Tag Archives | team

Inspiration

Hvorfor Wrightbrødrene slog Langley

Hvorfor Wright-broedrene slog Langley

 

Engagement i et team handler ikke kun om at møde til tiden og sende mails uden stavefejl. Det handler i endnu højere grad om at engagere sig i de beslutninger, der træffes, også selvom du ikke er naturligt enig i dem. Spørgsmålet er, hvordan du skaber engagement hos dig selv?

 

Der er dage, hvor du kommer træt hjem fra arbejde, fordi du var uoplagt og manglede koncentration. Alt var en kamp, og problemerne stod i kø. Det kalder jeg dårlig træthed. Andre dage har du været i fuld vigør, superdedikeret og totalt opslugt i arbejdet. Her kommer du også træt hjem, men det kalder jeg god træthed.

 

Engagement i arbejdet giver dig god træthed, og hvis det skulle placeres i kostpyramiden, skulle det ligge i bunden sammen med det uundværlige: grøntsager, vand og fuldkorn. Det skyldes, at når du er højt engageret, præsterer du 50 % mere, end når du føler dig tvunget (W. Wyatt, 2006). Det er helt afgørende for din præstation i teamet, at du ved, hvordan du påvirker dit engagement.

 

Start med ’hvorfor’

Målet var ambitiøst. Den offentlige interesse var stor. Der var eksperter til at hjælpe og masser af penge. Det var i starten af 1900-tallet, og Samuel Langley havde sat et mål om at være den første flypilot. Den Harvarduddannede Langley var en af Amerikas mest anerkendte videnskabsmænd og modtog 300.000 kr. fra det daværende krigsministerium. Det var mange penge dengang, og det gjorde dermed hans flyeksperiment til det eneste, der modtog statsstøtte. Langley havde en hel elite af fagfolk og alt, hvad der skulle til for at sikre succesen – eller havde han?

 

Engagement i arbejdet giver dig god træthed, og hvis det skulle placeres i kostpyramiden, skulle det ligge i bunden sammen med det uundværlige: grøntsager, vand og fuldkorn.

 

Få hundrede kilometer væk drev to brødre en lille cykelforretning. Herfra arbejdede de på deres flyvemaskine og havde samme ambition som Langley. Det glødende engagement havde allerede skabt stor opbakning og entusiasme i byen. Hverken de to brødre eller deres frivillige hjælpere havde videregående uddannelser eller økonomisk statsstøtte. På trods af det blev den lille by en kold torsdag eftermiddag i december 1903 vidne til, at de undertippede Wrightbrødre slog Langley og skrev verdenshistorie (J. Tobin, 2004).

 

Wrightbrødrene havde et ’hvorfor’. Det vil sige et svar på spørgsmålet ’Hvorfor gør vi det her?’. På samme måde vil du opleve, at når du ved, hvorfor du gør det, du gør, er det nøglen til dit engagement (S. Sinek, 2011). Dit ’hvorfor’ er, hvad du tror på. Det er en tilstand, hvor du proaktivt og optimistisk vil opfinde nye metoder og processer til at overkomme de barrierer, du møder på din vej. Når du kender dit ’hvorfor’, er sandsynligheden for, at du lykkes, langt større. Yderligere vil dine gode resultater give dig anerkendelse og skabe en selvforstærkende spiral af yderligere engagement (A. Bakker, 2007).

 

Dit ’hvorfor’ er, hvad du tror på. Det er en tilstand,

hvor du proaktivt og optimistisk vil opfinde nye metoder og processer

til at overkomme de barrierer, du møder på din vej.

 

Dage, hvor du oplever god træthed, er derfor også karakteriseret ved, at din motivation kommer indefra, i modsætning til dage med dårlig træthed. Her kommer energien udefra, og du skal bruge andres accept og anerkendelse for at nå i mål. I længden er det opslidende.

 

’Hvorfor’ skal ikke opfindes, men opdages

Paradokset er, at du vil rykke dig længere væk fra dit ’hvorfor’, jo mere du fokuserer på at få opfyldt egne behov. Omvendt vil du nærme dig dit ’hvorfor ’, jo mere du fokuserer på, hvordan dit arbejde kan gøre en forskel for andre (R. Baumeister, 2012). Årsagen finder vi i oprindelsen af ordet engagement:

 

Engagement kommer af det franske mettre en gage, som blev brugt i forbindelse med at pantsætte. Senere blev begrebet anvendt, når man gik i kamp, og endnu senere som løfte om et ægteskab. At engagere sig får betydningen, at man bringer sig selv i spil. At bringe sig selv i spil kræver en sag. En sag vil altid enten direkte eller indirekte involvere andre mennesker. Ellers giver den ingen mening.

