Inspiration
3,757 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Hørt bliver ikke forstået

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Hoert-bliver-ikke-forstaaet

 

Dette er tredje af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra flycockpit og operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

.

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Denne artikel handler om mundtlig kommunikation i jeres samarbejde. Helt specifikt om hvordan du sikrer dig, at din kollega forstår det, du siger, som det var ment. I disse situationer opstår fejlene typisk, når du giver en besked og når du taler med en kollega fra en anden personalegruppe. Det kan være mellem ingeniøren og arkitekten eller mellem lægen og sygeplejersken.

 

”Forstår du, hvad jeg mener?” spørger du din kollega, som nikker ihærdigt. Men hvordan kan du være helt sikker på, at det, din kollega forstår, også er det, du mener? Når du skal give en kollega en besked og der opstår fejl i din kommunikation, ligger djævlen ofte i detaljen. ”Djævlen i detaljen” betyder, at når der sker fejl, ligger årsagen ofte gemt i en lille detalje. Der er for eksempel stor forskel på, om du skriver: ”Vi skal spise, Martin”, eller om du skriver: ”Vi skal spise Martin.” I det første eksempel kalder du mig til spisning. I det andet er det mig, du spiser. Ét komma – stor forskel! Her er to eksempler på, når hørt ikke bliver forstået.

 

Fejl i mundtlige beskeder: 30 %

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I 30 % af sagerne fandt man fejl, når der blev givet en besked (L. Rabøl, 2010). Fejl definerede forskerne som mangler, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere.

 

Et simpelt eksempel kunne være, at du og din kollega aftaler et frokostmøde på en café ikke langt fra jeres kontor. Du sender en SMS med beskeden: “Vi mødes ude foran på parkeringspladsen kl. 13.” Klokken 13:00 står du på parkeringspladsen ude foran cafeen, mens din kollega venter på parkeringspladsen foran jeres kontor.

 

Djævlen i detaljen er, at din besked ikke fortalte, hvilken parkeringsplads, der var tale om, og derfor starter jeres telefonsamtale formentlig med sætningen: ”Jeg er her, hvor er du?”

 

Fejl definerede forskerne som mangler, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere.

 

Fejl i mundtlig kommunikation mellem personalegrupper: 43 %

I undersøgelsen på de fem hospitaler undersøgte forskerne også sagerne for fejl i kommunikationen mellem forskellige personalegrupper. Her var fejlraten 43 % (L. Rabøl, 2010). Disse fejl blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere fra forskellige personalegrupper (læger, sygeplejersker, osv.).

 

Et eksempel på fejl i kommunikationen mellem to personalegrupper var, da NASA opsendte rumsonden Mars Climate Orbiter i 1999. Rumsonden skulle gå i kredsløb om Mars men kom for tæt på Mars’ atmosfære og brændte op. Djævlen i detaljen var, at et team beregnede afstanden i meter og et andet team beregnede afstanden i fod (0,3 meter). Projektet kostede $125 millioner (B. Sauser, 2009).

 

Disse fejl blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere fra forskellige personalegrupper.

 

5 strategier, så hørt også bliver forstået

Der er heldigvis rigtig meget, du selv kan gøre for at sikre dig, at dit budskab bliver hørt, som det var ment. Her får du fem strategier, som især er brugbare i travle situationer:

 

  1. Få din kollega til at genfortælle, hvad du har sagt
  2. Undlad at antage
  3. Giv dit budskab struktur
  4. Bemærk, hvordan din kollega lytter
  5. Vær bevidst om præsentationen af din information

 

1. Få din kollega til at genfortælle, hvad du har sagt

En effektiv måde at undgå det på, er ved at få din kollega til at gentage den besked, du lige har givet. Metoden er kendt fra luftfarten og bruges, når piloter modtager en besked fra kontroltårnet. I 2004 afprøvede man metoden på et hospital. Det gjorde man ved at aflytte 822 telefonsamtaler fra laboratoriet på et hospital. 29 fejl blev opdaget ved, at medarbejderen genfortalte laborantens besked. Fejlene handlede hovedsageligt om forkert navn på patienten og forkert testresultat (J. Barenfanger, 2004). 29 fejl lyder måske ikke af meget, men tænk på konsekvensen af, at du som patient får en andens testresultater, eller at dine testresultater ikke er korrekte.

 

I din arbejdssituation er det måske ikke et spørgsmål om liv eller død, hvis din besked bliver misforstået. Men fejl skaber misforståelser, og misforståelser kan hurtigt føre til fnidder og konflikter (DS. Wakefield, 2009).

