Tag Archives | Engagement

Inspiration

Kører dit team uden sikkerhedssele?

Strategier til at give teamet de bedste betingelser for at lykkes.

 

Teamcoaching har vist sig at være yderst effektivt som teamudvikling. Men hvordan ved du som leder, om teamet reelt har et behov for udvikling nu? Hvornår vil din teamcoaching give størst udbytte, og hvilke faldgruber skal du gå udenom? Få svarene her.

 

Dette er tredje og sidste artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen er formuleret af den anerkendte professor Richard Hackman ved Harvard University og handler om, at 60 % af teamets resultat fastlægges ud fra, hvordan du mobiliserer dit team, og 30 % fastlægges ud fra, hvordan du laver kick-off. Denne artikel handler om de sidste 10 %. Det vil sige, hvordan teamcoaching øger jeres effektivitet.

 

I 1911 fik den amerikanske bilforhandler Ralph Hankinson idéen om at bruge auto polo til at skabe PR for de Ford T-modeller han solgte (Carlebach, 2012). To biler på hvert hold og otte spillere skulle med en kølle skyde bolden i modstanderens net. Begivenheden blev øjeblikkeligt en succes. Ved første kamp mødte 5.000 tilskuere op, og The New York Times kunne rapportere, at kampen mellem de Røde Djævle og de Grå Spøgelser endte 1:1 (The New York Times, 1912). Der var ingen tilskadekomne, selvom en af bilerne lavede en saltomortale. Auto polo bredte sig hurtigt til resten af landet. Der blev dannet klubber og spillet i ligaer. Under en kamp kunne bilerne nå en tophastighed på over 60 km/t, hvorfor der ofte var personskader, fordi spillere blev kørt over eller kastet op i luften ved sammenstød. Man stoppede med at spille auto polo sidst i 1920’erne på grund af de høje omkostninger til biler.

 

At arbejde i et team, der ikke får teamcoaching, svarer lidt til at spille auto polo. Høj fart og ingen sikkerhedssele øger risikoen for sammenstød og flyvende bilister. Teamcoaching er jeres sikkerhedssele. En sikkerhedssele, der fastholder jeres effektivitet, selv om I har fart på. Et effektivt team er i de fleste tilfælde også et team, hvor kommunikationen er god, og hvor medlemmerne er gode til at passe på hinanden. Derfor handler teamcoaching også om, at I ikke ender i unødige konflikter eller går ned med stress.

 

Desværre glemmer alt for mange teams deres sikkerhedssele. I et studie af 95 tværfaglige teams fra 25 forskellige virksomheder i USA fandt professor Tabrizi fra Stanford University, at 75 % af disse teams ikke fungerede (Tabrizi, 2015). Et andet studie fra 2012 viste samme tendens. Her interviewede University of Phoenix 1.019 amerikanere, hvoraf 68 % svarede, at de på et tidspunkt havde arbejdet i et team, der ikke fungerede (University of Phoenix, 2013).

 

I denne artikel beskriver jeg, hvordan du som leder bedst gør brug af teamcoaching. Så du kan se, om teamet har behov for coaching; så du ved, hvornår teamet får mest ud af din coaching, samt den klassiske faldgrube du skal styre udenom. Coaching er et vigtigt tema, som den amerikanske forsker Richard Hackmann vurderede til at udgøre 10 % af teamets skæbne (Hackman, 2002).

 

Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)

 

 

 

Hvad handler teamcoaching om?

Helt overordnet handler teamcoaching om at få medlemmerne til at bruge hinandens ressourcer optimalt, så teamet skaber det bedst mulige resultat. Hvor lederen personligt koordinerer teamets arbejde eller forsøger at skaffe flere ressourcer til teamet, vil en coach typisk arbejde på at effektivisere teamsamarbejdet. Lederen kan selv tage rollen som coach eller vælge en ekstern person som teamcoach.

 

Hvor mobilisering (60 %) og kick-off (30 %) af teamet er noget, der sker før opgaven eller projektet er begynder, er coaching (10 %) primært aktuelt efter at teamets arbejde er gået i gang. Her vil coachen fokusere på at øge teamets effektivitet, hvor især tre elementer har størst indflydelse (Hackman, 2002). Det første element handler om, med hvilken indsats teamet arbejder. Her har teamcoaching den rolle at engagere medlemmerne, så alle har samme fokus på opgaven. Det andet element handler om, hvorvidt teamet har den rigtige tilgang eller bruger den rigtige strategi til at løse opgaven. Her vil teamcoachen typisk bruge feedback som redskab over for teamet for at øge medlemmernes analytiske arbejde. Det tredje og sidste element handler om den viden og de færdigheder, teamet har til at løse opgaven. Her vil teamcoachen stille reflekterende spørgsmål til teamet om dets beslutninger får medlemmerne mulighed for at udnytte deres viden og erfaringer bedre.

