kollega, der udviser kollegial ansvarlighed ved at sige tingene, som de er, og på en ordentlig måde.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society

D. Grossman, 2009, Back Bay Books

 

The Myth of Intrinsic Combat Motivation

B. Newsome, 2010, Journal of Strategic Studies

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski, 2004, Human Resource Management Review

 

Færre syge i Aalborg Kommune

B. Godtberg, 2013, DR P4 Nordjylland

 

Projektmennesket

Anders Fogh Jensen, 2009, Aarhus Universitetsforlag

0

Inspiration

Kunsten at diskutere

kunsten at diskutere

 

Du har formentlig flere gange set billeder af politikere i fysisk kamp mod hinanden. Dette billede er taget i det ukrainske parlament i december 2012 (The Guardian, 2012). Som vælgere ved vi instinktivt, at når politikerne ligger og slås i en bunke, står det skidt til med beslutningsprocessen og dermed landets fremtid.

 

Kvaliteten af vores diskussioner er lig med kvaliteten af vores beslutninger. Når vi er gode til at diskutere og kan have en konstruktiv diskussion, vil vi også træffe bedre beslutninger.

 

Udfordringen er, at vi i mødelokalet naturligt afholder os fra at diskutere, hvis vi er usikre på, om diskussionen ender konstruktivt. Når vi som kolleger skal se hinanden dagligt, er vi tilbøjelige til at vægte en god relation højere end at gå i dybden for at løse et problem. Der er dog kun ét, der er værre end ukonstruktive diskussioner, og det er slet ikke at have diskussioner.

 

Uanset om du sidder i Ukraines parlament eller ej, vil jeg foreslå, at du bruger denne skabelon som inspiration, næste gang der er behov for en diskussion. Du kan også printe den ud og hænge den op i jeres mødelokale.

 

TaktikStrategi
Fokusér på fakta
Når teamets datagrundlag er stort og opdateret, kan diskussionerne lettere koncentreres om teamet. Omvendt kan deltagerne nemt blive personlige, når deltagerne ikke har et konkret udgangspunkt. Jeg møder alt for mange teams, der diskuterer ud fra fornemmelser og gætterier om, hvordan verden ser ud. De har ringe idé om, hvordan kunderne ser på dem, hvordan resten af organisationen ser på dem, eller hvordan konkurrenterne ser ud. Det er ikke nok at tro, man har en berettigelse hos kunderne, fordi man er en stor virksomhed – ligesom det heller ikke holder at fastholde overbevisningen om, at man ingen konkurrenter har, selvom man f.eks. er en offentlig institution.
Fokusér på temaet og ikke på personerne.
Skab 4-5 alternative løsninger
På den måde beriges debatten. Hvis du beder teamet komme med en eller to løsningsforslag, vil teamet enten være meget enigt eller meget uenigt. Jo færre løsningsforslag teamet kommer frem med, jo mere sort-hvid bliver diskussionen også. Flere alternativer gør også, at medlemmerne bedre kan skifte holdning uden at tabe ansigt, og at teamets forslag vil være mere innovative, end hvis der er få. Hvis du ikke kan få debatten i gang igen, så kan du starte med at komme med forslag, du ikke selv tror på.
Diskutér ud fra mål
Det kan være fint nok at diskutere ruten til Skagen, hvis det er der, alle vil hen. Omvendt kan teamet spilde en masse tid på at diskutere ruten til Skagen, hvis én egentlig hellere vil til Tønder. Teams, der sidder fast i konflikter, mangler ofte et klart fælles mål. Når målet er klart, og den enkelte tager et teamsynspunkt frem for et individuelt synspunkt, ser man hurtigt hinanden som muligheder i stedet for trusler.
Formulér beslutningerne som et samarbejde, der skal sikre at skabe den bedst mulige løsning for teamet (A. Gallo, 2010).
Invitér humor ind i beslutningsprocessen
Når teams skal træffe beslutninger, virker humor som en ventil og lynafleder over for stressede situationer, som nemt kan opstå under en beslutningsproces. Det hjælper den enkelte med psykologisk at distancere sig fra situationen – typisk via brug af ironi. Humor kan tage kanterne af noget, der ellers kan være svært at få sagt. Derudover kan humor blødgøre et budskab. På den måde kan stemningen ændres fra at være konkurrerende til samarbejdende.
 
