Tag Archives | negativ kollega

Inspiration

Del 3 – Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

Konsekvenserne af en negativ kollega.

 

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

 

Hvis du tror, at teamet har en negativ kollega, og det ikke er tilfældet, risikerer du at skabe et problem, der som en selvopfyldende profeti trækker hele teamet ned. Det er vigtigt at kunne skelne, hvorfor du her får de klassiske fejl, vi begår, når vi dømmer en kollega som negativ. Hvis du stadig er helt sikker på, at I har en negativ kollega om bord, skal du se de barske realiteter i øjnene: Som kollega til den negative skal du kunne se tydelige forbedringer eller en løsning inden for tre måneder. Kan du ikke det, bør du forlade teamet. Hvis det er din leder, der er negativ, ville jeg ikke vente. Du risikerer for meget selv.

 

Dette er en artikelserie om hvordan, hvornår og hvorfor en negativ kollegas adfærd ødelægger samarbejdet med andre kollegaer og præstationen for hele teamet.

 

I del 1/3 fik du svar på:

1. Hvad er en negativ kollega?

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

I del 2/3 fik du svar på:

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

I del 3/3 får du svar på:

8. Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

9. Hvad kan du gøre som kollega?

10. Hvad kan du gøre som leder?

 

8. Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

En negativ kollega forklarer langtfra alle årsagerne til et dysfunktionelt team. Andre årsager til et team, der ikke fungerer, kan være dårligt samarbejde med andre teams i organisationen, at medlemmerne har private problemer, at de ikke har kompetencerne, eller at der er usikkerhed om retningen. Når du evaluerer dit team, er helhedsbetragtningen derfor vigtig, inden du konkluderer, at problemet skyldes en negativ kollega. Alligevel kan det være svært ikke at begå denne fejl, for vi er desværre ikke så rationelle, som vi tror, vi er.

 

Fire typiske fejl vi begår, når vi dømmer en kollega:

  1. Vi laver en grundlæggende tilskrivningsfejl (“fundamental attribution error”)
    Som jeg har beskrevet i min artikel Dit syn på andres fejl, kommer vi ofte til at dømme andres fejl som individuelle valg (Ross, 1977). Det gør vi, selv når vi ved, at fejlene skyldes omstændigheder. “Hun burde også tage sig lidt sammen,” tænker du måske om en kollega, selv om du ved, at hun er midt i en hård skilsmisse. Dette kaldes også for “fundamental attribution error”. Det vil sige, at vi dømmer en kollega som negativ på trods af, at kollegaen normalt ikke er sådan.
    .
  2. Vi laver en kynisk tilskrivningsfejl (“sinister attribution error”)
    En anden fejl, vi begår, kaldes for “sinister attribution error” (Kramer, 1994). Den handler om, at vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger. Det betyder, at hvis en kollega går forbi dig på gangen uden at hilse, afhænger din tolkning af, hvad du synes om den kollega. “Han gad ikke engang hilse,” tænker du måske om kollegaen, du ikke bryder dig om. Omvendt vil kollegaen, du godt kan lide, blive tillagt et mere positivt motiv: “Han var nok på vej til et vigtigt møde.” Vi tillægger altså ofte kyniske motiver til dem, vi ikke kan lide. Derfor er det også lettere at dømme en kollega som negativ, hvis vi i forvejen ikke kan lide personen.
    .
  3. Vi bedømmer årsagen til et dårligt resultat forkert
    Vi husker ofte negative situationer bedre end positive. Har der for eksempel været en situation med en negativ kollega, vil teamet alt andet lige huske den bedre. På den måde er det lettere at pege på den situation som forklaring på, hvorfor teamet leverede et dårligt resultat. Resultatet kunne også have været skabt på grund af manglende samarbejde med et andet team, men det er ikke det, vi husker (Meyer, 1990).
    .
  4. Teamet ønsker en syndebuk
    Endelig kan en negativ kollega også blive teamets syndebuk. Motivationen for en syndebuk er, at problemet bliver afgrænset, og det gør, at resten af teamets image og selvværd opretholdes (Gemmill, 1989). “Vi kører, som vi skal. Hvis bare ham dér ikke havde været på holdet, havde alt været godt.” Jeg har oplevet mange teams i denne situation. Den negative kollega er netop stoppet, og nu har teamet den opfattelse, at alt hurtigt vil blive godt igen. Det bliver dog langsomt, men tydeligt, klart, at den negative kollega ikke var den eneste årsag til, at teamet fungerer dårligt.

 

“Vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger.” (Kynisk tilskrivningsfejl)

 

Når et team søger en forklaring på et dårligt resultat, vil det typisk pege på et medlem, hvis den pågældende kollega ikke har været i overensstemmelse med resten af teamet. Men manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger. At være positiv afviger er, når man kan løse et problem uden ekstra viden eller ressourcer, som andre ikke har kunnet (Sternin, 2000). Når man forsøger at lave positiv afvigelse, er det vigtigt at have hele teamet med på ideen. Måske kollegaen ikke har kunnet overbevise de andre og for en stund kører solo. Det er dog ikke ensbetydende med, at kollegaen er negativ. Til gengæld skaber det hurtigt en dårlig atmosfære, hvis teamet udpeger en kollega som negativ, fordi det forbinder en uoverensstemmelse med at være negativ.