 

At arbejde i et team, der ikke får teamcoaching,
svarer lidt til at spille auto polo.
Høj fart og ingen sikkerhedssele øger risikoen
for sammenstød og flyvende bilister.

 

Karakteristika for, hvad der skaber modvind og medvind for teamets effektivitet

1.     Teamets indsatsModvind:Ikke alle medlemmer trækker lige meget
Medvind:Udvikle højt engagement, så alle har samme fokus på opgaven
2.     Teamets opgavestrategiModvind:Teamet stoler ukritisk på gamle rutiner
Medvind:Udvikle nye procedurer, der passer til opgaverne
3.     Teamets viden og færdighederModvind:Medlemmernes vægter ikke hinandens bidrag korrekt
Medvind:Vidensdeling og udvikling af teamets færdigheder via debriefing

 

Teamcoaching har til formål at støtte teamet med at forbedre alle tre.

 

Helt overordnet handler teamcoaching om at få medlemmerne til
at bruge hinandens ressourcer optimalt,
så teamet skaber det bedst tænkelige resultat.

 

Sådan ved du, om teamet har behov for coaching

For at afgøre, om dit team har behov for coaching, skal det vurderes, hvorvidt teamet er effektivt. Her skal du stille følgende spørgsmål:

 

  • Møder teamet slutbrugerens forventninger?
    Hvorvidt et team er effektivt, kan evalueres ud fra, om teamet når eller overgår opgavens krav til kvalitet, kvantitet og tidsfrister. Opgaven kan for eksempel være et produkt, en service eller en beslutning. Det er slutbrugeren af teamets arbejde, der bør vurdere teamets produkt, og ikke teamet selv. Slutbrugeren kan være interne kunder (for eksempel en anden afdeling i organisationen), eller det kan være eksterne kunder (for eksempel borgere). Det er relativt få opgaver, hvor teamet også er slutbrugeren.

 

  • Arbejder teamet selvstændigt?
    Et andet parameter, der vil afsløre, om teamet er effektivt, er, hvor godt teamet er til at arbejde selvstændigt. Kan teamet for eksempel opdage og rette egne fejl? Man kan også se på, om teamet er blevet en tættere knyttet enhed, efter at en opgave er løst, end da den blev påbegyndt.

 

  • Lærer teamet noget, og trives det?
    Endelig kan et effektivt team vurderes på, hvorvidt der er god læring og trivsel i teamet. Relationer kan være mudrede, men medlemmernes overordnede oplevelse af læring og trivsel bør være mere positive end negative.

 

De enkelte faktorer kan have forskellig vægtning under forskellige omstændigheder, men generelt skal de alle være opfyldt. Et team vil ikke være effektivt, hvis det negligerer ét kriterium og fokuserer på de to andre.

 

Hvorvidt et team er effektivt, kan evalueres ud fra,
om teamet når eller overgår opgavens krav til
kvalitet, kvantitet og tidsfrister.

 

Hvad der skaber størst værdi for teamet i forhold til opgavens forløb

Opgavens eller projektets forløbVed startHalvvejsTil slut
Hvad teamcoaching vil fokusere påAt synkronisere medlemmernes engagement via en kick-offAt forbedre den strategi teamet bruger til at løse opgavenAt øge viden og færdigheder via en debriefing
Formatet for teamcoachingMotiverendeRådgivendeUddannende

 

Kilde: Hackman, 2002

 

Hvornår får teamet mest ud af coaching?

Mange organisationer bruger allerede coaching, men oftest på et individuelt plan, hvilket er lidt paradoksalt. Det skyldes, at læring primært sker i grupper, hvorfor individuel læring er et biprodukt af teamets læring. Måske handler det om, at mange ledere er lidt usikre på, hvornår man skal benytte sig af teamcoaching. Forskning peger på tre tidspunkter i opgavens forløb, hvor teamcoaching giver størst gavn.

 

I starten: Målrettet engagement er altafgørende

I starten af en opgave vil medlemmerne naturligt være usikre på deres roller, ansvar, opgavens formål, dens vision og hvilken strategi de skal bruge.

 

“Kan jeg finde ud af opgaven?”

“Er der tid nok?”

“Vil mit bidrag til teamet være værdifuldt?”

“Hvordan er de andre at samarbejde med?”

 

De enkelte medlemmer kan gemme på mange spørgsmål, inden arbejdet for alvor er gået i gang. En god måde at besvare disse spørgsmål på er ved at udarbejde et såkaldt Team Charter, som jeg beskrev i min sidste artikel. Et Team Charter kan helt kort beskrives som en strukturel “skal” af aftaler om god og dårlig adfærd, værdier og normer for medlemmernes samarbejde.

