Inspiration
6,359 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Sagt bliver ikke hørt

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Sagt-bliver-ikke-hoert

 

Dette er anden af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

.

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Du kender det fra arbejdet, og du har sikkert prøvet det derhjemme. Du giver et vink med en vognstang, og alligevel fatter han intet. Din utvetydige hentydning går ikke igennem, og nu er du ved at koge over af frustration. Klar tale er ingen selvfølge. Fejl i vores mundtlige kommunikation er den største årsag til fejl i samarbejdet. Her får du indblik i og værktøjer til at sagt også bliver hørt.

 

Hvorfor det er relevant for alle

Uanset hvor flad en organisation du arbejder i, er der hierarki i alle grupper. Et hierarki er vigtigt, fordi det giver struktur, men det giver også udfordringer. Medarbejdere med mindre status og magt vil ofte tale indirekte og give flere hentydninger og dermed være mere tvetydige i det, de siger, end medarbejdere højere oppe i hierarkiet. Problemet bliver især synligt, når I står i en stresset situation, som kræver handlekraft. For det er naturligt, at vi hellere vil lytte til dem, der taler bestemt og selvsikkert, end til dem, der tvivler og tøver. Tvivl kan dog sagtens være berettiget. Lyttede vi aldrig til vores tvivl, ville det jo gå helt galt. Vi ville begå de samme fejl igen og igen med større selvsikkerhed. I artiklen bruger jeg eksempler fra flyindustrien og hospitaler, hvor den hierarkiske forskel mellem kaptajn og pilot og mellem speciallæge og sygeplejerske er tydelig. Bare fordi forskellen måske er mindre tydelig hos jer, gør den samme dynamik sig gældende. Selv om forskellen mellem høj og lav er mindre tydelig hos jer, er dette emne stadig relevant for jer. For det er samme dynamik, der er på spil i alle grupper. Det viser sig nemlig, at vi kan spore forskellen i måden, vi kommunikerer på, helt tilbage til, hvordan vi socialiseres som piger og drenge. Hvis I undlader at tale om, hvordan I bliver hørt, viser alle erfaringer, at I vil lave fejl – mange fejl.

 

Medarbejdere med mindre status og magt vil ofte tale indirekte og give flere hentydninger og dermed være mere tvetydige i det, de siger, end medarbejdere højere oppe i hierarkiet.

 

Erfaringerne fra Korean Air

I flyindustrien har man længe kendt til problemet, at en pilot ikke altid bliver hørt af sin kaptajn. I 1990’erne havde Korean Air 17 gange så mange flyulykker som resten af industrien, og det var hverken på grund af uerfarent mandskab eller dårligt udstyr (M. Gladwell, 2008). I dag er Korean Air et af verdens sikreste flyselskaber, men kun fordi man indså, at det var hierarkiet mellem piloten og kaptajnen, der skabte problemer med deres kommunikation. I respekt for kaptajnen modererede piloten nemlig ofte sit sprog. Det betød, at når piloten så en fejl, italesatte han den ikke tydeligt nok. I stedet talte han indirekte, høfligt og tvivlende. Pilotens tvetydighed gjorde, at kaptajnen ikke lyttede til hans kommentarer, hvilket var hovedårsagen til Korean Airs mange flyulykker i 90’erne.

 

Hvorfor og hvordan vi modererer vores sprog

Fordi mundtlig kommunikation er så vigtig for vores samarbejde, lærer piloter, at der er forskellige niveauer mellem indirekte og direkte mundtlig kommunikation (EJ. Dunn, 2008). Hvis du ønsker at være meget indirekte, giver du et vink: ”Burde det se sådan ud?” Du kan også vælge at være lidt mere direkte ved at komme med din præference: ”Jeg tror, at det vil være klogt, hvis…” Kommer du med en forespørgsel, får den anden et lidt tydeligere indtryk af, at du synes, I skal gøre noget: ”Hvad synes du, vi skal gøre?” Du kan komme med et delt forslag: ”Du og jeg kunne også…” Du kan være endnu mere direkte ved at give en erklæring: ”Vi har brug for at gøre følgende…” Endelig kan du skære det ud i pap og give en direkte kommando: ”Gør det her nu!”

 

I dag er Korean Air et af verdens sikreste flyselskaber, men kun fordi man indså, at det var hierarkiet mellem piloten og kaptajnen, der skabte problemer med deres kommunikation.