 

Kommer du som ekstern konsulent, ny leder eller ny kollega, kan det derfor være lidt af en gåde at forstå sammenhængen mellem en negativ kollega og teamets dårlige resultater. Gør en negativ kollega, at teamet skaber dårlige resultater, eller er dårlige resultater skyld i, at kollegaen er blevet kaldt negativ?

 

Hvis teamet ikke har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det har, vil du dømme kollegaen, selv om personen ikke gør noget forkert. Det vil skabe en del frustrationer, konflikter og paradoksalt betyde, at kollegaen, som en selvopfyldende profeti, måske ender med at blive negativ. Hvis teamet omvendt har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det ikke er tilfældet, vil teamet fortsætte sin negative spiral. Du kan altså selv risikere at blive en del af problemet, hvis du håndterer det forkert.

 

Manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger.

 

9. Hvad kan du gøre som kollega?

  1. Sig det, sig det, som det er, og sig det ordentligt
    Det er aldrig rart at skulle give feedback til en negativ kollega. Men da en negativ kollega har stor betydning for både dig og dit team, er det vigtigt, at du melder ud i tide. Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation. På den måde bliver samtalen mere objektiv og mindre mudret. Læs mere om at give feedback i min artikel Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed.
    .
  2. Skab teamforståelse via en samarbejdsaftale (Team Charter)
    Teamforståelse gør, at medlemmerne har større samvittighed overfor, hvad der bidrager til et godt samarbejde. Forskning viser, at teams, der laver en samarbejdsaftale, højner niveauet af samvittighed i samarbejdet (Aaron, 2014). Derfor anbefaler jeg, at I laver en skriftlig aftale om, hvordan god kommunikation og adfærd ser ud i jeres team. Her kan I med fordel også diskutere, hvordan I holder hinanden op på aftalen, hvis I falder i. Fordelen er, at I får skabt fælles ansvarlighed omkring jeres samarbejdsaftale. Sociale sanktioner virker ofte bedre end en leders sanktioner. Du kan læse mere om værdien af en samarbejdsaftale her.
    .
  3. Giv kollektivt feedback
    Hvis kollegaen ikke holder de aftaler, I har indgået i jeres samarbejdsaftale, bør I evaluere den. Her skal jeres primære spørgsmål være: “Hvordan kan vi udarbejde en version 2, så samarbejdsaftalen virker for hele teamet?” Her er det vigtigt, at den negative kollega hører fra alle, hvordan hans eller hendes negative kommunikation og adfærd påvirker hele teamets præstation. Det kan lyde hårdt, men min erfaring er, at langt de fleste teams godt ved, at når en kollega sidder i den varme stol, er det vigtigt at give feedback, uden at kollegaen taber ansigt.

 

En negativ kollega skaber hurtigt et negativt team, fordi de andre kollegaer hurtigt går i forsvarsposition. Derfor er det vigtigt, at du som kollega ikke tøver med at skride til handling over for en negativ kollega. Er I allerede gået i forsvarsposition, er det min erfaring, at teamet får svært ved at gøre mere selv. Der er behov for, at jeres leder træder i karakter.

 

Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation.

 

10. Hvad kan du gøre som leder?

Når du som leder står over for en kollega, der er konstant negativ, kører på frihjul eller ikke udviser respekt, er det en del af dine ledelsesmæssige kerneopgaver at skride til handling. Det er ikke nødvendigvis din skyld, at kollegaen er blevet negativ, men det er dig, der har ansvaret for løsningen.

 

