Konsekvenserne af en negativ kollega.

Vi har nok alle prøvet at skulle samarbejde med en negativ kollega i teamet. Hvis ikke, har du formentlig en kollega, en ven eller et familiemedlem, der har delt deres historier om en negativ kollega med dig. En negativ kollega dræner os ikke bare for energi, men ødelægger hele teamets evne til at præstere. Jeg oplever, at disse direkte eller indirekte oplevelser gør, at teams ofte tøver med at engagere sig fuldt ud i samarbejdet. Det er en usynlig barriere, der skal overvindes, før alle for alvor træder på speederen. I denne artikel får du svar på, hvorfor en negativ kollega får lov til at blive, hvorfor det har så stor negativ indflydelse på teamet, og hvordan teamet reagerer.

1. Hvad er en negativ kollega?

Hvad der definerer en negativ kollega, afhænger af, hvilket krav der er til vores arbejde. For at vi kan fungere som et team, er alle nødt til at deltage aktivt i modsætning til at køre på frihjul (Mitchell, 1997). At arbejde i et team kræver ikke kun, at vi arbejder rent fysisk. Vi har også et emotionelt arbejde med at regulere, hvordan vi udtrykker vores følelser. Det er nødvendigt for at kunne arbejde i et miljø, hvor det er komfortabelt at tale sammen. Et samarbejde fungerer ikke i et miljø med konstant negativitet, følelsesmæssig ustabilitet og store humørsvingninger (Morris, 1996).

Udover at arbejde fysisk og emotionelt skal vi også arbejde i kontekst med resten af organisationen (Borman, 1997). Hvor en arbejdspræstation i for eksempel et salgsjob handler om produktkendskab og om at lukke salget, handler vores præstation i kontekst til resten af organisationen om alt det, der ikke står i jobbeskrivelsen. At præstere i kontekst med resten af organisationen kan med andre ord handle om vores entusiasme i forhold til opgaven, om frivilligt at hjælpe andre, og om at være loyal over for processer.

Interessen for vores kontekstuelle præstation stiger, fordi opgaverne bliver mere og mere komplekse (se min artikel Hvad gør I, når papir møder virkelighed). Disse opgaver kræver, at vi rækker ud over vores specifikke jobbeskrivelse. At arbejde i kontekst med resten af organisationen kræver, at vi udviser kollegial respekt ved blandt andet at overholde teamets normer.

På baggrund af disse måder, som vi skal arbejde på, findes der tre typer af negative kollegaer (Felps, 2006):

1. Kollegaen med konstant negativ holdning (den emotionelle del af arbejdet)
   Forskere har fundet, at negative personer ofte udtrykker pessimisme, angst, usikkerhed og irritation (Furr, 1998). Selv om det også er vigtigt, at teamet har en kritisk stemme, er en konstant negativ holdning aldrig konstruktiv for samarbejdet. En kollega behøver ikke være negativ, bare fordi kollegaen har disse følelser. Det er ikke følelserne i sig selv, der påvirker teamet, men hvordan de udtrykkes over for teamet.
   .
2. Kollegaen, der kører på frihjul (den fysiske del af arbejdet)
   En kollega, der kører på frihjul, forsøger bevidst at undgå sine ansvarsområder. Det kan være, at kollegaen er mere optaget af private opgaver, eller ikke gør sine opgaver færdig. Det kan også være, at kollegaen ikke tager ansvar i arbejdet, eller at kollegaen undgår at fortælle, hvad han eller hun kan. Typisk holder en negativ kollega sig tilbage i håbet om, at de andre gør arbejdet.
   .
3. Kollegaen, der ikke udviser respekt (den kontekstuelle del af arbejdet)
   Opfattelsen af manglende respekt kan variere fra team til team. Generelt sker det, når en kollega overtræder teamets normer, for eksempel ved at være bedrevidende i forhold til, hvad der er bedst for teamet. På langt de fleste arbejdspladser opfattes manglende kollegial respekt som (Bennett, 2000): at gøre grin med en kollega; at sige noget, der sårer, eller komme med en upassende etnisk eller religiøs bemærkning. Det er også ilde set at bande over for en kollega; at lave en grov spøg; at opføre sig uhøfligt eller få kollegaen til at tabe ansigt over for andre.

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

En negativ kollega får typisk kun lov til at blive i teamet, hvis personen har en eller anden form for magt. Magt kan være, hvis kollegaen er højt rangerende eller har gode politiske kontakter i organisationen. Den negative kollega kan også have magt ved at være specialist og dermed svær at erstatte. Det kan også være, at den negative kollega ikke har nogen af disse ting, men at lederens måde at løse problemet på bare ikke virker.

Lederens magt over for den negative kollega spiller også en vigtig rolle. En studentermedhjælp vil typisk ikke afvise en negativ kollega med høj anciennitet. Det skyldes, at det kræver magt at kunne afvise en negativ kollega. En negativ kollega kan have uformel magt ved at sidde med unik viden, have unikke evner eller være uundværlig i en bestemt proces. Endelig kan den negative kollega også have formel magt. Det sker, når det er lederen, der er den negative kollega.

Der kan altså være flere grunde til, at en negativ kollega får lov til at blive i teamet.