 

Det betyder, at teamcoaching i starten har to vigtige formål: at udarbejde en strukturel “skal” for samarbejdet og sikre, at teamet og lederen også puster liv i deres aftaler. Det kan lyde simpelt, men djævlen ligger som bekendt i detaljen. Hvad teamet aftaler i starten, har stor betydning for hele det videre forløb (Gersick, 1988). Teams er forskellige og har forskellige behov. Derfor vil to Team Charters også se forskellige ud. Herefter er kunsten at teamet til at efterleve aftalerne. Her spiller teamcoaching en vigtig rolle i at motivere og engagere omkring disse aftaler.

 

Det er med andre ord vigtigt at målrette medlemmernes engagement, så ingen kører på frihjul, og så teamet får skabt en samhørighed omkring sine opgaver, sin adfærd og kollektivet.

 

Teamcoaching i starten har to vigtige formål:
at udarbejde en strukturel “skal” for samarbejdet
og sikre, at teamet og lederen også puster liv i deres aftaler.

 

Halvvejs: Rådgivning får teamet til at justere strategien

Når dagligdagen er indtruffet og energien fra det gode kick-off er ved at være væk, har teamet brug for at kaste et nyt syn på, hvordan det bedst tilgår opgaven.

 

To spørgsmål er relevante her:

  • Hvilke af vores processer er ikke længere effektive?
  • Hvilke metoder bør vi justere?

 

Formålet med spørgsmålene er at få medlemmerne til at reflektere over, om der er en bedre måde at arbejde på. Det er vigtigt, at teamet hele tiden selv opfinder nye måder at skabe fremdrift på, når opgaven forandrer sig og ikke “bare gør, hvad der bliver sagt”.

 

Uanset om teamet arbejder med en tidsfrist eller ej, vil der være behov for at stoppe op halvvejs. Et driftsteam som for eksempel et bogholderi vil typisk have opgaver med og uden tidsfrister. Uanset hvad vil det have stor nytte for teamet et stoppe op og evaluere effektiviteten af arbejdsgange, metoder og processer.

 

Hvor teamcoaching i starten primært fokuserer på medlemmernes relationer til hinanden, har man undersøgt effekten af at gentage denne type coaching i modsætning til coaching, der fokuserer på opgavens strategi. Et studie med 90 deltagere gav et klart svar (Woolley, 1998). Deltagerne konkurrerede i 50 minutter om, hvem der kunne bygge det bedste hus af LEGO. Der blev givet point ud fra antal etager, antal rum, robusthed og æstetik. Alle teams fik coaching halvvejs i projektet. Den ene halvdel modtog den samme type coaching som ved start med fokus på relationer. Den anden halvdel modtog coaching med fokus på teamets opgavestrategi. Efterfølgende evaluerede deltagerne værdien af deres coaching. Deltagerne, hvor man havde fokuseret på opgavestrategien, vurderede, at deres coaching havde været dobbelt så værdifuld som de deltagere, hvor man havde fokuseret på de indbyrdes relationer.

 

Teamet får altså mest gavn af sin coaching halvvejs i opgaven, når den er af rådgivende karakter. Derfor er det vigtigt som leder ikke at lade sig distrahere, når bølgerne i teamet går højt.

 

Til slut: Debriefing højner teamets viden og færdigheder til næste opgave

Når teamet er færdig med sin opgave eller har afsluttet en vigtig del af opgaven, er der mulighed for at opsamle vigtig læring i en såkaldt debriefing (Dufrene, 2014). Dette møde fokuserer på, hvad teamet har lært undervejs og sørger for, at forklaringer på opgavens udfald også stemmer overens med realiteterne. En debriefing er altså med til at uddanne teamet og gøre det endnu bedre til næste opgave.

 

Mange teams har desværre en tendens til at nedprioritere en debriefing, og det kan der være flere naturlige grunde til. Har teamet skabt et godt resultat, har det typisk mest lyst til at fejre successen. Omvendt er der en tendens til at efterrationalisere et dårligt resultat med, at det skyldes andres fejl eller uheld. Endelig handler manglende prioritering af en debriefing om, at dette møde ikke er en del af organisationens kultur. Det er bare noget, man aldrig har gjort.

 

Min erfaring med debriefing af teams er, at det giver medlemmerne et boost af fornyet håb og dermed energi. Mentalt betyder det meget for teamet at få mulighed for at udveksle gode og dårlige oplevelser. Medlemmerne får sat et punktum, der altid giver ny energi til den næste opgave.