  1. Forstå, hvorfor kollegaen er negativ (Forsyth, 2017)
    Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen. Helt overordnet kan det også skyldes uenighed om metoden. I så fald kan det handle om jeres mål eller procedurer. Er der uenighed om ressourcer? I så fald kan det handle om, at medarbejderen oplever, at teamet indbyrdes konkurrerer om tid eller materialer. Er der uenighed om jeres værdier? I så fald kan det handle om personlige værdier og fortolkning af, hvad der er rigtigt og forkert. Uenighed kan også bunde i noget personligt, der ligger uden for arbejdspladsen. Det kan for eksempel være en langvarig skilsmisse.
    .
  2. Sæt tre møder i kalenderen og giv eventuelt en advarsel
    Det er vigtigt, at du mødes med den negative kollega, og at I mødes flere gange med et par ugers mellemrum. Udvikling er aldrig en begivenhed, men en proces, der kræver tid. På møderne skal du sikre, at den negative kollega ikke er i tvivl om, hvordan det påvirker teamets præstation. Det skal stå helt klart for kollegaen, hvad du forventer af et godt samarbejde. Af nervøsitet taler nogle ledere for meget. Det gør budskabet utydeligt. Dit budskab skal stå helt skarpt. Det gør det, hvis du forbereder tre pointer og skriver dem ned for kollegaen under mødet. På den måde bliver dine budskaber omdrejningspunkt for jeres møder. For at sikre, at den negative kollega forstår alvoren, vil jeg anbefale, at du overvejer at give en uofficiel advarsel ved første møde. De efterfølgende møder følger op på de aftaler, I har indgået ved første møde. Få mere inspiration til jeres møder i min artikel Hørt bliver ikke forstået.
    .
  3. Omstrukturer, flyt eller afsked
    En omstrukturering kan være, at I finder en bedre måde for teamet at arbejde på. Det kan gøre, at den negative kollega får det bedre. Alternativt kan du flytte den negative kollega over i et andet team. Det har jeg set fungere mange steder. Endelig kan du som leder blive nødt til at afskedige den negative kollega. Et reflekterende spørgsmål, du kan stille, er: “Hvorfor ønsker du at arbejde her?” Svaret kan være et wake-up call for kollegaen, men det kan også give dig en idé om, hvilken vej I nu skal. At afskedige er en hård beslutning. Alligevel bruger jeg ofte udtrykket “rettidig afskedigelse” over for lederteams. Det gør jeg, fordi det er lige så hårdt at se en kollega mistrives dag efter dag. Nogle gange gør en afskedigelse, at den negative kollega finder sig selv og sine styrker igen. Andre gange er det et wake-up call for lederen om, at man har grebet ind forkert eller for sent.

 

Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen.

 

De barske realiteter

En negativ kollega har altså stor indflydelse på teamet, og det kan ende med, at resten af teamet bliver negativt. En negativ kollega har tre karaktertræk, der er: konstant negativ holdning, kører på frihjul og udviser ikke respekt over for teamet ved at overskride teamets normer. Umiddelbart burde det ikke være svært at spotte en negativ kollega; alligevel begår vi selv en række fejl, når vi dømmer. Vi dømmer den negative kollega og ignorerer omstændighederne, der måske er årsagen. Vi er hårdere i vores bedømmelse, hvis det er en kollega, vi ikke kan lide. Vi kobler en negativ situation med en negativ kollega, selv om de ikke nødvendigvis er relaterede. Endelig bruger vi kollegaen som syndebuk for teamets manglende præstation ved at kalde ham eller hende for negativ. En kollega kan være positiv afviger, men blive udråbt som negativ, hvis teamet tror, at negativ adfærd er lig med uoverensstemmelser. Du kan især som ekstern konsulent eller ny leder hurtigt blive en del af problemet, hvis du fejlvurderer situationen. Derfor er guiden et godt værktøj til at vurderer teamets fortolkning af en kollega, der begår fejl.

 

Som kollega kan du give individuel og som team kan I give kollektiv feedback. Som opfølgning på denne feedback kan I udarbejde en samarbejdsaftale. Det er en god, stærk hensigtserklæring, der skaber teamforståelse og en høj grad af samvittighed over for samarbejdet.

 

Som leder er teamudvikling en af dine primære opgaver. Det kan du gøre via individuel coaching og teamcoaching. Hvis det ikke virker på den negative kollega, bør du omstrukturere, finde et nyt team til kollegaen eller afskedige. Det vil være dårlig ledelse, hvis du lader stå til.

 

Er du kollega til den negative kollega, og har du en leder, der ikke skrider til handling, vil jeg anbefale, at du søger væk. Hvis du vil give din leder en chance, kan du vælge at rasle med sablen. Men du skal spørge dig selv, om du har tålmodighed nok til at vente på, at lederen opbygger den kompetence, det er at håndtere den negative kollega.

 

Livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og det kan gøre dig rigtig syg, hvis du bliver i teamet.

 

Jeg oplever, at ledere ofte bliver mødt med respekt fra deres teams, når de løser den svære udfordring, som en negativ kollega helt klart er. Omvendt oplever jeg også, at kollegaer mister respekten for og tilliden til deres leder, når de ser, at der ikke sker noget. Derfor anbefaler jeg, at du taler med din leder, gør, hvad du kan for at hjælpe og sætter kryds i kalenderen. Hvis der ikke er sket tydeligeforbedringer eller problemet er løst inden for tre måneder, bør du forlade teamet. Grunden til, at du skal gøre, hvad du kan for at hjælpe, er, at du har behov for et modsvar, når tvivlen melder sig. Det gør den, fordi du skal forlade et job og nogle kolleger, som du formentlig holder rigtig meget af. Hvis det er din leder, der er den negative, ville jeg ikke vente tre måneder.

 

Det er naturligvis uretfærdigt, at det er dig der må forlade teamet, men livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og du kan blive rigtig syg af at blive. Herudover påvirker det din selvrespekt, faglighed og trivsel.

 

Hvis din leder ikke vil se de barske realiteter i øjnene, må du gøre det.