 

Engagement kommer af det franske mettre en gage,

som blev brugt i forbindelse med at pantsætte.

 

Det betyder, at du ikke kan bringe dig selv i spil, hvis du primært holder øje med dit ego og dine behov. Langley og hans hold nød stor offentlig bevågenhed, og det skulle ikke overraske mig, hvis bevågenheden skabte en høj grad af selvbevidsthed, som dermed påvirkede deres engagement negativt. Modsat skulle det heller ikke overraske mig, hvis de mere anonyme Wrightbrødre havde lettere ved at holde fokus på sagen, lade sig opsluge i projektet og dermed præstere.

 

Et stærkt eksempel på et ’hvorfor’ kan du se i den engelske kok Jamie Olivers præsentation ’Lær hvert enkelt barn om mad’ (J. Oliver, 2010).

 

Kilder og mere inspiration

Debunking the Myths of Employee Engagement
W. Wyatt, 2006

 

To Conquer the Air: The Wright Brothers and the Great Race for Flight
J. Tobin, 2004, Simon and Schuster

 

Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action
S. Sinek, 2011, Portfolio Hardcover

 

The Role of Personal Resources in the Job Demands-Resources Model
A. Bakker & D. Xanthopoulou, 2007, International Journal of Stress Management

 

Some Key Differences between a Happy Life and a Meaningful Life
R.. Baumeister, 2012, Journal of Positive Psychology

 

Ord der forandrer
P. Lausten & L. Verstraete-Hansen, 2007, Museum Tusculanums Forlag

 

Lær hvert enkelt barn om mad

J. Oliver, 2010, TED.com 

0

Inspiration

Selvmedfølelse giver dig selvtillid

Selvmedfølelse giver dig selvtillid
 

For at du kan præstere i dit team, skal du have selvtillid. Du skal tro på dig selv, men du skal også have selvmedfølelse. Mange tror, at de skal føre en hård linje over for sig selv for at præstere. De skal straffe sig selv, hvis de ikke gør tingene godt nok. Det dur slet ikke.

 

Tillid er en af de vigtigste faktorer for, at et team lykkes (F. Erdem, 2003). Det kræver, at I stoler på hinanden på et fundamentalt og følelsesmæssigt plan. I skal nå til et punkt, hvor I kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden. Uden filtre. Så hvad kan du gøre for at tage første skridt?

 

Tillid til dig selv er vigtigt
Hvad der gør, at du præsterer godt i et team, handler blandt andet om ikke at være for selvkritisk. Hvis du konstant stiller spørgsmål om, hvorvidt dine tanker og idéer er til gavn for teamet, vil dine indspark aldrig nå forbi stemmebåndet. Teamet kan ikke bruge en, der er for hård ved sig selv. Du skal have tillid til, at du har noget at bidrage med.

 

Du mislykkes, ikke fordi dine krav til dig selv er for lave, men fordi de er for høje og for selvkritiske. Vores niveau af narcisisme har aldrig været højere end i dag (S. Dingfelder, 2011). Bagsiden er, at hvis vi konstant holder øje med os selv, bliver vi for hårde og ender med at censurere, hvad der kunne have været til gavn for teamet. Drop derfor tanken om, at du ikke må lave fejl. 

 

Teamet kan ikke bruge en, der er for hård ved sig selv.
Du skal have tillid til, at du har noget at bidrage med.

 

Skab medfølelse for dig selv
Forskning viser, at du lykkes langt bedre, når du har medfølelse for dig selv (J. Breines, 2012). Medfølelse for dig selv svarer til, at du behandler dig selv, som du behandler en rigtig god ven – et venskab, hvor I positivt motiverer hinandens høje standarder uden behov for konstant kritik, straf og belønning.

