Inspiration
2,864 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Forstået bliver ikke gjort

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Forstaaet-bliver-ikke-gjort

 

Dette er fjerde og sidste artikel i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

 

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Stafetløb er en disciplin, hvor flere holddeltagere afløser hinanden for at levere en samlet præstation. Løberne, som udgøres af de bedste sprintere, skal holde bane under hele løbet og starter forskudt. Depechen er en kort stang, der af de tre første løbere overdrages til deres efterfølgere i skiftezoner, der er 20 m lange. Det kan lyde nemt, men alligevel er stafetløb en disciplin, de fleste sprintere frygter. Forskellen på det hold, der kommer sidst, og det hold, der vinder guld, er ofte mindre end ét sekund. Overdragelse af depechen skal derfor ske perfekt. Det er en ydmygelse, hvis de bedste sprintere i verden ikke kan vinde et stafetløb. Alligevel sker det, og det viser, at bare fordi du sammensætter et team af eksperter, får du ikke automatisk et ekspertteam. Så hvordan sikrer du optimal kommunikation, så I ikke taber depechen? Hvordan sikrer du dig, at forstået også bliver gjort?

 

Overdragelse er svær. Det ved vi fra, når vi selv har været den, der er blevet overdraget. For vi har alle prøvet at fortælle vores historie tre gange, når vi har ringet til kommunen eller TDC. I en arbejdssituation kan det være op til en ferie, at der skal overdrages. Gennem den senere tid har du knoklet for at komme til bunds i nogle sager, og selv om du når det, er det ikke sikkert, at du også når at sætte din kollega ind i, hvad du har gjort hvornår, hvordan og hvorfor. Mens du er på ferie, kommer der så spørgsmål til en af dine sager, og nu står dine kollegaer på bar bund.

 

Fejl ved overdragelse: 86 %

Overdragelse er suverænt det tidspunkt i samarbejdet, hvor vi begår flest fejl. Det skyldes, at langt det meste af vores kommunikation sker mundtligt. Når der er travlt eller vi får for mange informationer, er det ikke altid, at vi husker det hele.

 

Når du er patient på et hospital, overdrages det meste af informationen om dig skriftligt. Alligevel er der 20 – 30 % af informationen, som overdrages mundtligt. Har du lagt mærke til, hvor travlt der kan være på et hospital, kræver det ikke megen fantasi at tænke på, hvor nemt det er at glemme noget. Mit gæt er, at på mange andre arbejdspladser er dette tal langt højere. Vi overdrager langt det mest mundtligt, fordi det er hurtigere.

 

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I 86 % af sagerne fandt forskerne, at der var fejl i forbindelse med overdragelse (L. Rabøl, 2010). Fejl ved overdragelse definerede man som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbale oplysninger mellem medarbejdere i forhold til overdragelsen (for eksempel ved overførsel af en patient).

 

På et hospital sker overdragelse af en patient typisk, når en sygeplejerske eller læges vagt er forbi og vedkommende erstattes af en kollega. Det kan også være, når en læge eller en sygeplejerske træder til for at hjælpe en kollega på grund af travlhed.

 

Fejl ved overdragelse definerede man som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbale oplysninger mellem medarbejdere i forhold til overdragelsen.

 

6 situationer, hvor du overdrager

Du tænker måske ikke over det, men faktisk overdrager du hele tiden. Det sker ikke kun, når man står ved et samlebånd og giver en opgave videre til næste led i kæden. Her er seks situationer, hvor du overdrager (ES. Patterson, 2010):

 