 

 

Kilder

Social Roles, Social Control, and Biases on Social-Perception Processes

Ross, 1977, Journal of Personality and Social Psychology

 

The Sinister Attribution Error.” Paranoid Cognition and Collective Distrust in Organizations

Kramer, 1994, Motivation and Emotion

 

Toward a Better Specification of the Mood-Congruency Effect in Recall

J.D. Meyer, 1990, Journal of Experimental Psychology

 

The Dynamics of Scapegoating in Small Groups

Gemmill, 1989, Small Group Research

 

The Power of Positive Deviancy

Sternin, 2000, Harvard Business Review

 

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

 

The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization

J.R. Katzenbach, 1999, HarperBusiness

 

Group Dynamics

D.R. Forsyth, 2017, CENGAGE Learning Custom Publishing; 7th edition

 

0

Inspiration

Del 2 – Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

Konsekvenserne af en negativ kollega.

 

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

 

En negativ kollega skaber ikke bare et negativt team. Jo flere og jo større udsving der kommer fra den negative kollega, desto større bliver den sociale allergi, som resten af teamet udvikler over for den negative kollega. Det betyder, at der til sidst ingenting skal til, før det dårlige æg fordærver hele kagen. Udfordringen er, at du ikke kan få teamet på ret køl med en hurtig overfladebehandling, når der reelt er tale om motorproblemer. Ikke alle teams er dysfunktionelle på grund af en negativ kollega. Det er vigtigt at kunne skelne. Derfor får du her svar på, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, hvordan det sker, samt hvornår du ved, at du er havnet i et negativt team.

 

 

Dette er en artikelserie om, hvordan, hvornår og hvorfor en negativ kollegas adfærd ødelægger samarbejdet med andre kollegaer og præstationen for hele teamet.

 

I del 1/3 fik du svar på

1. Hvad er en negativ kollega?

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

I del 2/3 får du svar på

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

 

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

Graden af, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, afhænger af flere variable. Intensitet, afhængighed, resultatets betydning og hvordan teamet håndterer den negative kollega. For at vurdere, om teamet kan absorbere en negativ kollega, bør du derfor stille disse spørgsmål:

 

Hvor intensiv er den negative kollega?
Intensiteten af en negativ kollega handler om, hvor negativ personen er, og hvor ofte det sker (Ajzen, 2001). Der er stor forskel på effekten af en negativ kollega: Er der daglige sammenstød, eller sker det en gang om måneden. Herefter handler det også om graden af sammenstød. Kører kollegaen på frihjul en gang imellem, eller sker det ugentligt? Er det kun i nogle få situationer, at teamets normer ikke respekteres, eller er der tale om direkte sabotage af teamet? Intensiteten skal også ses i forhold til, hvor lang tid det har stået på. Medlemmer kan udvikle en slags social allergi over for den negative kollega. Efter en vis dosis bliver de meget hurtigt overfølsomme, og så skal der ingenting til for at fremprovokere en reaktion.

 

Hvor afhængige er medlemmerne af hinanden?
Jo mere afhængige medlemmerne er af hinanden for at få løst deres opgaver, desto større er konsekvensen af en negativ kollega. For et team med høj afhængighed er det svært at undgå en negativ kollega, fordi opgaverne kræver, at alle interagerer med hinanden. Det kan sammenlignes med et parforhold. Her siger en gammel tommelfingerregel, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen (Gottman, 1995). Skal teamet dagligt tale sammen, er det næsten umuligt at genoprette balancen med fem positive interaktioner for én negativ. Mange interaktioner kræver, at medlemmerne har gode sociale relationer, når de skal koordinere deres aktiviteter med hinanden.

 

Hvor vigtigt er resultatet for teamet?
Kollegaer, der står over for en vigtig opgave, vil reagere kraftigt over for en negativ kollega, i modsætning til, hvis opgaven er mindre vigtig. En salgsafdeling kan måske godt absorbere en negativ kollega, der trækker en enkelt måneds omsætning ned. Men hvis den negative kollega trækker afdelingens halvårlige resultat ned, vil der formentlig komme en helt anden reaktion fra resten af teamet. Det afhænger af, hvad der er på spil for teamet.

 

Hvor gode er medlemmerne til at håndtere den negative kollega?
Endelig afhænger en negativ kollegas indflydelse på teamet også af, hvordan de enkelte medlemmer håndterer deres negative kollega. Hvis medlemmerne har en oplevelse af, at de har indflydelse på deres arbejde og ikke er styret af omstændighederne, vil de generelt være mindre sårbare over for en negativ kollega (Erez, 2001). Teammedlemmer med højt selvværd anerkender deres egen værdi og ved, at de nok skal få opfyldt deres behov i samarbejdet på trods af, at de har en negativ kollega. Teammedlemmer med høj overbevisning om egne evner vil være mindre påvirkede af en negativ kollega, fordi de har tillid til, at situationen nok skal blive løst.

 

Det er svært at sige, hvilke variable der påvirker teamet mest. Et team, der håndterer en negativ kollega godt, vil bedre kunne absorbere en høj intensitet. Men hvis teamet skal samarbejde på en travl skadestue, vil teamet stadig være meget påvirket af en negativ kollega, der ikke løfter sin del af opgaven.

 

En gammel tommelfingerregel siger, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen.