 

Engang skulle jeg interviewes til Go’ Morgen Danmark (TV 2), og stylisten spurgte mig, hvad jeg lavede: ”Jeg er foredragsholder,” svarede jeg, hvorefter hun udbrød: ”Dét ville jeg aldrig turde. Jeg ved ikke, hvad jeg skulle sige.” Til det svarede jeg: ”Jeg ville også være skrækslagen for at stå på en scene i to timer, hvis jeg ikke vidste, hvad jeg skulle sige. Hun forstod, hvad jeg mente, og vi grinte begge to.

 

Medfølelse for dig selv svarer til, at du behandler dig selv,
som du behandler en rigtig god ven.

 

Hav tillid til, at du har en masse vigtigt at bidrage med, bring det på banen, og giv dig selv lidt snor. Så når du og dit team endnu længere.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

The Relationship Between Trust and Team Performance

F. Erdem, J. Ozen & N. Atsan, 2003, International Journal of Productivity and Performance Management

 

Reflecting on Narcissism

S. Dingfelder, 2011, American Psychological Association

 

Does High Self-Esteem Cause Better Performance, Interpersonal Success, Happiness, or Healthier Lifestyles?

R. Baumeister, J. Campbell, J. Krueger, K. Vohs, 2003, Association for Psychological Science

 

Self-Compassion Increases Self-Improvement Motivation

J. Breines, S. Chen, 2012, Society for Personality and Social Psychology

 

Interview til Go’ Morgen Danmark

TV 2

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Hvad Thomas Edison kan lære dig om team

Hvad Thomas Edison kan lære dig om team

 

Bag enhver virksomheds succes står ofte stærke teams. En tæt gruppe af engagerede mennesker, der gør hinanden bedre. Når vi tænker på produktivitet, fokuserer vi ofte på individet, men det er ved at optimere teamet, at projektet virkelig kan nå sit næste niveau. Det er Thomas Edison et rigtig godt eksempel på.

 

I 1876 flyttede en 29-årig ung mand ind i en lille villa i byen Menlo Park i staten New Jersey, USA. Han hed Thomas Edison og skulle senere blive verdenskendt for alle sine opfindelser. Der var dog én grundlæggende idé, som skabte fundamentet for alle Edisons opfindelser, og det var hans måde at tænke teams på. Dengang blandede faggrupper sig ikke i hinandens arbejde. De forskede og arbejdede individuelt på deres opfindelser i hvert sit laboratorium. Edison sammensatte et team bestående af en maskinarbejder fra England, en tysk glaspuster, en schweizisk urmager, en matematiker samt en tømrer og revolutionerede dermed måden at samarbejde på inden for forskning. Det er samme metode, virksomheder som Apple, Microsoft og Google grundlæggende bruger den dag i dag (Time 1, 2013).

 

Team af nød, ikke af lyst
Edison sammensatte ikke sit team af lyst, men af nød. Fra barnsben havde han en meget dårlig hørelse, samtidig med at han havde en stor nysgerrighed. I dag ville han nok have fået diagnosen ADHD, og lærerne troede, han var dum, og Edison blev smidt ud af skolen. For at tilfredsstille hans nysgerrighed satte hans mor ham i byens bibliotek, hvor han som 11-årig læste samtlige af dets bøger. Edison uddannede sig selv og fik aldrig en eksamen og var nødt til at få hjælp fra et team i, hvad han kaldte sin opfinderfabrik.

 

Der var én grundlæggende idé,
som skabte fundamentet for alle Edisons opfindelser,
og det var hans måde at tænke teams på.

 

Grunden til, at vi tilskriver Edison opfindelserne, er, at det var hans navn, der stod på patentansøgningerne, men stod du i laboratoriet, ville du formentlig ikke kunne skille ham ud fra de andre teammedlemmer. Når man dykker ned i beskrivelserne af deres samarbejde, kan det karakteriseres som det, vi i dag kender fra high performance-team. Det kan blandt andet ses på deres resultater: Edison fik sit første job som 15-årig og var erhvervsaktiv helt frem til sin død som 84-årig. Ud af sine i alt 1.093 patenter indgav han over 400 patentansøgninger i de 4 år, hvor teamet arbejdede i den lille villa, og skabte grundlaget for General Electric (T. Edison, 1971). Som Edison selv udtalte: ”Teamwork er det, der får almindelige mennesker til at opnå ualmindelige resultater.”