 

Inden for militæret og hospitalsvæsnet har man lang erfaring med debriefings, og nedenstående model er udviklet til hospitaler, men kan også bruges i andre organisationer. Når du faciliterer en debriefing, er det vigtigt, at du hjælper teamet med at forklare opgavens udfald. Erfaringsmæssigt kan det være svært for medlemmerne at sætte ord på, hvorfor de præsterede, som de gjorde.

 

Sådan laver I en god debriefing

Brug denne skabelon til jeres næste debriefing. Den kan tage fra 5 minutter til 2 timer. Når I mødes, anbefaler jeg, at I ikke sætter jer ned, men gør det til et stående tavlemøde. Det skaber mere energi og gør jeres debriefing mere effektiv. Ikke alle deltagere ser nødvendigvis værdien af en debriefing, hvorfor det er vigtigt, at det i starten er et kort møde. I begyndelsen behøver det vigtigste udfald ikke nødvendigvis at være, at alle i teamet bliver klogere. Måske handler det først om at få medlemmerne til at anerkende, at refleksion mellem opgaver skal prioriteres, så teamet ikke gentager sine fejl.

 

Når opgaven er færdig
Hvad skete der?Lad én beskrive opgaven så objektivt som muligt
Hvordan gik det?Hvad gik godt? Hvorfor?
Adressér bekymringerHvad gik ikke så godt? Hvorfor?
Gennemgå læringspunkterHvad lærte du om dine faglige færdigheder?
Hvad lærte du om dine færdigheder i samarbejde?
Hvad lærte du om teamets færdigheder?
Planlæg fremadrettetHvad kan du gøre for at forbedre dig fremadrettet?
Hvad kan teamet gøre for at forbedre sig fremadrettet?

 

Kilde: Arora, 2018

 

Faldgruben: At øge teamets effektivitet via gode relationer

Mange ledere og teammedlemmer har en forestilling om, at teamcoaching skal udjævne forskelle og harmonisere medlemmerne. Det virker også naturligt at gå i den retning, når et af kriterierne for et effektivt team er læring og indbyrdes relationer. Derfor kan det virke paradoksalt, at formålet med teamcoaching netop ikke bør være at forbedre medlemmernes indbyrdes relationer.

 

Har teamet skabt et godt resultat, har det typisk mest lyst til at fejre successen. Omvendt er der en tendens til at efterrationalisere et dårligt resultat med, at det skyldes andres fejl eller uheld.

 

Det skyldes, at teams ikke automatisk bliver effektive via gode relationer. Jeg har mødt mange teams, der var gode til at drikke rødvin og være sociale sammen, men de var ikke gode til at samarbejde om opgaven. Faglig og social samhørighed kan være to meget forskellige ting.

 

Forestil dig et team, der har problemer med at levere resultater. Sådan et team vil typisk opleve dårlig kommunikation, konflikter og problemer med deres leder. Den klassiske fejl er at tro, at teamet løser problemerne ved at forbedre medlemmernes indbyrdes relationer (Mannix, 2001). Men bare fordi de fleste effektive teams også har gode relationer med hinanden, betyder det ikke nødvendigvis, at du kan skabe et effektivt team ved at skabe gode relationer i teamet. Sagt på en anden måde: Det kan godt være, at der er korrelation mellem teamets relationer og dets effektivitet, men der behøver ikke nødvendigvis at være en årsagssammenhæng.

 

Faktisk tyder det på, at vi vurderer medlemmernes indbyrdes interaktion ud fra de resultater, teamet leverer. Et studie har vist (Calder, 1975), at teamets opfattelse af sine resultater påvirker måden, medlemmerne tror de interagerer med hinanden på. I studiet gav man to grupper af teams en opgave, som alle løste tilfredsstillende. Den ene gruppe af teams fortalte man, at de havde præsteret godt. Den anden gruppe af teams fortalte man, at de havde præsteret dårligt. Herefter bad man hvert team evaluere, hvordan de havde fungeret under en opgave. De teams, man havde bildt ind, at de havde klaret sig dårligt, vurderede også, at deres team fungerede dårligt. De teams, man havde bildt ind, at de havde klaret sig godt, vurderede det modsatte – at deres team fungerede godt.

 

Pointen er, at vi typisk begår to fejl, når vi vil øge teamets effektivitet. Den første fejl er, at vi vurderer, hvordan medlemmerne interagerer, ud fra, hvilke resultater teamet skaber. Den anden fejl er, at vi tror, at vi kan gøre teamet mere effektivt ved at forbedre medlemmernes indbyrdes interaktion.

 

Fokusér hellere på at øge teamets engagement, forbedre teamets opgavestrategi og få teamet til at samle sine erfaringer i en afsluttende debriefing.

 

Læg en plan for jeres teamudvikling

Kravene til teams effektivitet stiger. Det gør de fordi, teams opgaver stiger i kompleksitet. Tiden hvor teamudvikling kunne gøres med et par årlige sociale arrangementer, er for længst forbi.