 

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

Hvor hurtigt resten af teamet smittes af en negativ kollega, bliver tydeligt, når vi ser, hvordan den negative kollega smitter. Det kan foregå ved, at kollegaen taler direkte til dig, ved at du forskyder dine frustrationer til en anden, og ved at du taler med andre for at skabe mening med hændelsen. Der er ikke tale om enten eller, men om at smitten næsten sker som en kædereaktion.

 

  1. Direkte konfrontation: Den negative kollega taler med dig
    Den mest åbenlyse måde, teamet smittes af et negativt teammedlem på, er, når personen taler til de andre. Når to personer taler sammen, og den ene er negativ, vil humøret smitte.

 

  1. Popkorn-effekten: Dine frustrationer går ud over en tredje kollega
    En anden måde, hvorpå en negativ kollega smitter, er som ringe i vandet. Den negative kollega påvirker en anden, der forskyder sine frustrationer. De forskydes ved, at man lader frustrationerne gå ud over en tredje kollega, der slet ikke har noget med sagen at gøre. Det er en slags popkorn-effekt, hvor hæmningerne for, hvordan man udtrykker sig, langsomt men sikkert forsvinder (Robinson, 1998).

 

  1. “Sensemaking”: Du danner mening med andre
    Endelig spreder den negative stemning sig, fordi vi har behov for at skabe mening om situationen med den negative kollega. På engelsk kaldes det “sensemaking”. Ved en konfrontation med en negativ kollega har vi behov for at dele oplevelsen med en tredje. Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part (Porath, 2012).

 

Har teamet forgæves forsøgt at ændre den negative kollegas adfærd, vil de enkelte medlemmer begynde at sætte spørgsmålstegn ved deres egen tilknytning til teamet. Det sker især, når der ikke længere er klare normer for, hvordan man opfører sig i teamet. Det sker også, når teamet har svært ved at samarbejde og ikke når sine mål. Her begynder de enkelte medlemmer at se sig som individer frem for som et team, hvilket gør, at det samlede engagement falder.

 

En medarbejder, der siger op på grund af manglende engagement, er derfor sandsynligvis et udtryk for et generelt lavt engagement, hvis teamet også har en negativ kollega om bord.

 

Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part.

 

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

Et effektivt team skal have to overordnede kompetencer. Den første kompetence er, at medlemmerne skal kunne producere individuelt. Den anden kompetence kræver, at medlemmerne kan koordinere og integrere deres individuelle handlinger ind i det samlede resultat.

 

For at kunne producere individuelt skal den enkelte være motiveret, egnet og kunne lære samt tilpasse sig. Den anden kompetence kræver, at den enkelte kan indgå i konstruktive konflikter og samarbejde (Smith, 1994). En negativ kollega hæmmer begge disse overordnede kompetencer, hvorfor teamet med sikkerhed vil fejle.

 

Fem kendetegn på, at du er havnet i et negativt team:

  1. Teamet er demotiveret og sætter for lave mål
    Motiverede teams er ambitiøse og har en tendens til at sætte for høje mål. Demotiverede teams gør det modsatte. Deres mål er ofte for lave (Mitchell, 1997).

 

  1. Teamet har ingen kreativitet
    En central del af et teams arbejde ligger i at komme med kreative løsninger på problemer. Men denne kreativitet udløses kun, hvis ideer frit kan udveksles, hvis teamet tror på, at det kan være innovativt, og hvis teamet er motiveret til at skabe nyt. Det kræver, at der er psykologisk tryghed, hvorfor negative teams er ikke kreative (Camacho, 1995).

 

  1. Teammedlemmerne samarbejder ikke
    Et andet kendetegn ved et negativt team er, at medlemmerne ikke samarbejder. Det gør de typisk ikke, fordi tilliden er væk. Teamet tror ikke på, at en aftale er en aftale. Man mistror måske de andre for at tage æren for ens arbejde eller oplever bagtale. Når tilliden er væk, ser medlemmerne sig selv som individer fremfor som ét team. Derfor handler de typisk selvisk og til egen fordel (Kramer, 1996).
    .
  2. Der er personrelaterede konflikter
    I teams er det vigtigt at skelne mellem personrelaterede konflikter og opgaverelaterede konflikter. Opgaverelaterede konflikter kan ofte være konstruktive for teamet i modsætning til personrelaterede konflikter. Personrelaterede konflikter kan opstå ved, at en kollega er irriteret, nedladende eller uden humor (Furr, 1998). Det gør, at der kommer flere gnidninger i teamet, hvilket skaber endnu flere konflikter. Personrelaterede konflikter gør derfor ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

 

  1. Teamet præsterer generelt dårligt
    Resultatet af et negativt team vil kunne ses på alle kvalitative og kvantitative parametre. Teamets præstation vil være ringe, arbejdsglæden og engagementet vil være lav, og teamet vil hurtigt blive opløst. Et team kan blive opløst ved at miste mange eller alle sine medlemmer. Et negativt team vil arbejde sig selv ned i en negativ spiral.