 

Som mange ellers tror, var det ikke Edison og hans team, der opfandt den elektriske pære. Det havde man gjort 40 år tidligere. De videreudviklede den ved at gøre lyset blødere, fik den til at brænde længere og udtænkte hele den elektriske infrastruktur, så pæren blev brugbar i hjemmet. Desuden udviklede de forretningsmodellen bag elektricitet ved at opfinde elmåleren og skabte dermed en motor til udbredelsen af elnettet (Time 2, 2013). Ud af alle Edisons opfindelser var hans vigtigste bidrag til verden hans måde at tænke samarbejde på.

 

”Teamwork er det, der får almindelige mennesker
til at opnå ualmindelige resultater.”
Thomas Edison

 

Indædt fokus på nytteværdi
Ligesom i dag var der i Edisons tid konkurrence om at opfinde og udvikle nyt. Hvad der gjorde Edisons team unikt, var ikke deres adgang til penge, teknologi eller dets strategi, men teamets evne til at overkomme enhver barriere. Når værktøjerne til at skabe en idé ikke fandtes, udviklede de dem selv. Samme mønster ses også hos effektive teams i dag. Når de møder en barriere, som de ikke kan overkomme med eksisterende metoder og processer, opfinder de nye. Edisons team havde et klart og indædt fokus på at skabe kommerciel nytteværdi hos kunderne. Det var et fokus, der gjorde, at de som konsekvsens heraf vandt over deres konkurrenter. Omvendt ser man også teams, der fokuserer på konkurrenterne eller egne behov og taber som konsekvens heraf, fordi de ikke fokuserer på at skabe værdi hos kunderne.

 

Edisons team var nærmest uovervindeligt. De udnyttede hinandens ressourcer og skabte sammen fundamentet for en af verdens største virksomheder, General Electrics. Det skyldes, at når et team padler i samme retning, kan det dominere enhver industri og ethvert marked og hamle op med enhver konkurrent på et hvilket som helst tidspunkt.

 

Principperne for at arbejde som et team er de samme, uanset om fokus er globalt eller lokalt rettet. Uanset om du sidder i en lille virksomhed med 17 mand, eller du er medlem af Edisons General Electrics 17 mand store bestyrelse, som ifølge Wikipidia repræsenterer over 300.000 ansatte, er det jeres evne til effektivt at være én enhed, som afgør, om I skaber stærke resultater.

 

Edisons team havde et klart og indædt fokus på
at skabe kommerciel nytteværdi hos kunderne.
Et fokus der gjorde, at de vandt over konkurrenterne.

 

Tænk på potentialet
Næste gang du betragter verden og har denne historie i tankerne, vil du hurtigt opdage, at uanset om dine rollemodeller er legendariske folkeledere, berømte sportsfolk eller geniale opfindere, er deres heroiske præstationer som regel skabt på grundlag af en gruppe mennesker, der i baggrunden formåede at arbejde som et team. Ofte bruges ordet ’team’ så løseligt, at det mister sin betydning og står i vejen for den disciplin, der skal til for at gå fra at være en arbejdsgruppe til at være et team. Først når du accepterer, at dine kolleger kun er supermænd, når I står sammen som team, er du parat til at overkomme den første barriere, som er tillid – og det handler næste mandagsmail om.

 

Forskelle på arbejdsgruppe og team (D. Forsyth, 2013)

Individuel ansvarlighedIndividuel og fælles ansvarlighed
Mødes for at dele information og perspektiverMødes ofte for at diskutere, træffe beslutninger, løse problemer og planlægge
Fokuserer på individuelle målFokuserer på fælles mål
Skaber individuelle løsningerSkaber fælles løsninger
Hvert medlem har klart defineret roller, ansvar og opgaverHvert medlem har klart defineret roller, ansvar og opgaver, som ofte deles og roteres
Hvert medlem bekymrer sig om sin egne resultater og udfordringerHvert medlem bekymrer sig om teamets resultater og teamets udfordringer
Formål, mål og tilgang defineres udelukkende af lederenFormål, mål og tilgang defineres af lederen sammen med teamet

 

Kilde og mere inspiration

 

The Real Wizardry of Edison’s Menlo Park Lab
Time 1, 2013

 

 

The Diary of Thomas A. Edison
T. Edison, 1971, Viking Press

 