 

Som minimum skal medlemmerne i dag, kunne koordinere deres indsats, så alle løfter i flok. De skal kunne varetage hinandens opgaver for at undgå flaskehalse. Er teamets effektivitet lav, skal det kunne diagnosticere hvorfor og løse problemet. Medlemmerne skal kunne sætte mål og løse indbyrdes konflikter, så deres relationer styrkes og endeligt, skal teamet være god til at kommunikere, lede og træffe beslutninger (Salas, 2017). For nogle teams skal alt dette ske på tværs af tidszoner, geografi og kulturer. Alt dette kommer ikke af sig selv. Det kræver målrettet teamudvikling via coaching.

 

Derfor håber jeg, at du som leder er blevet inspireret til at lægge en plan for dit teams udvikling. Det højner sandsynligheden for, at I lykkes, og når det sker, går I hver især hjem med en følelse af, at I skabt noget, som I aldrig kunne gøre alene. Det er derfor, at vi glæder os til at gå på arbejde.

 

 

Kilder

Bain’s New York: The City in News Pictures 1900-1925

Carlebach, 2012, Dover Publications

 

Automobile Polo Game

1912, The New York Times

 

75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional

Tabrizi, 2015, Harvard Business Review

 

University of Phoenix Survey Reveals Nearly Seven-in-Ten Workers Have Been Part of Dysfunctional Teams

University of Phoenix, 2013

 

Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances

Hackman, 2002, Harvard Business Review Press

 

Right from the Start: Exploring the Effects of Early Team Events on Subsequent Project Team Development and Performance

Ericksen, 2004, Administrative Science Quarterly

 

A Theory of Team Coaching

Hackman, 2005, Academy of Management

 

Successful debriefing — Best methods to achieve positive learning outcomes: A literature review

Dufrene, 2014, Nurse Education Today

 

Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development

C. Gersick, 1988, Academy of Management Journal

 

Effects of Intervention Content and Timing on Group Task Performance

A.W. Woolley, 1998, The Journal of Applied Behavioral Science

 

The London Handbook for Debriefing

Arora, 2018, Imperial College London

 

The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance

Jehn & E. Mannix, 2001, Academy of Management Journal

 

Self-perception of intrinsic and extrinsic motivation

B.J. Calder, 1975, Journal of Personality and Social Psychology

 

The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes

E. Salas, 2017, Wiley-Blackwell

 

0

Inspiration

Del dit ’hvorfor’

Del-dit-hvorfor v1

 

Uanset om du er leder eller ej, er jeg sikker på, at du har deltaget i et møde, hvor gamle diskussioner kørte i ring. Én kom med et forslag, og straks begyndte teamet at tøve og tvivle. ”Hvad nu, hvis det ikke går?” – ”Vi kunne også gøre noget helt andet …” – ”Lad os mødes igen og snakke videre …” Den primære grund til, at så mange møder og beslutninger ikke bakkes op med engagement, er enten, at der er uklarhed om mødets formål, eller at teamet ikke er enigt om formålet.

 

Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet (G. Moorhead, 1991). Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener, tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre. Enighed er fint, men at vente på, at alle intellektuelt bliver enige om en beslutning, er jeres sikre vej til middelmådighed, forsinkelser og frustration. I et team handler engagement paradoksalt om at acceptere og bakke op om den beslutning, der træffes, også selvom du ikke naturligt er enig – især når den optimale beslutning ikke kan findes.

 

Du skaber engagement i dit team ved at dele dit ’hvorfor’ (S. Sinek, 2011). Når du gør det, er det vigtigt, at du investerer tid og energi i at fortælle teamet om dit ’hvorfor’. Teamet skal have mulighed for at kunne vende og dreje opgavens eller projektets ’hvorfor’. Jo tidligere I er i arbejdsprocessen, jo flere kræfter bør du investere i at dele det. Det kræver hverken, at du er folkeforfører eller uddannet skuespiller. Ud over tid og energi kræver det, at du er åben og ærlig og viser lidt sårbarhed. Så opstår din autenticitet, og langsomt, men sikkert vil dit team købe dit ’hvorfor’.

 

Som sociale væsener er vi naturligt tiltrukket af at være en del af noget større. Følelsen af at høre til, være i kontakt med og føle sig sikker på er fundamentalt for os. Derfor vil dit ’hvorfor’ opfylde et naturligt behov hos dine kolleger (J. Hart, 2009).

 

Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet.

Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener,

tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre.