 

Personrelaterede konflikter gør ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

 

Træder du ind i et nyt team, hvor der sidder gamle medlemmer, bør du være på vagt. Som tommelfingerregel kendetegnes et nyt team ved, at cirka en tredjedel af medlemmerne er nye. Det betyder, at der potentielt stadig kan sidde en negativ kollega og skabe et negativt team. De dygtigste kollegaer er mest mobile, fordi de har lettest ved at få arbejde andetsteds. Derfor er det typisk dem, der forlader det negative team først. Hvis det er tilfælde, kunne noget tyde på, at lederen ikke har kunne løse problemet. Stil derfor følgende spørgsmål, inden du indgår i teamet:

 

  • Hvordan var stemningen i det gamle team?
  • Hvorfor har tidligere medlemmer forladt teamet?
  • Hvor savnet er dem, der har forladt det gamle team?

 

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

 

Ét dårligt æg fordærver hele kagen

I første del af min artikel beskrev jeg, hvordan et team i forsvarsposition er dysfunktionelt. Når medlemmerne forsvarer sig mod den negative kollega, ses det typisk i adfærd som et eksplosivt temperament, hævn, humørsvingninger, at man bliver distraheret, benægter og trækker sig. Jo mere negativ kollegaen er, jo mere afhængig teamet er af hinandens samarbejde, eller jo mere der er på spil for teamet, desto oftere vil du opleve disse udslag.

 

Hver gang vi møder disse udslag, har vi, af hensyn til vores mentale sundhed, behov for at dele oplevelserne med andre. Fortsætter udslagene, falder vores tolerance over for vores negative kollega, og vi lader vores frustrationer gå ud over helt andre kollegaer. Teamets lunte bliver kortere, fordi den negative kollega fordærver hele kagen. Konsekvensen er et negativt team, der sætter for lave mål, mangler kreativitet, hvor der ikke sker læring, og hvor den generelle trivsel falder.

 

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

 

Præstationen falder også, men i praksis oplever jeg, at det sker til allersidst. Det skyldes, at vi ofte er så loyale over for vores arbejdsplads, at vi tager aftener og weekender i brug for at kompensere for en negativ kollegas manglende bidrag. Derfor handler det måske mindre om, hvorvidt teamet kan præstere med en negativ kollega. Måske er spørgsmålet, hvad det koster teamet at skulle kompensere for en negativ kollega. Når vi vores mål med blodsmag i munden, en langtidssygemelding eller en opsigelse?

 

Man kan sige, at det ikke er arbejdet, men samarbejdet, der stresser.

 

I del 3/3 får du svar på:

8.     Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

9.     Hvad kan du gøre som kollega?

10.  Hvad kan du gøre som leder?

 

 

Kilder

Nature and Operation of Attitudes

Ajzen, 2001, Annual Review of Psychology

 

Why Marriages Succeed or Fail

Gottman, 1995, Simon & Schuster

 

Relationship of Core Self-Evaluations to Goal Setting, Motivation, and Performance

Erez, 2001, Journal of Applied Psychology

 

Monkey See, Monkey Do: The Influence of Work Groups on the Antisocial Behavior of Employees

S.L. Robinson, 1998, Academy of Management Journal

 

Emotional and Behavioral Responses to Workplace Incivility and the Impact of Hierarchical Status

C.L. Porath, 2012, Journal of Applied Social Psychology

 

Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication

K.G. Smith, 1994, Administrative Science Quarterly

 

Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts

T.R. Mitchell, 1997, Research in Organizational Behavior

 

The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming

L.M. Camacho, 1995, Journal of Personality & Social Psychology

 

Collective Trust and Collective Action: The Decision to Trust as a Social Decision

Kramer, 1996, Sage Publications, Inc.

 

A Multimodal Analysis of Personal Negativity

R.M. Furr, 1998, Journal of Personality and Social Psychology

0

Inspiration

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team (del 1)

Konsekvenserne af en negativ kollega.

 

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

Vi har nok alle prøvet at skulle samarbejde med en negativ kollega i teamet. Hvis ikke, har du formentlig en kollega, en ven eller et familiemedlem, der har delt deres historier om en negativ kollega med dig. En negativ kollega dræner os ikke bare for energi, men ødelægger hele teamets evne til at præstere. Jeg oplever, at disse direkte eller indirekte oplevelser gør, at teams ofte tøver med at engagere sig fuldt ud i samarbejdet. Det er en usynlig barriere, der skal overvindes, før alle for alvor træder på speederen. I denne artikel får du svar på, hvorfor en negativ kollega får lov til at blive, hvorfor det har så stor negativ indflydelse på teamet, og hvordan teamet reagerer.

 

Dette er første del i artikelserien om hvordan, hvornår og hvorfor en negativ kollegas adfærd ødelægger samarbejdet med andre kollegaer og præstationen for hele teamets.