  1. Situation: Overdragelse af information
    Succesfaktor: At din kollega modtager og forstår et budskab
    Værktøj: Lav en tjekliste med de informationer, der skal overdrages
    .
  2. Situation: Overdragelse af styring
    Succesfaktor: At krydstjekke, at din kollega ved, hvad han skal gøre
    Værktøj: Giv forkert information, som din kollega ved er forkert, og se, om han reagerer
    .
  3. Situation: Overdragelse af ansvarlighed
    Succesfaktor: At kollegaen påtager sig opgaven som var det hans egen
    Værktøj: Gør det tydeligt for alle, hvilken eller hvilke kollegaer, der nu har ansvaret
    .
  4. Situation: Overdragelse af mening
    Succesfaktor: At din kollega ser samme mening med en opgave som du gør
    Værktøj: Kommunikér med respekt og præsentér opgaven i et nyt og større perspektiv
    .
  5. Situation: Overdragelse af viden
    Succesfaktor: At I ved, hvem der gør hvad, hvornår, hvordan, hvorfor og med hvem
    Værktøj: Brug små teams (2-5 personer) og opdatér hinanden, eventuelt via en fælles tavle
    .
  6. Situation: Overdragelse af normer (sådan gør vi her)
    Succesfaktor: At I er komfortable ved at overdrage til hinanden
    Værktøj: Opdatér løbende jeres værdisæt via uddannelse, procedurer og politikker.

 

 

4 strategier, som sikrer, at forstået bliver gjort

Ligesom i tilfældet med sprinterne kræver det at lykkes sammen langt mere end hurtige hestekræfter. Derfor får du her fire strategier, som du kan bruge, når du skal overdrage og sikre, at forstået også bliver gjort herunder:

.

  • Strategi 1: Giv jeres leder bind for øjnene
  • Strategi 2: Lav tjeklister
  • Strategi 3: Brug tjek-svar-kommunikation
  • Strategi 4: Brug 10.000 fod-reglen

 

Strategi 1: Giv jeres leder bind for øjnene

I Canada skulle et hospitalsteam øve genoplivning på en attrapdukke (P. Brindley, 2008). De første forsøg gik ikke så godt. Den ledende overlæge foretog typisk genoplivningen selv i stedet for at uddelegere. Lægerne og sygeplejerskerne fik ikke koordineret, hvad hvem gjorde, hvad de havde gjort og hvorfor.

 

Så gav facilitatoren den ledende overlæge bind for øjnene. Overraskende nok forbedrede det samarbejdet markant. Nu underrettede de hinanden hver gang, et stykke arbejde var udført, og meddelte løbende hinanden om patientens vitale tegn. Med bind for øjnene kommunikerede teamet langt mere tydeligt, hvilket blandt andet skabte større klarhed om rollefordelingen.

 

Inspireret af studiet fra Canada gjorde jeg det samme under en madlavningskonkurrence. Jeg gav det ene teams leder bind for øjnene. Først var de naturligt utilfredse, fordi de syntes, det var uretfærdigt, men det viste sig hurtigt at blive til deres fordel. Ligesom hospitalsteamet blev deres samarbejde forbedret, for nu var de nødt til at være langt mere tydelige i deres kommunikation. Maden smagte stort set ens, men teamet med den blinde leder vandt klart på bedste samarbejde.

 

Eksemplet viser, at benspænd ofte fremmer teamets kreativitet. I dette tilfælde gjorde det, at teamet blev bedre til at følge op på hinanden ved at:

 

  • Uddelegere til hinanden
  • Skabe klare roller
  • Råbe op om hjælp og iagttagelser

 

 

Så gav facilitatoren den ledende overlæge bind for øjnene. Overraskende nok forbedrede det samarbejdet markant.

 

Strategi 2: Lav tjeklister

En tjekliste sikrer, at I ikke glemmer noget, når I overdrager. En tjekliste vil være forskellig, afhængigt af virksomhed og opgave. Tænk, hvis du havde en tjekliste for, hvad du skulle huske at overdrage, når du tager på ferie? Tjeklister minimerer ikke bare dine fejl i overdragelse, men gør også, at du kan overdrage hurtigere, fordi du kun behøver at kvalitetssikre én gang, som er første gang, du laver din tjekliste (AB. Haynes, ‎2009).

 

Strategi 3: Brug tjek-svar-kommunikation

En anden måde, hvorpå du kan sikre dig, at forstået bliver gjort, er ved at bede din kollega gentage, hvad du har sagt og give dig besked, når det er gjort. Den måde at tale sammen på kaldes for tjek-svar-kommunikation og er helt standard i flycockpittet og på en operationsstue (M. Härgestam, 2013).