 

Har du et ’hvorfor’, så har du også et ’hvordan’ og et ’hvad’

Når dit ’hvorfor’ også er blevet til teamets, vil du opleve, at I får et fælles engagement. Husk, at dit ’hvorfor’ betyder, at du ved, hvorfor du gør det, du gør. Jo større dit ’hvorfor’ er, jo større er dit engagement. At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste. Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på, at det, I gør, også er det rigtige. Jeres ’hvordan’ er de handlinger, der virkeliggør det, I tror på. Herefter kommer jeres ’hvad’, som er resultatet af jeres handlinger som team (J. Hackman, 2011).

 

Når teamet har købt dit ’hvorfor’, skal engagementet dirigeres over i jeres ’hvordan’. Det gør I, ved at alle bringer deres idéer og holdninger på bordet, så hver en sten hurtigt kan vendes og diskuteres. Hvis I ikke kan nå til enighed inden for den afsatte tid, vil du være nødt til at træffe en beslutning for teamet. Det vil typisk være lederen, der laver afgørelsen, men ikke nødvendigvis. Er det dig, der træffer beslutningen, behøver du ikke at frygte, hvis hele teamet ikke er 100 % enigt i beslutningen. Engagerede teams vil automatisk søge at gøre det, der er bedst for teamet. Som mennesker er vi langt mere fornuftige, end vi ofte selv tror. Det er en myte, at teams skal have deres vilje for at engagere sig i en beslutning. Så længe teamet er blevet hørt og lyttet til, og der er givet en klar begrundelse for beslutningen, vil det også acceptere, at det ikke var deres forslag, der blev valgt denne gang (L. Arams, 2013).

 

At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste.

Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på,

at det, I gør, også er det rigtige.

 

Den omvendte pyramide

Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream”. Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’. Jeg skulle holde en workshop for en organisation, hvor det overordnede tema var tillid. Da jeg spurgte en projektleder, hvorfor de havde valgt tillid som tema, svarede hun: ”Det er noget, direktionen har valgt.” På trods af at hun arbejdede på fuld tid på deres ’projekt tillid’, var hun ikke helt klar over, hvorfor tillid havde fået dette ekstra fokus. Den omvendte pyramide opstår, når du som leder bruger det meste af din tid på at formidle, hvad der skal gøres hvordan, i stedet for at fastsætte, hvorfor det skal gøres. Resultatet er, at det meste af din organisation godt ved, hvad den skal gøre, men ikke hvorfor, og det kan mærkes på jeres engagement. Det burde være lige omvendt. Du skal bruge kræfterne på at få organisationen til at købe dit ’hvorfor’ og herefter dit ’hvordan’ og ’hvad’.

 

Eksempel fra Steve Jobs på ’hvorfor’, ’hvordan’ og ’hvad’

I denne video præsenterer Steve Jobs Apples nye opfindelse iPaden. I starten af præsentationen viser han, hvordan teamet er gået fra ’hvorfor’ til ’hvordan’ og videre til ’hvad’ (S. Jobs, 2010):

 

 

  • iPad-projektets ’hvorfor’: ”Er der plads til en ny kategori mellem smartphones og bærbare computere?”
  • iPad-projektets ’hvordan’: ”Genstanden skal være langt bedre til nogle nøgleopgaver end en smartphone og en bærbar computer.”
  • iPad-projektets ’hvad’: ”For at kunne udfylde en ny kategori skal genstanden være bedre til at browse, maile mv. end en smartphone og en bærbar computer.”

 

Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream.”

Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’.

 

Sådan gør du

    1. I starten af jeres møde: Beslut, hvornår I skal træffe en beslutning
      Hvis jeres møde kræver, at I skal træffe en beslutning, skal I som det første aftale et fast tidspunkt for, hvornår I skal træffe beslutningen. Det er lettere at runde diskussionen af, når der er en klar tidsfrist. Bekræft over for teamet, at det værste er handlingslammelse, fordi I ikke kan beslutte jer (E. Rassina, 2005). Gør alle i mødelokalet klart, at kun meget få beslutninger er uigenkaldelige, og at jeres kurs uanset hvad formentlig skal korrigeres undervejs. Hvis tid er jeres knappe faktor, hvilket det typisk er, gælder dette gamle udsagn: ”En hurtig og forkert beslutning er bedre end en langsom og rigtig.”

 

  1. I slutningen af et møde: Skab klarhed om, hvad I har besluttet
    Når I har truffet en beslutning, så afslut mødet med at aftale, hvad der skal kommunikeres videre til andre. Vigtig information drukner, fordi vi ikke selekterer, hvad vi mailer til hvem. I stedet sender vi alt rundt til alle. Hvis alt er lige vigtigt, er intet vigtigt. Når I strukturerer jeres aftaler, bliver det mere klart, hvad I er blevet enige om. Det sikrer, at alle har den samme forståelse af jeres beslutninger.