Sørg for, at magtbalancen bibeholdes
Når du faciliterer en konflikt, er det vigtigt, at du finder balancen mellem at være alt for styrende og alt for svag. Jeg talte blandt andet med en leder, der opsummerede sin filosofi som: ”I beslutningsprocessen handler det om at involvere så mange som muligt for herefter at kunne træffe hurtige beslutninger.”Ofte er det ikke altid det vigtigste for teamet at få sine meninger igennem, men at have en klar fornemmelse af, at man har fået taletid og er blevet lyttet til, og at ens holdning er draget med i beslutningsprocessen. De mest konstruktive konflikter, jeg har oplevet, har været i teams, hvor lederen og facilitatoren har været holdspillere. En stærk og dogmatisk styreform hos skandinaviske teams bærer derimod ikke noget godt med sig.
Skab en fornemmelse af retfærdighed og lighed i processen.
Tving ikke teamet til at nå til enighed:

  1. Teamet diskuterer for at se, om det kan nå frem til en konsensus.
    .
  2. Hvis ikke, træffer den øverste leder i teamet eller i mødelokalet afgørelsen.Et team, der insisterer på at opnå konsensus, oplever ofte, at det er opgaven eller projektets tidsfrist, der sætter grænsen. Teamets konflikt ender med, at der træffes en beslutning hen over hovedet på det – en beslutning, som det ikke føler er retfærdig. Og så bliver det svært at bakke op.

Når du faciliterer en konflikt, er det langt bedre at vurdere så hurtigt som muligt, om teamet kan nå til konsensus eller ej. Hvis ikke, så træf afgørelsen på baggrund af teamets input – så vil teamet også bakke op om beslutningen.

 

Kilder og mere inspiration

 

Ukrainian MP’s in Fist-Fight in Parliament
The Guardian, 2012

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

0

Inspiration

Hvorfor gode teams træffer dårlige beslutninger

hvorfor gode teams traeffer daarlige beslutninger

 

Hvordan kan det være, at gode teams med højtuddannede medlemmer og mange års erfaring igen og igen træffer dårlige beslutninger? Den primære årsag er, at medlemmerne ikke har lyst til at træde uden for fællesskabet og sige deres ærlige mening. Derfor er det helt afgørende, at du som leder eller medlem ved, hvordan du faciliterer en konstruktiv konflikt. Når du gør det, vil der til gengæld være høj sandsynlighed for, at I træffer de rigtige beslutninger. Du har sikkert oplevet en situation som denne:

 

Det er søndag eftermiddag, og Ole er på besøg hos svigerforældrene med sin kone. Efter et stykke tid foreslår svigerfar: ”Skal vi ikke køre til Møns Klint?” ”God idé!” siger svigermor. Ole kigger på uret og den grå himmel. Det er en køretur på halvanden time, men han vil ikke træde uden for gruppen, så han siger: ”Det lyder fint med mig. Jeg håber bare, at din datter også vil med.” Oles kone svarer straks: ”Selvfølgelig vil jeg det. Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har været ved Møns Klint.”

 

Turen er lang og kedelig. Maden i det nærliggende cafeteria er lige så kedelig. Det er begyndt at regne. En gåtur, der burde have varet fem minutter, strækkes til 20 minutter nu, da de har kørt så langt. Drivvåde sætter de sig ind i bilen og kører hjemad. Oles kone og hans svigermor falder hurtigt i søvn på bagsædet, og der bliver ikke talt så meget foran.

 

Da de endelig er hjemme, siger én uærligt: ”Det var da en dejlig tur – var det ikke?” Svigermor siger, at hun faktisk hellere ville være blevet hjemme, men tog med, fordi de tre andre var så begejstrede for idéen. Ole tager også chancen: ”Det var heller ikke et hit for mig. Jeg tog kun med for at gøre jer andre glade.” Herefter ser hans kone overrasket på ham: ”Jeg tog kun med for at gøre dig glad. Ellers havde jeg da aldrig taget til Møns Klint i regnvejr.” Svigerfar kigger ned i jorden og indrømmer, at han kun foreslog det, da han tænkte, at de ellers ville kede sig.

 

Med mudrede sko, fugtigt tøj og sultne maver kigger alle forbløffet på hinanden. Hvorfor traf de en beslutning, som ingen ønskede? Alle ville hellere have slappet af, men ingen sagde noget.

 

Vi kender alle situationen, og når det sker i familielivet, trækker vi på smilebåndet. Udfordringen er bare, at dårlige beslutninger i arbejdslivet koster arbejdspladser (L. Perlow, 2003), og dårlige beslutninger blandt politikere fører lande i recession og koster menneskeliv (D. Badie, 2010).