 

Man kender ikke den præcise oprindelse af tjek-svar-kommunikation, men der er ingen tvivl om, at det er blevet brugt i radiokommunikationens barndom – især inden for militæret. Når to personer talte sammen over store afstande via en radio, har der været behov for at vide, at informationen blev modtaget. Derfor er disse udtryk standard i radiokommunikation:

 

  • ”Roger” står for bogstavet “R,” som kan være svært at forstå over en radio. Det betyder: “Message received”, jf. besked modtaget
  • ”Over” betyder: “Jeg er færdig. Nu kan du tale”
  • ”Out” betyder: “Jeg er færdig.”

 

I teams, der praktiserer tjek-svar-kommunikation, har hver transmission således et svar. Skriftligt kan det være, når du sender en mail. Du får en mail retur fra din kollega, der bekræfter, at mailen er modtaget, og du får endnu en mail, når opgaven er udført. Tjek-svar-kommunikation er især velegnet, når I arbejder under stress.

 

 

Tjek-svar-kommunikation med Steve Martin

 

 

I teams, der praktiserer tjek-svar-kommunikation, har hver transmission således et svar. Skriftligt kan det være, når du sender en mail. Du får en mail retur fra din kollega, der bekræfter, at mailen er modtaget, og du får endnu en mail, når opgaven er udført.

 

Sådan implementerer I tjek-svar-kommunikation

  1. I skal fremme en kultur, hvor alle i teamet tør ”råbe op”, og hvor det er i orden eksplicit at dobbelttjekke hinanden. I starten er I nødt til løbende at efterspørge tjek-svar-kommunikation, indtil det bliver en vane for alle
    .
  2. Aftal, hvor og hvornår I skal bruge tjek-svar-kommunikation. Start med at finde de situationer, hvor der typisk sker fejl ved overdragelse, og hvor I bruger lang tid på at kvalitetssikre
    .
  3. Sæt en konkret forventning om, hvad I skal have ud af jeres tjek-svar-kommunikation. Hjælp hinanden med præcis feedback, og giv anerkendelse af jeres forbedringer i den mundtlige kommunikation
    .
  4. Gør status hver anden uge over, hvordan det går.

 

 

Strategi 4: Brug 10.000 fod-reglen

Har du prøvet at signalere, at du ikke må forstyrres? Det har jeg, og det virker aldrig. Uanset hvor stift jeg stirrer ind i skærmen, er det ikke alle, der opfanger det. Du har sikkert også oplevet, at du er midt i noget vigtigt, og så kommer en kollega hen for at sludre. Hvad hvis det er en leder? Skal du så nedprioritere det, du laver, eller skal du afbryde og sige: ”Jeg kan ikke tale nu!”

 

I flyindustrien har man fundet ud af, at det skaber store problemer, hvis der ikke er et regelsæt for, hvornår kabinepersonalet må give en besked til piloterne. Det kaldes for ”det sterile cockpit” og betyder, at når flyet er under 10.000 fod, hvilket er ca. 3 km, må piloterne ikke tales til (Airbus, 2010).

 

10.000 fods-reglen hjælper jer til at afklare, hvornår I må afbryde hinanden i arbejdet. Om din kollega siger: ”Jeg er under 10.000 fod” eller noget andet, er ikke så vigtigt, så længe i ved, hvad det betyder. Det vigtigste er, at I ved, hvornår reglen må undtages. Erfaringer fra cockpittet viser, at stewardesser ofte er usikre på, hvornår det er tilfældet. For det kan være lige så farligt, hvis en stewardesse lugter røg i kabinen og ikke giver besked til cockpittet, fordi man er under 10.000 fod.

 

Spørgsmålet er derfor, hvornår vigtig information er vigtigt nok til at afbryde dig i arbejdet? Det er ikke nok, at du spørger en kollega, om du må forstyrre, når han har travlt, for måske er det, du kommer med, vigtigere end det, han har travlt med.