 

”Jeg er ikke leder – hvorfor skal jeg tage stilling?”
Dette spørgsmål møder jeg ofte. Enhver engageret organisation er startet med én person eller et team, der havde en drøm om at skabe noget større end sig selv. Det er nemt at reagere på manglende engagement i teamet med manglende engagement. Se det hellere som din mulighed for at hjælpe dine kolleger fremad. Mist ikke modet, selvom ikke alle køber dit ’hvorfor’ lige med det samme. Dit team har både ’hvorfor’- og ’hvordan’-typer, og de motiveres forskelligt:

  • ’Hvorfor’-typer er visionære.
  • ’Hvordan’-typer vil have struktur og processer.

 

I har begge lige meget brug for hinanden: ’Hvordan’-typen mister engagementet uden et ’hvorfor’, og ’hvorfor’-typen kommer ikke fra start uden et ’hvordan’.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Group Decision Fiascoes Continue: Space Shuttle Challenger and a Revised Groupthink Framework

G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action

S. Sinek, 2011, Penguin

 

In Tough Times, Help Your Team Remember Their Purpose

J. Hart, 2009, Harvard Business Publishing

 

Specify a Compelling Team Purpose

J. Hackman, 2011, Harvard Business Publishing

 

Study: Hearing Music as Beautiful Is a Learned Trait

L. Abrams, 2013, The Atlantic

 

Steve Jobs’ præsentation af iPad

S. Jobs, 2010, Apple

 

Indecisiveness and the Interpretation of Ambiguous Situations

E. Rassina & P. Murisa, 2005, Personality and Individual Differences

0

Inspiration

Tre guldkorn, der kickstarter din kollega

Tre-guldkorn-der-kickstarter-din-kollega v1

 

Medmindre du arbejder på en øde ø, vil du formentlig allerede i dag skulle samarbejde med en kollega, der ikke er engageret. Ifølge en omfattende måling (Gallup, 2010) er 20 % af os danskere engagerede i vores arbejde. Men hele 72 % er ikke engagerede, og 8 % er aktivt uengagerede, hvilket betyder aktivt at sprede dårlig stemning. Så når du oplever, at lysten hos din kollega ikke hænger på træerne – hvad gør du så?

 

Kickstart din kollega

En af grundene til, at du er mere produktiv, når du er engageret, er, at du bedre kan mobilisere dine egne ressourcer (A. Bakker, 2011). Du er med andre ord bedre til at starte en opadgående spiral, hvor energi giver dig mere energi. Kickstart din kollega med feedback, medindflydelse, social støtte og succesoplevelser. På den måde skaber du en positiv spiral af optimisme, selvkørende vigør og selvværd i kollegaen. Effekten af din saltvandsindsprøjtning vil give din kollega et helt nyt drive i arbejdet. Sådan gør du:

 

Guldkorn 1

Feedback opfylder din kollegas behov for at udvikle sig (E. Demerouti, 2008)

Husk det her, når du giver feedback:

 

  1. Feedback er vigtig for din kollegas udvikling. Jo bedre du er forberedt, jo mere vil din kollega få ud af din feedback. Din forberedelse behøver ikke at tage flere timer, men kan foregå på en løbetur eller på din vej til og hjem fra arbejdet.
    .
  2. Brug ordet “og” frem for “men”: ”Idéen er god, MEN er svær at implementere …” versus ”Idéen er god, OG kan skabe endnu mere værdi, hvis …”
    .
  3. I sammenhæng med feedback bruges og typisk til at bygge videre og komme med forslag og idéer i modsætning til men.

 

Kickstart din kollega med feedback, medindflydelse, social støtte og succesoplevelser. På den måde skaber du en positiv spiral af optimisme, selvkørende vigør og selvværd i kollegaen.

 

Guldkorn 2

Medindflydelse opfylder din kollegas behov for kontrol (A. Bakker, 2011)

Når du giver medindflydelse i en opgave, er det med til at højne din kollegas engagement. Når du giver mulighed for, at din kollega kan påvirke opgavens resultat, bliver din kollega en medspiller frem for publikum. Det giver ejerskab og opfylder din kollegas behov for kontrol. Selvom engagementet kan variere fra opgave til opgave, er vi som mennesker fra naturens side født engageret.

 

Din kollega vil automatisk søge medindflydelse for at hjælpe dig, når du deler dit ’hvorfor’ i arbejdet. Når du viser, at du konkurrerer mod dig selv, vil kollegaen have større lyst til at hjælpe dig, i modsætning til hvis det handler om at skabe en succes, der primært er til gavn for dig selv.