 

Når vi vælger at give et vink frem for at give en kommando, skyldes det, at vi ønsker at vise høflighed og respekt over for den, vi taler med. Vi blødgør også vores sprog, når vi udtaler os om noget, vi er usikre på, eller når vi skal forklare noget, vi har gjort, som vi synes var flovt. Når en pilot modererer sit sprog for at indikere, at han er i tvivl, er det naturligt for kaptajnen ikke at tage pilotens forslag op til overvejelse. Udfordringen er, at vi naturligt er tilbageholdende med at sætte spørgsmålstegn ved personer med stor autoritet. Men en tvivl eller fornemmelse kan dog sagtens være begrundet. Hvis vi slet ikke lyttede til vores tvivl, ville det være katastrofalt for vores dømmekraft. Vi ville begå de samme fejl igen og igen med større selvsikkerhed.

 

Samme billede på danske hospitaler

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. Forskerne fandt, at der i 25 % af sagerne var fejl i den mundtlige kommunikation mellem yngre og ældre medarbejdere (L. Rabøl, 2010). Fejl i kommunikation blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået mundtlig kommunikation mellem medarbejdere på forskellige niveauer. Pointen er, at fejl i kommunikation på tværs af hierarkier sker hyppigt og kan have alvorlige konsekvenser.

 

Når man ser på, hvorfor sygeplejersker vælger at forlade deres fag, viser mere end 30 års forskning, at det sker af to årsager: Den ene er, at de har en fornemmelse af, at de ikke bliver hørt og værdsat. Den anden er, at de har en opfattelse af, at de ikke kan påvirke kvaliteten af patientens pleje (M. Chiarella, 2008). Det at lytte til en kollegas tvivl handler altså om mere end bare fly- og patientsikkerhed. Det handler om, at vi ikke føler os værdsat, hvilket både skaber fejl og kan gøre, at vi helt vælger at finde et andet arbejde.

 

Forskerne fandt, at der i 25 % af sagerne var fejl i den mundtlige kommunikation mellem yngre og ældre medarbejdere.

 

Tvivl er ikke altid lig med tvivl

Står du i en situation med to kollegaer, hvor den ene tvivler og den anden virker selvsikker, er det naturligt at lytte mest til den selvsikre kollega – især hvis det er en brandslukningsopgave, som kræver handling. Men tvivl behøver ikke altid være et udtryk for usikkerhed. Det kan også være, at din kollega ikke ønsker at virke pralende og derfor vælger at virke tvivlende og tale indirekte.

 

Kvinder har en tendens til at nedtone deres selvsikkerhed, mens mænd er mere tilbøjelige til at minimere deres tvivl. Det fandt psykologen Laurie Heatherington, da hun foretog et eksperiment, hvor hun bad kommende universitetsstuderende forudsige deres karakterer det første år (L. Heatherington, 1993). Nogle blev bedt om at holde deres forudsigelser for sig selv ved at skrive dem ned og lægge dem i en kuvert. Andre blev bedt om at fortælle deres forudsigelser til andre. Resultaterne viste, at flere kvinder end mænd forudsagde lavere karakterer for sig selv, når de delte deres forudsigelser med andre. Når forudsigelserne blev holdt privat, var de ens for kvinder og mænd og i overensstemmelse med deres faktiske kvalifikationer. Denne adfærd stammer fra socialiseringen af drenge og piger igennem leg i barndommen (S. Andersen, 2013). En socialisering, vi ofte tager med ind på arbejdspladsen, hvilket naturligt skaber udfordringer i samarbejdet.

 

Kvinder har en tendens til at nedtone deres selvsikkerhed,
mens mænd er mere tilbøjelige til at minimere deres tvivl.

 

 

Hvorfor en kvindelig kollega nedtoner sin selvsikkerhed
Når piger leger, har de en tendens til at gøre det med deres bedste veninde eller i små grupper. De bruger en masse tid på at tale, og de bruger sproget til at komme tæt på hinanden. For eksempel vil pigen, du fortæller dine hemmeligheder til, blive din bedste veninde. Piger lærer at nedtone, at de er bedre end de andre, og at understrege, at de alle er ens. Fra barnsben lærer de fleste piger, at hvis de er for sikre på sig selv, vil det gøre dem upopulære i forhold til deres jævnaldrende. En gruppe af piger ville boykotte en pige, der hævdede sig selv over for de andre. De ville kritisere hende ved at sige: “Hun tror, hun er noget.” Når det mønster tages ind på en arbejdsplads, kan du opleve en kvindelig kollega, der frem for at fortælle andre, hvad de skal gøre, giver hentydninger, taler indirekte og viser tvivl, fordi hun ikke ønsker at virke ”bossy” (A. Fragale, 2011).