 

I del 1/3 får du svar på:

1. Hvad er en negativ kollega?

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

 

1. Hvad er en negativ kollega?

Hvad der definerer en negativ kollega, afhænger af, hvilket krav der er til vores arbejde. For at vi kan fungere som et team, er alle nødt til at deltage aktivt i modsætning til at køre på frihjul (Mitchell, 1997). At arbejde i et team kræver ikke kun, at vi arbejder rent fysisk. Vi har også et emotionelt arbejde med at regulere, hvordan vi udtrykker vores følelser. Det er nødvendigt for at kunne arbejde i et miljø, hvor det er komfortabelt at tale sammen. Et samarbejde fungerer ikke i et miljø med konstant negativitet, følelsesmæssig ustabilitet og store humørsvingninger (Morris, 1996).

 

Udover at arbejde fysisk og emotionelt skal vi også arbejde i kontekst med resten af organisationen (Borman, 1997). Hvor en arbejdspræstation i for eksempel et salgsjob handler om produktkendskab og om at lukke salget, handler vores præstation i kontekst til resten af organisationen om alt det, der ikke står i jobbeskrivelsen. At præstere i kontekst med resten af organisationen kan med andre ord handle om vores entusiasme i forhold til opgaven, om frivilligt at hjælpe andre, og om at være loyal over for processer.

 

Interessen for vores kontekstuelle præstation stiger, fordi opgaverne bliver mere og mere komplekse (se min artikel Hvad gør I, når papir møder virkelighed). Disse opgaver kræver, at vi rækker ud over vores specifikke jobbeskrivelse. At arbejde i kontekst med resten af organisationen kræver, at vi udviser kollegial respekt ved blandt andet at overholde teamets normer.

 

På baggrund af disse måder, som vi skal arbejde på, findes der tre typer af negative kollegaer (Felps, 2006):

  1. Kollegaen med konstant negativ holdning (den emotionelle del af arbejdet)
    Forskere har fundet, at negative personer ofte udtrykker pessimisme, angst, usikkerhed og irritation (Furr, 1998). Selv om det også er vigtigt, at teamet har en kritisk stemme, er en konstant negativ holdning aldrig konstruktiv for samarbejdet. En kollega behøver ikke være negativ, bare fordi kollegaen har disse følelser. Det er ikke følelserne i sig selv, der påvirker teamet, men hvordan de udtrykkes over for teamet.
    .
  2. Kollegaen, der kører på frihjul (den fysiske del af arbejdet)
    En kollega, der kører på frihjul, forsøger bevidst at undgå sine ansvarsområder. Det kan være, at kollegaen er mere optaget af private opgaver, eller ikke gør sine opgaver færdig. Det kan også være, at kollegaen ikke tager ansvar i arbejdet, eller at kollegaen undgår at fortælle, hvad han eller hun kan. Typisk holder en negativ kollega sig tilbage i håbet om, at de andre gør arbejdet.
    .
  3. Kollegaen, der ikke udviser respekt (den kontekstuelle del af arbejdet)
    Opfattelsen af manglende respekt kan variere fra team til team. Generelt sker det, når en kollega overtræder teamets normer, for eksempel ved at være bedrevidende i forhold til, hvad der er bedst for teamet. På langt de fleste arbejdspladser opfattes manglende kollegial respekt som (Bennett, 2000): at gøre grin med en kollega; at sige noget, der sårer, eller komme med en upassende etnisk eller religiøs bemærkning. Det er også ilde set at bande over for en kollega; at lave en grov spøg; at opføre sig uhøfligt eller få kollegaen til at tabe ansigt over for andre.

 

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

En negativ kollega får typisk kun lov til at blive i teamet, hvis personen har en eller anden form for magt. Magt kan være, hvis kollegaen er højt rangerende eller har gode politiske kontakter i organisationen. Den negative kollega kan også have magt ved at være specialist og dermed svær at erstatte. Det kan også være, at den negative kollega ikke har nogen af disse ting, men at lederens måde at løse problemet på bare ikke virker.

 

Lederens magt over for den negative kollega spiller også en vigtig rolle. En studentermedhjælp vil typisk ikke afvise en negativ kollega med høj anciennitet. Det skyldes, at det kræver magt at kunne afvise en negativ kollega. En negativ kollega kan have uformel magt ved at sidde med unik viden, have unikke evner eller være uundværlig i en bestemt proces. Endelig kan den negative kollega også have formel magt. Det sker, når det er lederen, der er den negative kollega.

 

Der kan altså være flere grunde til, at en negativ kollega får lov til at blive i teamet.

 

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

Det er veldokumenteret, at en negativ kollega har stor ødelæggende effekt på et teams samlede præstation. Det beviste et hold forskere i et studie af 51 teams (M. Barrick, 1998). Jo mere negativ kollegaen var, des dårligere præsterede resten af teamet, uanset hvor positive de andre kollegaer var. Positive kollegaer var ikke i stand til at kompensere for den negative.

 

Forskerne fandt også, at det var den negative kollega, der blev laveste fællesnævner og kom til at sætte standarden for resten af teamet.