Thomas Edison and the Electric Light
Time 2, 2013


Group Dynamics
D. Forsyth, 2013, Wadsworth Publishing Co Inc

0

Inspiration

Du behøver ikke at være Superman

01-Nyhedsbrev-Du-behøver-ikke-være-Supermand

 

Før finanskrisen var vi som forført af tanken om, at jo gladere vi var på arbejdet, jo bedre resultater skabte vi. Du skulle være en slags mental Superman, der til hver en tid selv kunne vælge dit humør, uanset hvad du var blevet udsat for. Det var en tankegang, som jeg også var med til at udbrede. Igennem finanskrisen er der dog sket et paradigmeskift, hvor vi har fået øjnene op for værdien af fællesskabet. Det er ikke gammel hippiesnak. Det er sund økonomisk fornuft. Vi søger tilbage til gamle dyder.

 

Gamle dyder som ansvarlighed, arbejdspligt og fællesskab er kommet i fokus, fordi vi i dag i langt højere grad værdsætter at skabe gode resultater. Til syvende og sidst handler det ikke om arbejdsglæde eller trivsel. Det handler om at skabe resultater, for det er igennem dem, vi har den største sandsynlighed for at beholde vores job.

 

Derfor har jeg igennem det sidste år haft et stigende fokus på, hvad der får teams til at lykkes, frem for kun at fokusere på, hvad der får den enkelte til at lykkes. Det kan lyde som to sider af samme sag, men der er stor forskel. Du kender mundheldet ’Der skal ét råddent æble til at ødelægge hele kurven’. Fører vi tankegangen helt ud, betyder det, at den enkelte medarbejder skal vælge at være glad. Der er ingen tvivl om, at vi kan gøre meget selv, men hvis vi hver gang låser en sur kollega inde i kopirummet, begår vi også en stor fejl ved ikke at anerkende, hvor stor indflydelse vores omgivelser har på humøret.

 

Ingen påvirker dit humør i fritiden mere end dine venner og familie. Ingen påvirker dit humør på arbejdet mere end dine kolleger. Er du en del af et godt team, kan I klare de sureste kunder.

 

Før finanskrisen jagtede vi arbejdsglæden, da vi mente, den var kilden til gode resultater. Der er stadig en relation mellem arbejdsglæde og resultater, men hvis din arbejdsglæde påvirker dine resultater med en faktor 2, påvirker dine resultater arbejdsglæden og trivslen med en faktor 4. Der er ikke noget bedre end at være en del af et team, der lykkes.

 

Til syvende og sidst handler det ikke om arbejdsglæde eller trivsel. Det handler om at skabe resultater, for det er igennem dem, vi har den største sandsynlighed for at beholde vores job.

 

Derfor er jeg i stigende grad interesseret i, hvad der får teamet til at lykkes. For vi går i teams, hver gang vi skal have noget gjort sammen – og det sker hele tiden. Du vil altid kunne finde et lille, tæt team af personer, der har haft en finger med i spillet, uanset hvor individualistisk præstationen måtte se ud. Hvorfor er atleter nødt til at træne i teams? Fordi de alene ikke kan presse sig selv så hårdt, som det kræver at vinde.

 

De fleste kan genkende nødvendigheden af at kunne arbejde i teams. Udfordringen er, at vi bruger ordet ’team’ så ofte, at det mister sin betydning for den disciplin, der kræves for at lykkes sammen. Så når de gode intentioner skal implementeres, hopper kæden af. Noget så simpelt som at sætte mål og nå dem sammen er utrolig komplekst. Hertil kommer, at hvad der gælder for et team på operationsbordet, gælder ikke nødvendigvis for et team af skolelærere. Hvad der passer til et ledelsesteam, passer ikke nødvendigvis til et arbejdsteam. Litteraturen om teamsamarbejde svinger i kvalitet, og forskningen har stadig mange huller. Inspiration ender med at blive til distraktion, hvis vi ikke bygger det på et fundament.

 

Hvorfor er atleter nødt til at træne i teams?
Fordi de alene ikke kan presse sig selv så hårdt, som det kræver at vinde.

 

I det nye år vil jeg derfor skrive en række artikler om temaerne tillid, konflikter, engagement, ansvarlighed og fokus på resultatet, da jeg oplever, at disse temaer ofte spænder ben for et team. Artiklerne vil handle om, hvordan du påvirker dig selv, din kollega og dit team, og de er derfor relevante uanset din rolle i teamet.