.

Hvorfor en mandlig kollega ofte minimerer sin tvivl
Drenges leg er meget anderledes. De engagerer sig normalt i større grupper, så flere kan være med. I modsætning til pigernes leg behandles alle drenge ikke ligeværdigt. Dem med høj status forventes at understrege deres status og bliver set som ledere. Drenge vil normalt ikke beskylde hinanden for at ”bosse rundt”, fordi drenge med lavere status forventer at blive fortalt af lederen, hvad de skal gøre. Drenge lærer at bruge sproget til at forhandle deres status i gruppen. Det gør de ved at vise, hvad de kan og hvad de ved samt ved at udfordre andre og ved at modstå andres udfordringer. En måde, drenge bliver ledere på, er ved at give ordrer. En anden er ved at fortælle historier eller vittigheder. Derfor kan du godt opleve en mandlig kollega være mindre tilbøjelig til at spørge om hjælp og om råd. Fra barnsben er de socialiseret til at være opmærksomme på, at deres kompetencer vurderes ud fra, hvilke spørgsmål de stiller. I stedet vil en mandlig kollega værdsætte uafhængigheden ved selv at løse problemet, fordi han er mere bevidst om, at der er risiko for, at han kan tabe ansigt (A. Fragale, 2011).

 

Ikke alle børn vokser op i disse mønstre, og ikke alle drenge og piger føler sig godt tilpas i disse grupper. Men for de fleste er det inden for disse grupper, at drenge og piger lærer at begå sig. Derfor vokser de fleste børn op i to forskellige verdener, som du bør være opmærksom på i en arbejdskontekst.

 

Derfor kan du godt opleve en mandlig kollega være mindre tilbøjelig til at spørge om hjælp og om råd. Fra barnsben er de socialiseret til at være opmærksomme på, at deres kompetencer vurderes ud fra, hvilke spørgsmål de stiller.

 

Assertiv kommunikation er balancen mellem aggression og venlighedens tyranni

I stressede situationer bruger nogle mennesker aggression for at blive hørt. At virke bestemt – det vil sige assertiv – i sin tale er ikke det samme som at være aggressiv. Det ene handler om selvrespekt og om at udtrykke sin valide opfattelse. Det andet handler om disrespekt over for andre personer og at nægte dem mulighed for at udtrykke deres holdninger. Problemet med at bruge aggression for at blive hørt er, at det hurtigt flytter fokus fra, hvad der er bedst for sagen, til hvem der har ret.

 

På operationsstuer har man fundet, at når en læge taler hårdt til en yngre kollega, reagerer kollegaen typisk på to måder: Enten trækker han sig, eller også begynder han at tale til andre, som han selv er blevet talt til af den ældre (L. Lingard, 2002). Begge reaktioner er et problem. Når han trækker sig, betyder det, at han ikke længere råber op med sine iagttagelser. Bruger han i stedet samme hårde talemåde over for sine andre kollegaer, er han medvirkende til, at aggression videreføres til næste generation af kollegaer. Det er derfor, at det ofte ikke ændrer et teams adfærd, hvis man udskifter et par medlemmer. Det kræver en fælles beslutning fra alle.

 

Omvendt er det også vigtigt, at du ikke forsøger at sige alt med venlighed og et sødt smil (M. Chiarella, 2008). Brug det niveau af direkte tale, der er behov for. Når du fokuserer på sagen, vil du opdage, at det ikke handler om dig, men om jeres kunde, klient eller patient. Nogle gange kan et vink være nok til, at din bekymring bliver hørt og overvejet. Andre gange er der behov for, at du går et niveau op og kommer med en erklæring.