 

I undersøgelsen evaluerede man også den negative kollegas niveau af samvittighedsfuldhed, behagelighed og følelsesmæssig stabilitet. Her var konklusionen, at kollegaen havde negativ effekt på teamets sociale samhørighed, kommunikation og konflikter. Endelig påvirkede den negative kollega også teamets opfattelse af retfærdig fordeling af arbejdet. Flere andre studier har vist samme resultater (Camacho, 1995).

 

Den negative kollegas effekt på teamets præstation er altså som det dårlige æble, der ødelægger resten af kurven med æbler.

 

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

Teams, der står over for en negativ kollega, reagerer typisk ret ens. For at ændre den negative kollegas adfærd, vil teamet først forsøge sige med såkaldt negativ motivation. Herefter vil teamet afvise den negative kollega. Hvis det heller ikke virker, vil teamet gå i forsvarsposition (Costa, 2017).

 

  1. Negativ motivation. Når et team forsøger at motivere en negativ kollega til at ændre adfærd, sker det typisk via negativ motivation. Det er en slags straf, hvor teamet holder op med give anerkendelse, ikke viser respekt og ikke længere tildeler ekstra ressourcer til den negative kollega. Hvis negativ motivation ikke får kollegaen til at ændre adfærd, vil teamet blive afvisende.
    .
  2. Afvisning. Afvisning af en negativ kollega sker typisk ved, at teamet forsøger at minimere eller helt at undgå kontakt med den negative kollega. Man taler til kollegaen og ikke med kollegaen. Teamet inddrager ikke kollegaen i beslutninger og fratager kollegaen ansvarsområder, hvilket gør, at teamet kan minimere eller helt undgå kontakt med den negative kollega. Afvisning er også et signal fra teamet om, at det ønsker, at den negative kollega forlader teamet, med mindre der ændres adfærd. Hvis afvisning ikke virker, går teamet i forsvarsposition.
    .
  3. Forsvarsposition. Når teamet går i forsvarsposition, er det et udtryk for, at det forsøger at beskytte sig over for den negative kollega. Typisk langer man ud verbalt. Nogle har følelsesmæssige udbrud, mens andre forsøger at gøre gengæld. Gengæld sker, når teamet ønsker at genoprette balancen af retfærdighed. Retfærdighed handler om, at teamet ikke synes, at den negative kollega udfører sin del af arbejdet. Nogle kollegaer bruger humor til at mildne omstændighederne, mens andre trækker sig helt. Som forsvar er det heller ikke usædvanligt, at nogle teammedlemmer totalt benægter, at der skulle være et problem i teamet.

 

Hvor negativ motivation og afvisning godt kan ændre adfærd hos en negativ kollega, ændrer en forsvarsposition ikke noget. At forsvare sig gør blot, at grøfterne graves dybere.

 

En kæmpe stressfaktor

Der er naturligvis grader af negative kollegaer. Der er dem, vi aldrig glemmer, og så er der dem vi tilgiver. Udfordringen er, at det udgør en kæmpe stressfaktor, at skulle samarbejde med en, der er konstant negativ, som kører på frihjul eller ikke viser respekt for dig eller dit arbejde. Især hvis den negative kollega er din leder.

 

Jeg har ikke tal på andelen af negative kollegaer, som er ledere, men jeg har igennem årene hørt nok historier til at vide, at de findes. Udfordringen er, at det er svært at afvise en magtfuld negativ kollega som en leder. Man bliver magtesløs, hvilket skaber endnu flere frustrationer og stress.

 

For at komme frustrationer og stress til livs hurtigst muligt, er det vigtigt, at teamet ikke når at gå i forsvarsposition, inden det får hjælp. Min erfaring er, at hvis begge parter er gået i skyttegravene, kan det blive en længere proces at puste nyt liv i samarbejdet. Det kan sammenlignes med ægteparret, der har skændtes i så lang tid, at de egentlig har givet op. Alligevel går de til parterapeut og stoler hverken på hinanden, eller at de hver især har kræfterne til at lykkes. På samme måde oplever jeg, at et team, der har siddet fast for længe, først skal genfinde tilliden til sig selv: “Har jeg kræfterne til at gennemgå denne proces?” Herefter skal teamet genfinde tilliden til den negative kollega: “Kan jeg tilgive min kollega?”

 

 

I del 2/3 får du svar på:

 

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

 

 

Kilder

Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts

T.R. Mitchell, 1997, Research in Organizational Behavior

 

The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional Labor

J.A. Morris, 1996, The Academy of Management Review

 

Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research

W.C. Borman, 1997, Human Performance

 

How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel

Felps, 2006, Research in Organizational Behavior

 

A Multimodal Analysis of Personal Negativity

R.M. Furr, 1998, Journal of Personality and Social Psychology

 

Development of a Measure of Workplace Deviance

R.J. Bennett, 2000, Journal of Applied Psychology

 

Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness

Barrick, 1998, Journal of Applied Psychology

 

The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming

L.M. Camacho, 1995, Journal of Personality & Social Psychology

 

Trust in Work Teams: An Integrative Review, Multilevel Model, and Future Directions

A.C. Costa, 2017, Journal of Organizational Behavior

0