 

Er du en del af et team?

Ikke alle er automatisk en del af et team, men med stor sandsynlighed er du. Overordnet set er et team en tæt gruppe, men ikke alle grupper er teams. Her er 8 karakteristika for et team (D. Forsyth, 2013):

 

  1. Størrelse: Typisk 2-9 personer. Jo flere, jo større behov for koordination.
  2. Mål: Teammedlemmer arbejder ud fra et klart defineret fælles mål og er afhængige af hinanden.
  3. Struktur: Klart definerede roller og normer.
  4. Enhed: Teams har høj grad af samhørighed.
  5. Indbyrdes afhængighed: Medlemmerne er tæt knyttede til hinanden og komplementerer hinandens evner og færdigheder.
  6. Interaktion: Teams er meget koncentrerede i deres samarbejde.
  7. Behov: Vi indgår naturligt i teams, når vi udfører en opgave, der er vigtig, svær og kompliceret.
  8. Typer: Ledelses-, projekt-, rådgivnings-, arbejds- og udførelsesteams.

 

Kilde og yderligere information

Group Dynamics

D. Forsyth, 2013, Wadsworth Publishing Co Inc

 

0

Inspiration

Når vi ikke trives, passer vi ikke på hinanden

Når vi ikke trives, passer vi ikke på hinanden

 

Jeg arbejder med trivsel, fordi det er udgangspunktet for det gode liv – arbejdsliv, fritidsliv, kærlighedsliv og familieliv. Et team kan være virkelig godt uddannet, have det mest avancerede udstyr til rådighed, og arbejde efter verdens bedste metoder, men hvis de ikke trives, når de stadig ikke deres mål. 

 

Folk dør af mistrivsel
Dette finder vi mange eksempler på i sundhedsvæsnet. Hér dør omkring 5.000 danskere hvert år af såkaldte utilsigtede hændelser. Det er fejl, der i overvejende grad opstår som resultat af manglende samarbejde, kommunikation og arbejdsglæde, eller med andre ord mistrivsel. Der er sjældent tale om deciderede svigt, men de utilsigtede hændelser opstår fx, når en sygeplejerske glemmer at tænde en hjertemaskine efter batteriskifte, eller når vagtlægen ikke får givet en vigtig besked videre til sin afløser.

 

Den tid du aldrig glemmer
Der findes naturligvis også mange eksempler på teams, som virkelig trives og skaber store resultater. Jeg møder ofte medarbejdere og ledere, der lidenskabeligt fortæller, hvordan de en gang var en del af et team, hvor alt bare kørte. Historierne indeholder altid de samme udfordringer, som alle andre teams står over for, men hvor deltagerne alligevel fandt sammen på trods af for lidt tid, for få hænder og mangel på penge, og hvor teamet fik løst problemet.

 

De fortæller, hvordan de så fandt styrker i hinandens forskelligheder, udviste tillidsfuld adfærd ved ikke at kontrollere hinandens arbejde, og de opfandt metoder, teknikker, værktøjer og processer til at løse udfordringerne. Denne periode i deres karriere, glemmer de aldrig.

 

Eksempler på adfærd, hvor vi ikke længere passer på hinanden

 

–        Vi ser hinanden som problemer.

–        Vi taler ikke til hinanden, men om hinanden.

–        Vi skelner mellem os og dem – i dag og dengang.

 

Et godt råd
Mistrives dit team, er det afgørende at tænke over, hvad du selv kan gøre for at starte en positiv spiral. Lav en liste over alle de små ting, du kunne tænke dig, teamet gjorde for dig. Er der 10 punkter, er det fint, og ender du på 30, er det endnu bedre. Start herefter med at gøre det for teamet, du skrev på din liste – og gør det uden at holde regnskab med, hvad du får igen. Når du er lykkes med missionen, er tommelfingerreglen, at du skal fordoble din indsats.

 

Inspiration til at komme i gang

 

–        Sig god morgen hele vejen rundt – hver dag!

–        Inviter en ny kollega til frokost.

–        Overrask med en kop kaffe + lille ”avec”.

 

Tænk på dit parforhold. Det er sjældent gaven i sig selv, der gør forskellen, men din indsats for at glæde din partner, der har betydning. Så hvis du er den, der altid har travlt, vil det betyde en ekstra stor forskel, at du fx husker kollegaen med den søde tand, når du står ved slikhylderne i supermarkedet.