 

Irving Janis var professor ved Yale University i Californien, USA, og brugte størstedelen af sit liv på at studere, hvorfor nogle teams forsøgte at minimere konflikter og nå til enighed uden tilstrækkeligt at analysere, teste og evaluere deres idéer (M. Turner 1998). Han opfandt begrebet gruppetænkning, som opstår, når vi mener, at enighed i teamet er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger. Det opstår typisk i teams med høj grad af samhørighed.

 

Gruppetænkning opstår, når vi mener, at enighed i teamet
er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger.

 

Som team kan vi ikke sikre os mod gruppetænkning ved at være højt nok uddannet eller have lang nok anciennitet. Hændelser, som da japanerne bombede Pearl Harbor i 1941, som da rumfærgen Challenger eksploderede i 1986, eller da Swissair gik konkurs i 2002, er klassiske eksempler på dygtige teams, der var under pres og ikke længere så objektivt på deres data. Medlemmerne forsimplede deres udfordring og gjorde alt for at undgå individuel tænkning og kreative indfald.

 

Ved Pearl Harbor var man overbevist om, at den amerikanske flåde var afskrækkende nok til, at japanerne ikke ville angribe (I. Janis, 1972). Ved rumfærgen Challenger pressede NASA en underleverandør til at melde alt klar, på trods af at underleverandøren tidligere havde frarådet opsendelse (G. Moorhead, 1991). Hos Swissair mente ledelsen, at de som virksomhed kunne vækste sig ud af krisen. I stedet for at samarbejde med andre flyselskaber fordoblede ledelsen antallet af medarbejdere, og selskabet gik konkurs (H. Krapf, 2002).

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning. Det er helt afgørende, at I har konflikter og holder fokus på bolden – frem for manden. Det modsatte af konflikter er ikke harmoni, men ligegyldighed og manglende engagement. Og når teamet forsøger at opnå enighed, dækker det ofte over frygten for, at der under vandoverfladen potentielt kan ligge en konflikt, som teamet forsøger at undgå.

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning.

 

Er I gode til at håndtere konflikter i teamet, er I også bedre i stand til at træffe gode beslutninger. Det skyldes, at I opnår en større grad af forståelse for, hvad I diskuterer. I vil drage mere information ind i debatten, og jeres beslutningsproces vil være hurtigere, når I diskuterer engageret med paraderne nede (M. Deutsch, 2006):

 

Konstruktive konflikter, beslutningshastighed og præstation hænger sammen
For teams, hvor tid er den væsentligste faktor, kan du bruge den gamle militæranalogi, der siger, at en hurtig forkert beslutning er bedre end en langsom rigtig beslutning. Når vi holder tilbage for at dykke ned under overfladen, handler det typisk om, at vi som sociale væsener gerne vil være en del af gruppen.

 

Byt briller
Det er helt afgørende, at jeres team er i stand til at have konflikter sammen. Derfor er det vigtigt, at I en gang imellem bytter briller, så I ikke pludselig tænker: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Her er et par forskellige briller, I kan bytte rundt på (A. Furnham, 1993):

 

  • Idémand: Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.
  • Kontaktskaber: Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter.
  • Koordinator: Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.
  • Opstarter: Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.
  • Analysator: Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.
  • Formidler: Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.
  • Organisator: Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
  • Afslutter: Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.
  • Specialist: Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærkt fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.

 

Det er naturligt vigtigt for os som sociale væsener, at vi er en del af gruppen. Men hvis vi ikke bytter briller og agerer Djævlens advokat, den visionære og den handlingsorienterede, kan vi hurtigt ende med at se på hinanden med stor forbløffelse og spørge: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Det var der jo ingen, der ønskede.”

 

Min oplevelse med at facilitere konflikter i teams er, at frygten bunder i manglende tillid til, at teamet vil kunne komme op til overfladen sammen, når det først dykker. Omvendt ser jeg igen og igen, at når teams bliver guidet og oplever komfort med konflikter, får de en helt særlig energi. Når de opdager, at de er langt stærkere, end de hidtil troede, og kan træde ud af komfortzonen for at træffe nogle af de svære beslutninger, stiger selvtilliden i teamet markant. Det er en fantastisk oplevelse.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Is Silence Killing Your Company?
L. Perlow, 2003, Harvard Business School

 

Groupthink, Iraq, and the War on Terror
D. Badie, 2010, Foreign Policy Analysis

 

Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research
M. Turner & A. Pratkanis, 1998, Organizational Behavior and Human Decision Processes

 

