Inspiration
1,255 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed

Saadan viser du ansvarlighed og opnaar samhoerighed

 

Du arbejder på et projekt, hvor en af dine kolleger har mistet modet. Selvom I ikke har arbejdet sammen i lang tid, er det nu helt tydeligt. Han er begyndt at lave mange fejl, siger næsten ingenting under møderne, kommer uforberedt og virker generelt uoplagt. Din kollegas manglende motivation påvirker også dit arbejde – så hvad gør du? At gå til lederen virker illoyalt. Hvis du siger det selv, bliver han måske såret, sur og fornærmet. Hvis du ringer til Mads & Monopolet, genkender han dig måske. Hvad skal du gøre?

 

Organisationer har inden for motivation, samarbejde og ledelse ofte hentet inspiration fra militæret. Man har blandt andet studeret, hvorfor 75 % af de amerikanske soldater ikke affyrede deres våben under 2. verdenskrig, og hvorfor 45 % heller ikke gjorde det under koreakrigen (D. Grossman, 2009). Da man interviewede soldaterne om, hvorfor de gik i kamp mod fjendens ild, gav historierne et klart billede. Det var hverken var på grund af ideologi, militarisme, nationalisme, religiøsitet eller krigsmod, men på grund af samhørighed (B. Newsome, 2010). De gik i døden for deres soldaterkammerater.

 

På trods af at amerikanerne havde masser af våben, ammunition og mad, var de betydelig mindre motiverede end de ideologiske tyske soldater. Den tyske hær var god til at organisere sine soldater, hvorimod de amerikanske soldater kun oplevede uformelle sociale grupper. Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken. Hæren tog dog hurtigt ved lære. Allerede under vietnamkrigen var antallet af amerikanske soldater, der affyrede deres våben, steget til 90 % (D. Grossman, 2009).

 

Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne
og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken.

 

Analogien til slagmarken giver et billede af, hvor afgørende samhørighed er for et succesfuldt team. På arbejdspladsen svarer det til, at en sælger, der med den nyeste telefon på markedet, kun ringer til 25 % af sine kunder. I modsætning til ansvar kan ansvarlighed ikke overdrages. Det skal komme fra personen selv (D. Frink, 2004). Derfor er det vigtigt, at du ved, hvordan du inspirerer, motiverer og påvirker din kollega. Forudsat at du og din kollega har tillid til hinanden, så start her:

 

Sig det

Det er helt afgørende, at du melder ud over for din kollega, når du har noget på hjerte. Konflikter går ikke væk af sig selv, men udhuler jeres tillid og forværrer jeres relation, hvis der ikke bliver gjort noget ved det. Endnu værre er det, hvis du kun siger tingene til andre end den person, sagen drejer sig om. For da viser du, at du ikke stoler på, at I kan løse problemet, men bliver ved med at kradse i såret og holde uenigheden ved lige. Omvendt udviser du ansvarlighed over for din kollega, når du siger det.

 

Sig det, som det er

Når du har noget på hjerte, skal du ikke pakke det ind over for din kollega. Sig det, som det er. Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået, hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind. Når du siger det, som det er, udviser du ansvarlighed ved at følge op på, om din kollega har modtaget og forstået dit budskab, som det var ment.

 

Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået,
hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind.

 

Sig det ordentligt

Du kan godt være ærlig og direkte, samtidig med at du siger det på en ordentlig måde. Når du i samtalen balancerer dig, kollegaen og din sag, vil du opleve, at du godt kan give en tilbagemelding uden at virke moraliserende. På denne måde kan du gøre tjenester uden at bære nag. Du kan være kraftfuld uden at virke nedladende, og du kan være rar uden at virke svag. Når du siger din holdning med respekt for dig selv, din kollega og sagen, siger du det ordentligt. Er du sur eller vred, er det måske ikke lige det bedste tidspunkt. Vent hellere ti minutter, til du er kølet ned, og adskil følelser fra fakta. Din kollega kan ikke bruge en mudret tilbagemelding. Sig det ordentligt.

 

At sige det skaber sikkerhed og samhørighed

Når du siger det, siger det, som det er, og siger det ordentligt, betyder det, at dine kolleger ved, at du ikke bærer nag eller går rundt med en uforløst sag. Det skaber sikkerhed hos dine kolleger og gør en stor forskel for jeres trivsel og arbejdsmiljø. Et eksempel er fra Aalborg Kommune, hvis sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed. Det svarer til 96 fuldtidsstillinger (B. Godtberg, 2013). Alligevel møder jeg ofte arbejdsplader, hvor teamet kigger den anden vej, når en kollega melder sig syg eller ikke følger op på sine kunder. For alternativet kunne også være, at teamet sørgede for, at alle mødte på arbejdet eller fulgte op på kunderne. Som regel tror vi fejlagtigt, at en udmelding skaber usikkerhed. På den korte bane kan det naturligvis føles konfronterende, men på den lange bane skaber det både sikkerhed og samhørighed.

 

Aalborg Kommunes sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi
kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed.
Det svarer til 96 fuldtidsstillinger.

 

Når en kollega fra Aalborg Kommune har noget på hjerte, melder han ud – uden at tøve eller spørge om lov. Filosoffen Anders Fogh Jensen har engang beskrevet, hvordan vi har fået en verden af muligheder på bekostning af stor usikkerhed, sådan her:

 

”Man kan ikke vide, om detman gør, er godt nok, eller hvad det skal ende med. Man ved til gengæld, at alt kan lade sig gøre, men at det er ikke sikkert, at det bliver til noget” (A. Jensen, 2009).

 

Sørg for at være den kollega, der udviser kollegial ansvarlighed ved at sige tingene, som de er, og på en ordentlig måde.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society

D. Grossman, 2009, Back Bay Books

 

The Myth of Intrinsic Combat Motivation

B. Newsome, 2010, Journal of Strategic Studies

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski, 2004, Human Resource Management Review

 

Færre syge i Aalborg Kommune

B. Godtberg, 2013, DR P4 Nordjylland

 

Projektmennesket

Anders Fogh Jensen, 2009, Aarhus Universitetsforlag

, , ,


RELATEREDE EMNER

Står du til regnskab?

Ansvarlighed opstår, når du forventer at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger...

Del dit ’hvorfor’

Hvorfor er det, at så mange beslutninger og møder ikke bakkes op med engagement? Få svaret her...