 

Enkle ideer er lette at forstå.

Ideer, der er lette at forstå, bliver gentaget.

Ideer, der gentages, ændrer verden.

 

/Martin

0

Inspiration

Når teamet skal træffe beslutninger

Når-teamet-skal-træffe-beslutninger-1

Når teamet skal træffe beslutninger, afhænger dets succes ikke nødvendigvis af, om det træffer gode og dårlige, men af hvorvidt det korrigerer sin kurs. Hvis ikke kan teamet ricikere at skabe en såkaldt hvid elefant. Læs her om hvad det er, og hvad du kan gøre for, at I ikke ender i samme situation som nogle af disse teams.

 

Udtrykket “en hvid elefant” stammer fra Østasien, hvor man i Burmesien anser albinoelefanter for hellige. De er meget skrøbelige, kan ikke arbejde og skal passes med den største omhu. Skulle man forære en hvid elefant til nogen, ville man give den til sin værste fjende, for pasningen af den ville forvalte al formue.

 

Et eksempel på en hvid elefant er Londons Millinium Dome, som den britiske regering byggede for at fejre årtusindeskiftet, men lige siden har det været – og er stadig – en gigantisk underskudsforretning. Et andet eksempel er, at man i forbindelse med sommer-OL i 1976 byggede et olympisk stadium i Montreal. Det kostede 2,3 milliarder dollars at bygge og står i dag tomt det meste af året. I Nordkorea gik man i gang med at opføre Ryugyong Hotel som pendant til store vestlige monumenter som Sears Tower. Hotellet står i dag som en tom betonskal og vil formentlig aldrig blive færdigbygget. Projektet kostede 2% af det nordkoreanske BNP. Concorden er et kendt eksempel på en hvid elefant. Kun 14 fly nåede at se dagens lys på trods af, at udviklingsomkostningerne svarede til over hundrede fly. Concorden blev aldrig en økonomisk succes og fløj sidste gang i 2005. Kritikere af den amerikanske rumfærge vil også mene, at den er en af USA’s store hvide elefanter i forhold til andre former for rumfærd.

 

Nogle projekter starter som hvide elefanter, men ender alligevel med at skifte kulør. World Trade Center fik hurtigt kælenavnene Nelson og David efter de to Rockefeller-brødre, som stædigt insisterede på projektet på trods af Manhattans faldende huspriser i midten af 70’erne. London har også haft sin hvide elefant i form af The Ducklands. Et gigantisk byggeprojekt der kulminerede med 80’ernes mætning af markedet. Bygningerne stod tomme og var til stor gavn for britisk satire, men er i dag blevet et finansielt centrum.

 

Sådan gør du, for at dit projekt ikke ender som en hvid elefant:

 

1) Se de grufulde sandheder i øjnene. Ofte bruger vi eufemismer til at blødgøre tingene: “Jeg kom lidt for sent” – nej, du kom for sent. “Jeg ryger nok lidt for meget,” – nej, du ryger… for meget. En eufemisme pakker tingene ind, lægger et røgslør over problemerne og giver os intet incitament til at handle. Se derfor de grufulde sandheder i øjnene, også selv om der er smerte forbundet med det.

 

 

2) Se den nye fremtid du gerne vil skabe – og den skal være positiv. Har du erkendt, at du er ved at bygge en hvid elefant, så er du nødt til at se en anden og ny fremtid, der giver dig energi. Her nytter det ikke at være pessimistisk, hvilket typisk kommer af en frygt for at blive såret. Til gengæld kræver det mod. Find derfor modet til at gøre det, du virkelig gerne vil – i stedet for at lede efter motivationen i noget, som du basalt set ikke gider. På den måde er energi ikke længere noget, du skal lede efter – men noget, du skal forsøge at styre.

 

 

3) Skab dig en ny fremtid. Når du har set den verden, du gerne vil skabe, skal du gøre det. Omgiv dig med mennesker, der giver dig energi. Nogle mennesker får os til at stråle, hvor vi i selskab med andre slet ikke stråler. Brug derfor mindre tid med mennesker, der trækker dig ned, og mere tid med dem, der trækker dig op.

 

 

Rigtig god fornøjelse!

/Martin

0