2. Undlad at antage

At antage betyder, at vi forventer ét eller andet. Det kan være en god forsvarsmekanisme i stressede situationer at antage, at fremtiden bliver bedre. Problemet opstår, hvis du antager, at din kollega forstår dit budskab, som det var ment. Forskning indikerer nemlig, at vi tager fejl i over halvdelen af tilfældene, når vi antager om andre mennesker. Hertil kommer, at når vi antager, er det sjældent, at den anden tænker: ”Det var da en logisk antagelse.” Ofte ser vi ikke andres forkerte antagelser om os som noget positivt men som noget negativt. Derfor vil du opleve, at når du gør en antagelse om din kollega – især en kollega fra en anden faggruppe – er der stor risiko for, at antagelsen er forkert og dermed, at den vil blive fortolket negativt.

 

At antage, at din kollega ved, hvad du tænker, svarer til, at din ægtefælle forstår, hvorfor det irriterer dig, når låget på de syltede agurker ikke bliver strammet. Du ønsker låget strammet, fordi du ikke vil have eddike i bunden af køleskabet. I din ægtefælles øjne er låget blot endnu et eksempel på, at du unødigt lader dig gå på af petitesser. For din ægtefælle opsummerer dit syn på låget til de syltede agurker måske ligefrem, hvorfor du hele tiden er så stresset.

 

På samme måde er du nødt til at forklare din kollega præcist, hvad du tænker. Du skal forklare, afklare og give detaljer. Du kan ikke antage, at det, der er vigtigt for dig, også er vigtigt for andre. Ellers ender du med spildt eddike i bunden af køleskabet.

 

Selv om vi ofte har travlt med at komme videre, er det en rigtig god investering at bruge tid på at sikre, at I har samme opfattelse af, hvad der skal ske: “Du sagde, at du ville tage dig af denne del af projektet. Kan vi bruge et par minutter på at afklare, hvad ”at tage dig af denne del af projektet” betyder for dig?”

3. Giv dit budskab struktur

Under tilstrækkelig meget pres kan selv den mest simple opgave være rigtig svær. I en stresset situation er det afgørende, at du kan formidle et budskab kort og præcist. Det ved man alt om i militæret. Derfor har den amerikanske flåde udviklet en strategi til at standardisere kommunikationen i kritiske situationer. Strategien er udviklet til mandskabet på atomubådene og bruges i dag tilmed i flyindustrien og i sundhedssektoren. Den danske version kaldes for ISBAR (KM. Haig, 2006):

 

  • I – Identificér dig selv: ”Hej, jeg hedder …”
  • S – Beskriv situationen: ”Jeg ringer, fordi…” – giv situationen en overskrift på maksimum seks ord
  • B – Beskriv baggrunden kort – giv et kort resumé af forløbet
  • A – Giv din analyse af situationen: ”Min vurdering af problemet er…”
  • R – Giv eller få et råd om problemet: ”Jeg foreslår…” eller ”Hvad synes du?”
4. Bemærk, hvordan din kollega lytter

Når du bruger ISBAR-metoden, skal du lægge mærke til, hvordan din kollega lytter. Der er nemlig forskel på, om din kollega lytter for at forstå, eller om han lytter for at give svar (G. Noesner, 1997). I en arbejdssituation lytter vi ofte for at give svar. Vi bruger energi på at fortolke det, der bliver sagt, og på at finde mening i vores tidligere erfaringer. Vi lytter med andre ord ikke til kollegaen men til vores indre stemme og har i princippet inviteret en tredje person ind i samtalen. Du kan tydeligt se, når din kollega lytter for at svare. Du kan se i hans ansigtsudtryk, at han er ved at forberede et svar, mens du taler. Når din kollega har brugt tid på at forberede sit svar, mens du har talt, vil der som regel ikke være pause mellem din og hans tale. Du kender det formentlig fra situationen, hvor du giver et barn en besked. Som regel er der en kort pause, efter at du har talt. Det skyldes, at barnet først reflekterer og er i gang med at formulere sit svar efter, at du er holdt op med at tale.

 

Taler du med en kollega, hvor I begge lytter for at give et svar, betyder det, at I begge har gang i en indre dialog, mens den anden taler. Det højner jeres risiko for fejl og kan få det til at virke lidt skizofrent, at fire personer deltager i samtalen, når I kun er to personer i rummet.

 

For at sikre, at din kollega har forstået, hvad du lige har sagt, så brug værktøjet, jeg beskrev ovenfor, hvor du beder din kollega gentage din besked.

5. Vær bevidst om præsentationen af din information

Når du giver en besked, skal du være opmærksom på, hvordan du præsenterer dit budskab. Måden, du præsenterer et budskab på, har nemlig stor indflydelse på, hvilken beslutning din kollega træffer. På engelsk kaldes det “the framing effect” (J. Gong, 2013). Når jeg i en workshop skal vise, hvordan framing virker, opdeler jeg deltagerne i to lokaler. Deltagerne i det ene lokale beder jeg give deres bud på, hvor lang tid de vil være om en given opgave. Den anden gruppe beder jeg komme med et bud på, hvor hurtigt de vil kunne udføre en given opgave. Det er samme spørgsmål, men fordi jeg for den ene gruppe bruger ordet ”lang tid”, og ”hurtigt” for den anden, er forskellen typisk 20 %. Samme spørgsmål, men med to vidt forskellige svar.