 

Hos Japan Airlines har man derfor lavet følgende undtagelser for, hvornår der må tales til piloterne på trods af, at flyet er under 10.000 fod (R. Baron, 1995). Hvordan kunne denne liste oversættes til jeres arbejde?

 

  1. Der er udbrudt brand
  2. Der er røg i kabinen
  3. Enhver form for unormal hældning på flyet under start og landing
  4. Der er unormal støj eller vibrationer i kabinen
  5. Man har set utætheder eller brændstof

 

Døjer I med mange afbrydelser eller har opgaver, som kræver koncentration, vil jeg anbefale, at I tester 10.000 fod-reglen.

 

Det kaldes for ”det sterile cockpit” og betyder, at når flyet er under 10.000 fod, hvilket er ca. 3 km, må piloterne ikke tales til.

 

Eksempel på en visuel indikator for at du er under 10.000 fod

Under-10000-fod-reglen

 

 

Er I villige til at ændre kultur?

Når I taler om, hvordan I kan sikre, at forstået også bliver gjort, er det vigtigt, at jeres diskussion ikke kommer til at handle om, hvorvidt I stoler på hinanden eller ej. De strategier, jeg har beskrevet, vil kun fungere, hvis I stoler på, at I har gode intentioner med opfølgning. Det er vigtigt, at I anerkender, at vi suverænt laver flest fejl, når vi overdrager. Ikke fordi vi er uengagerede, men fordi overdragelse er svær. Det har man anerkendt i det amerikanske sundhedsvæsen ved at oprette det såkaldte I-PASS Institute. Her er undervisning af læger i overdragelse obligatorisk, da man kan dokumentere, at når kommunikationen standardiseres ved overdragelse af patienter, sker der færre fejl.

 

Det kræver dog, at I er villige til at gøre op med jeres gamle kultur. De strategier, jeg har foreslået, vil kun tilføre jer værdi, hvis I ser hinanden som ressourcer, det kan betale sig at uddelegere til frem for at gøre arbejdet selv.

 

Den amerikanske coach for det kvindelige stafethold ved OL, Jon Drummond, kom med denne kommentar omkring betydningen af kemi for en overdragelse: “Jeg er ligeglad med, at I ikke kan lide hinanden. Jeg har bare brug for, at I kan lide hinanden i de 40 sekunder, løbet varer. Når I passerer målstregen, kan I alle hade hinanden igen. Men på det splitsekund, på det 1,9 sekund, hvor I overdrager depechen? Dér har jeg brug for, at I elsker hinanden, som var det din tvillingesøster.” (S. Borden, 2012)’

 

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Patient Handoffs: Standardized and Reliable Measurement Tools Remain Elusive

ES. Patterson, 2010, The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety

 

The Blindfolded Learner – A Simple Intervention to Improve Crises Resource Management Skills

P. Brindley, 2008, Journal of Critical Care

 

A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity and Mortality in a Global Population

AB. Haynes, ‎2009, The New England Journal of Medicine

 

Communication in Interdisciplinary Teams: Exploring Closed-Loop Communication During in Situ Trauma Team Training

M. Härgestam, 2013, BMJ Open

 

Flight Operations Briefing Notes

Airbus, 2010, Managing Interruptions and Distractions

 

The Cockpit, the Cabin, and Social Psychology

R. Baron, 1995, AirlineSafety.com

 

For U.S. Relayers, Dread of Another Dropped Baton

S. Borden, 2012, The New York Times


RELATEREDE EMNER

Hvor går jeres kommunikation galt?

Introduktion til artikelserien med strategier der forbedrer jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet…

Ment bliver ikke sagt

6 grunde til, hvorfor vi tier, når vi burde tale og to strategier, der gør, at I råber op om jeres iagttagelser…

Sagt bliver ikke hørt

Tvivl er ikke altid lig med tvivl. Hvorfor kvinder nedtoner deres selvsikkerhed og mænd minimerer deres tvivl…

Hørt bliver ikke forstået

Hvordan kan du være helt sikker på, at det, din kollega forstår, også er det, du mener? 5 værktøjer til at hørt også bliver forstået…