Victims of Groupthink
I. Janis, 1972, Houghton Mifflin Harcourt

 

Groupthink: Definition & Examples
NASA, 1986

 

Group Decision Fiascoes Continue
G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

The Grounding
H. Krapf, 2002, IMD

 

The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice
M. Deutsch, P. Coleman & E. Marcus, 2006, Jossey-Bass

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

A Psychometric Assessment of the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory
A. Furnham, H. Steele & D. Pendleton, 1993, Journal of Occupational and Organizational Psychology

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Sådan håndterer du urimelige mennesker

Sådan-håndterer-du-urimelige-mennesker

Det kan ske for os alle, og vi har alle oplevet situationer, hvor vi er blevet overfuset. Det kan være en trafikant, en kollega eller en kunde, der tydeligvis overreagerer. Selv om vi ved, at idioten henter sine frustrationer og sin vrede et helt andet sted fra, er det jo naturligt at blive ked af det. Enten kan vi håbe på, at det ikke sker så tit, eller også kan vi beslutte os for, hvordan vi vil reagere næste gang. Konflikthåndterer er du korrekt er du også mere konfliktparat.

 

Opfører et andet menneske sig som en idiot, og er du ikke i humør til den store konfrontation hen over kopimaskinen, så brug denne “reaktions-valgmulighed”:

 

Træk dig tilbage med tanken “Selv om det er dig, der overfuser mig, ved jeg, at du stadig vil være irriteret og frustreret, når jeg igen bliver glad. Og dén tanke giver mig kun lyst til at blive glad hurtigst muligt”.

 

Hav medfølelse med den anden, og vær taknemlig for, at du er i stand til at håndtere situationen, også selv om vedkommende opfører sig urimeligt, for kujonen dør altid 1.000 gange! Mennesker, der overreagerer, tager ikke ansvar for deres følelser. De bliver ved med at se tilbage og genopliver dermed det øjeblik, hvor de følte sig uretfærdigt behandlet.

 

For de kunne også vælge at se fremad med tanken “Jeg er blevet uretfærdigt behandlet! Så hvad skal jeg gøre for, at det ikke sker igen?”. Men det gør de ikke, og dermed dør de en lille smule, hver gang tanken popper op, hvilket gør dem frustrerede.

 

Går du i dag rundt og hænger med mulen i et par timer efter en overfusning, vil du med dette værktøj kunne koge det ned til et par minutter. Og efter mange ganges øvelse burde det kun tage dig få sekunder at komme tilbage på toppen.

 

Så nu er der kun at glæde sig til at komme i gang!

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0

Inspiration

Er du god til at være dårlig?

Er du god til at være dårlig

Spørgsmålet er ikke, hvordan du er, når du er god, men hvordan du er, når du er dårlig. Når du er god er alting jo godt. Kunsten er, ikke at gå helt ned når du møder modstand – for det gør vi alle.

 

Vi har alle vores skyggesider. Sider, som vi ikke ønsker, andre skal være bekendt med. Skyggesider, som kommer frem, når vi bliver pressede, stressede og frustrerede.

 

I din relation til andre er det dine skyggesider, du skal arbejde med. Når du er god, er alting godt, men bliver du voldelig, når du er vred, er det lige meget, hvor god du er bagefter. Flipper du ud på en kollega, når du er stresset, kan du undskylde nok så meget, du vil tabe alligevel.

 

“Det bedste middel mod vrede er en smule eftertanke”.
Lucius Annaeus Seneca

 

På kort sigt: Bliv god til at håndtere skænderierne og konflikterne, når de opstår, for det gør de, så længe du har følelser investeret i projektet.

 

Bliver du jaloux, handler det om, hvordan du håndterer din jalousi, når den opstår. Bliver du vred, handler det om, hvordan du håndterer vreden, når den opstår. At håbe på en dag uden konflikter er total ansvarsfralæggelse. Arbejd med dig selv, din partner og dit team, så du og I bliver gode til at være dårlige. På den måde kommer I hurtigt videre, når følelserne koger, og dagen er ikke spildt, bare fordi det skete. Hermed får du også skabt platformen for en god dag – uanset hvad der sker.

 

På lang sigt: Stiller du en tibetansk munk ind i en boksering, begynder han nok at slå fra sig på et eller andet tidspunkt. I stedet for at håndtere din vrede og stress så arbejd på at skabe dig en dagligdag, som ikke gør dig frustreret.

 

Et godt sted at starte er med spørgsmålet: Hvis du vidste, at du ikke kunne tabe, hvad skulle du så gøre?

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!
0