 

Pointen er, at specifikke ord forstås forskelligt, alt efter stressniveau, arbejdsbyrde, kultur, anciennitet, erhverv mv. Især når vi har travlt eller oplever en krise, er det nemt at blive følelsesladet. For aggressiv eller passiv tale er ikke godt. Det ændrer jeres samspil fra at have fokus på opgaven til at have fokus på magtforholdet.

 

Jeg arbejdede for eksempel med et team, hvor lederen sagde til medarbejderne, at han gerne ville have, at de ”undrede sig” noget mere. Det, han mente, var, at han ønskede, at teamet tænkte utraditionelt, så deres arbejdsprocesser blev mere innovative. Problemet er, at ordet ”at undre” er negativt ladet, som når man mistænkeliggør. Ikke så overraskende var tilliden i teamet af samme grund meget lav, både til lederen samt medarbejderne imellem.

 

Kvaliteten af vores arbejde handler i høj grad om kvaliteten af vores mundtlige kommunikation.

 

Hvorfor fejlene sker

Når der sker fejl i en organisation, skyldes det primært os mennesker. Disse fejl sker typisk på grund af fejl i vores mundtlige kommunikation. Fejl i vores kommunikation sker ofte, når der er stor forskel på magt og status hos den, der taler. Især når den ene bekymrer sig om ikke at fremstå som inkompetent, ikke ønsker at fornærme den anden, eller når den ene synes, at den anden taler lukket. Fejl i vores kommunikation skyldes også rollekonflikter eller uafklarede roller. Endelig opstår fejl i vores kommunikation, fordi vi er forskellige som personer og opfatter ord meget forskelligt (M. Leonard, 2004).

 

Fejl i kommunikationen sker altså både på et individuelt plan, fordi vi er trætte eller har for travlt, og på et mere systemisk plan på grund af normer og kultur.

 

Kvaliteten af vores arbejde handler i høj grad om kvaliteten af vores mundtlige kommunikation. Derfor giver det god mening at investere i at mindske denne fejlrate. Både på et individuelt niveau, for teamet samt for organisationen generelt.

 

Hvis I ønsker at gå i gang

Min erfaring er, at der findes et uendeligt antal værktøjer til at løse et udefineret problem. Fordi mundtlig kommunikation favner så vidt, kan temaet hurtigt blive meget uoverskueligt, hvis I ikke er helt specifikke med hensyn til, hvad I ønsker at forbedre. Min oplevelse er, at mange teams er alt for ambitiøse med, hvad de ønsker at nå på en dag sammen, men også uambitiøse med, hvad de virkelig kan nå på et år. At forbedre jeres kommunikation behøver slet ikke at tage otte uger på et kursuscenter. Ligesom du her har fået fem konkrete strategier til, at hørt bliver forstået i travle situationer, så er min anbefaling til jer:

 

  1. Start i det små
  2. Vær helt konkrete med, hvad I ønsker at forbedre
  3. Gentag.

 

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Improving Patient Safety by Repeating (Read-Back) Telephone Reports of Critical Information

J. Barenfanger, 2004, American Journal of Clinical Pathology

 

An Exploratory Study Measuring Verbal Order Content and Context

DS. Wakefield, 2009, National Center for Biotechnology Information

 

Why Projects Fail?

B. Sauser, 2009, International Journal of Project Management

 

Communication Failures: An Insidious Contributor to Medical Mishaps

KM. Sutcliffe, 2004, National Center for Biotechnology Information

 

SBAR: A Shared Mental Model for. Improving Communication. Between Clinicians

KM. Haig, 2006, National Center for Biotechnology Information

 

Crisis Intervention: Using Active Listening Skills in Negotiations

G. Noesner, 1997, Law Enforcement Bulletin

 

The Framing Effect in Medical Decision-Making: A Review of the Literature

J. Gong, 2013, National Center for Biotechnology Information

 

The Human Factor: The Critical Importance of Effective Teamwork and Communication in Providing Safe Care

M. Leonard, 2004, BMJ Quality & Safety


RELATEREDE EMNER

Hvor går jeres kommunikation galt?

Introduktion til artikelserien med strategier der forbedrer jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet…

Ment bliver ikke sagt

6 grunde til, hvorfor vi tier, når vi burde tale og to strategier, der gør, at I råber op om jeres iagttagelser…

Sagt bliver ikke hørt

Tvivl er ikke altid lig med tvivl. Hvorfor kvinder nedtoner deres selvsikkerhed og mænd minimerer deres tvivl…

Forstået bliver ikke gjort

Langt de fleste fejl sker, når du overdrager til en kollega. Her er 4 strategier der gør, at forstået bliver gjort…