 

 

Sådan bliver du mere assertiv i dit sprog
Både flyindustrien og hospitalerne har for længst erkendt, at når vi står i en stresset situation, er høflighed gift for samarbejdet. Måske er dit team også klar til at lave samme ræsonnement? I så fald får du her et stærkt værktøj, som I kan bruge til at blive hørt, når situationen spidser til. Værktøjet er ment til at standardisere den mundtlige kommunikation, for eksempel når en sygeplejerske skal sikre sig at blive hørt af en speciallæge (K. Curtis, 2011). Idéen er, at du starter på niveau ét og bevæger dig opad, indtil din bekymring er hørt:

.

  • Niveau 1: Udtryk din indledende bekymring med et “jeg”: ”Jeg er bekymret for…”
  • Niveau 2: Stil et spørgsmål eller foreslå en løsning: ”Kunne du tænke dig, at jeg…”
  • Niveau 3: Bed om en forklaring: ”Det ville hjælpe mig til at forstå, hvis du…”
  • Niveau 4: Udfordr og kræv et svar: ”Du er nødt til at lytte til mig nu…”

 

Husk, at tydelig kommunikation mellem medarbejdere på forskellige niveauer handler om at vide, hvad man har pligt og ret til at sige. I sundhedsvæsnet handler det om etik og moral over for patientens sikkerhed. Hos jer handler det måske om at overholde de rutiner, der gør, at jeres kunde får sin levering til tiden og til prisen.

 

Både flyindustrien og hospitalerne har for længst erkendt, at når vi står i en stresset situation, er høflighed gift for samarbejdet.

 

”Det er vist ikke et problem hos os”

Som jeg nævnte i starten, har medlemmer i alle grupper forskellig status og magt. Nuancerne kan være små, men der vil være forskel. Derfor er dette emne relevant for alle teams, uanset hvor flad jeres organisation måtte være. Det er vigtigt at anerkende, at det kan være grænseoverskridende at tage emnet op, hvis man er længere nede i hierarkiet.

 

Mine erfaringer fra andre teams er, at I skal betragte standardisering af jeres mundtlige kommunikation i stressede situationer på samme måde, som vi normalt betragter standardisering af skriftlig kommunikation. Kontrakter, blanketter og breve til kunder og leverandører er som regel standardiserede. Det er de, fordi vi ikke gider at bruge tid på at genopfinde den dybe tallerken hver gang vi for eksempel skal ansætte eller opsige en medarbejder. Argumentet for at standardisere jeres mundtlige kommunikation i stressede situationer handler på samme måde om at sikre effektivitet og minimere fejl. Om at skabe en mere ligeværdig magtbalance i jeres kommunikation.

 

  1. Det mindsker jeres risiko for fejl
  2. Det højner oplevelsen af at være værdsat
  3. Det højner jeres trivsel generelt.

 

God fornøjelse!

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Outliers: The Story of Success

M. Gladwell, 2008, Back Bay Books

 

Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the Veterans Health Administration

EJ. Dunn, 2008, Agency for Healthcare Research and Quality

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Legality, Morality and Reality – The Role of the Nurse in Maintaining Standards of Care

M. Chiarella, 2008, Australian Journal of Advanced Nursing

 

Two Investigations of ”Female Modesty” in Achievement Situations

L. Heatherington, 1993, Springer

 

Gender, Competitiveness, and Socialization at a Young Age

S. Andersen, 2013, Review of Economic and Statistics

 

Resources Versus Respect: Social Judgments Based on Targets’ Power and Status Positions

A. Fragale, 2011, Journal of Experimental Social Psychology

 

Team Communications in the Operating Room: Talk Patterns, Sites of Tension, and Implications for Novices

L. Lingard, 2002, National Center for Biotechnology Information

 

How to Talk to Doctors – A Guide for Effective Communication

K. Curtis, 2011, International Nursing Review


RELATEREDE EMNER

Hvor går jeres kommunikation galt?

Introduktion til artikelserien med strategier der forbedrer jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet…

Ment bliver ikke sagt

6 grunde til, hvorfor vi tier, når vi burde tale og to strategier, der gør, at I råber op om jeres iagttagelser…

Hørt bliver ikke forstået

Hvordan kan du være helt sikker på, at det, din kollega forstår, også er det, du mener? 5 værktøjer til at hørt også bliver forstået…

Forstået bliver ikke gjort

Langt de fleste fejl sker, når du overdrager til en kollega. Her er 4 strategier der gør, at forstået bliver gjort…