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

Det er veldokumenteret, at en negativ kollega har stor ødelæggende effekt på et teams samlede præstation. Det beviste et hold forskere i et studie af 51 teams (M. Barrick, 1998). Jo mere negativ kollegaen var, des dårligere præsterede resten af teamet, uanset hvor positive de andre kollegaer var. Positive kollegaer var ikke i stand til at kompensere for den negative.

Forskerne fandt også, at det var den negative kollega, der blev laveste fællesnævner og kom til at sætte standarden for resten af teamet.

I undersøgelsen evaluerede man også den negative kollegas niveau af samvittighedsfuldhed, behagelighed og følelsesmæssig stabilitet. Her var konklusionen, at kollegaen havde negativ effekt på teamets sociale samhørighed, kommunikation og konflikter. Endelig påvirkede den negative kollega også teamets opfattelse af retfærdig fordeling af arbejdet. Flere andre studier har vist samme resultater (Camacho, 1995).

Den negative kollegas effekt på teamets præstation er altså som det dårlige æble, der ødelægger resten af kurven med æbler.

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

Teams, der står over for en negativ kollega, reagerer typisk ret ens. For at ændre den negative kollegas adfærd, vil teamet først forsøge sige med såkaldt negativ motivation. Herefter vil teamet afvise den negative kollega. Hvis det heller ikke virker, vil teamet gå i forsvarsposition (Costa, 2017).

1. Negativ motivation. Når et team forsøger at motivere en negativ kollega til at ændre adfærd, sker det typisk via negativ motivation. Det er en slags straf, hvor teamet holder op med give anerkendelse, ikke viser respekt og ikke længere tildeler ekstra ressourcer til den negative kollega. Hvis negativ motivation ikke får kollegaen til at ændre adfærd, vil teamet blive afvisende.
   .
2. Afvisning. Afvisning af en negativ kollega sker typisk ved, at teamet forsøger at minimere eller helt at undgå kontakt med den negative kollega. Man taler til kollegaen og ikke med kollegaen. Teamet inddrager ikke kollegaen i beslutninger og fratager kollegaen ansvarsområder, hvilket gør, at teamet kan minimere eller helt undgå kontakt med den negative kollega. Afvisning er også et signal fra teamet om, at det ønsker, at den negative kollega forlader teamet, med mindre der ændres adfærd. Hvis afvisning ikke virker, går teamet i forsvarsposition.
   .
3. Forsvarsposition. Når teamet går i forsvarsposition, er det et udtryk for, at det forsøger at beskytte sig over for den negative kollega. Typisk langer man ud verbalt. Nogle har følelsesmæssige udbrud, mens andre forsøger at gøre gengæld. Gengæld sker, når teamet ønsker at genoprette balancen af retfærdighed. Retfærdighed handler om, at teamet ikke synes, at den negative kollega udfører sin del af arbejdet. Nogle kollegaer bruger humor til at mildne omstændighederne, mens andre trækker sig helt. Som forsvar er det heller ikke usædvanligt, at nogle teammedlemmer totalt benægter, at der skulle være et problem i teamet.

Hvor negativ motivation og afvisning godt kan ændre adfærd hos en negativ kollega, ændrer en forsvarsposition ikke noget. At forsvare sig gør blot, at grøfterne graves dybere.

En kæmpe stressfaktor

Der er naturligvis grader af negative kollegaer. Der er dem, vi aldrig glemmer, og så er der dem vi tilgiver. Udfordringen er, at det udgør en kæmpe stressfaktor, at skulle samarbejde med en, der er konstant negativ, som kører på frihjul eller ikke viser respekt for dig eller dit arbejde. Især hvis den negative kollega er din leder.

Jeg har ikke tal på andelen af negative kollegaer, som er ledere, men jeg har igennem årene hørt nok historier til at vide, at de findes. Udfordringen er, at det er svært at afvise en magtfuld negativ kollega som en leder. Man bliver magtesløs, hvilket skaber endnu flere frustrationer og stress.

For at komme frustrationer og stress til livs hurtigst muligt, er det vigtigt, at teamet ikke når at gå i forsvarsposition, inden det får hjælp. Min erfaring er, at hvis begge parter er gået i skyttegravene, kan det blive en længere proces at puste nyt liv i samarbejdet. Det kan sammenlignes med ægteparret, der har skændtes i så lang tid, at de egentlig har givet op. Alligevel går de til parterapeut og stoler hverken på hinanden, eller at de hver især har kræfterne til at lykkes. På samme måde oplever jeg, at et team, der har siddet fast for længe, først skal genfinde tilliden til sig selv: “Har jeg kræfterne til at gennemgå denne proces?” Herefter skal teamet genfinde tilliden til den negative kollega: “Kan jeg tilgive min kollega?”

Kilder

Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts

T.R. Mitchell, 1997, Research in Organizational Behavior

The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional Labor

J.A. Morris, 1996, The Academy of Management Review

Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research

W.C. Borman, 1997, Human Performance

How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel

Felps, 2006, Research in Organizational Behavior

A Multimodal Analysis of Personal Negativity

R.M. Furr, 1998, Journal of Personality and Social Psychology

Development of a Measure of Workplace Deviance

R.J. Bennett, 2000, Journal of Applied Psychology

Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness

Barrick, 1998, Journal of Applied Psychology

The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming

L.M. Camacho, 1995, Journal of Personality & Social Psychology

Trust in Work Teams: An Integrative Review, Multilevel Model, and Future Directions

A.C. Costa, 2017, Journal of Organizational Behavior