 

 

Guldkorn 3

Social støtte opfylder din kollegas behov for at høre til (B. Uchino, 2013)

Din kollegas engagement vil automatisk blomstre, når du giver ham følelsen af at høre til i projektet. Det kan du gøre på fire måder:

 

  1. Giv følelsesmæssig støtte via empati, tillid, opmuntring og omsorg: ”Vi skal bare lige i gang.”
    .
  2. Giv støtte konkret ved fysisk at hjælpe med opgaven og være til rådighed: ”Lad os gøre det sammen.”
    .
  3. Giv informativ støtte ved at rådgive, foreslå, guide og coache: ”Hvad nu, hvis vi …?”
    .
  4. Giv kammeratlig støtte ved at skabe en god relation: ”Skal du med til frokost?”

 

Alle vil gerne have en sag at brænde for

Når du kickstarter din kollega med feedback, medindflydelse og støtte, er det ikke sikkert, at engagementet opstår øjeblikkeligt. Til gengæld vil det hjælpe på din tålmodighed, hvis du betragter et lavt engagement som en muskel, der skal genoptrænes. Selvom vi fra naturens hånd er født engagerede, skal der nogle gange mere genoptræning til, end vi tror.

 

Feedback opfylder din kollegas behov for at udvikle sig.

Medindflydelse opfylder din kollegas behov for kontrol.

Social støtte opfylder din kollegas behov for at høre til.

 

Studier viser, at når vi er engagerede i vores arbejde, er vi det også i vores fritid (W. Schaufelib, 2008). Langt de fleste mennesker drømmer om at være engagerede, men er løbet panden mod en mur. Den klassiske fejl, vi begår, når vi møder en kollegas manglende engagement, er at gengælde det med manglende engagement.

 

Er din kollega faldet i gryden med eksterne motivationsfaktorer som ferie, frugtordning og firmafester, så husk de tre guldkorn: feedback, medindflydelse og social støtte. Vis vejen til engagement.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

The State of the Global Workplace

Gallup, 2010

 

An Evidence-Based Model of Work Engagement

A. Bakker, 2011, Association for Psychological Science

 

Towards a Model of Work Engagement

E. Demerouti & A. Bakker, 2008, Career Development International

 

Social Support and Physical Health

B. Uchino, 2013, Yale University Press

 

Work Engagement: An Emerging Concept in Occupational Health Psychology

W. Schaufelib, A. Bakker & M. Leiterc, 2008, Work & Stress: An International Journal of Work, Health & Organisations

0

Inspiration

Hvorfor Wrightbrødrene slog Langley

Hvorfor Wright-broedrene slog Langley

 

Engagement i et team handler ikke kun om at møde til tiden og sende mails uden stavefejl. Det handler i endnu højere grad om at engagere sig i de beslutninger, der træffes, også selvom du ikke er naturligt enig i dem. Spørgsmålet er, hvordan du skaber engagement hos dig selv?

 

Der er dage, hvor du kommer træt hjem fra arbejde, fordi du var uoplagt og manglede koncentration. Alt var en kamp, og problemerne stod i kø. Det kalder jeg dårlig træthed. Andre dage har du været i fuld vigør, superdedikeret og totalt opslugt i arbejdet. Her kommer du også træt hjem, men det kalder jeg god træthed.

 

Engagement i arbejdet giver dig god træthed, og hvis det skulle placeres i kostpyramiden, skulle det ligge i bunden sammen med det uundværlige: grøntsager, vand og fuldkorn. Det skyldes, at når du er højt engageret, præsterer du 50 % mere, end når du føler dig tvunget (W. Wyatt, 2006). Det er helt afgørende for din præstation i teamet, at du ved, hvordan du påvirker dit engagement.

 

Start med ’hvorfor’

Målet var ambitiøst. Den offentlige interesse var stor. Der var eksperter til at hjælpe og masser af penge. Det var i starten af 1900-tallet, og Samuel Langley havde sat et mål om at være den første flypilot. Den Harvarduddannede Langley var en af Amerikas mest anerkendte videnskabsmænd og modtog 300.000 kr. fra det daværende krigsministerium. Det var mange penge dengang, og det gjorde dermed hans flyeksperiment til det eneste, der modtog statsstøtte. Langley havde en hel elite af fagfolk og alt, hvad der skulle til for at sikre succesen – eller havde han?

 

Engagement i arbejdet giver dig god træthed, og hvis det skulle placeres i kostpyramiden, skulle det ligge i bunden sammen med det uundværlige: grøntsager, vand og fuldkorn.

 

Få hundrede kilometer væk drev to brødre en lille cykelforretning. Herfra arbejdede de på deres flyvemaskine og havde samme ambition som Langley. Det glødende engagement havde allerede skabt stor opbakning og entusiasme i byen. Hverken de to brødre eller deres frivillige hjælpere havde videregående uddannelser eller økonomisk statsstøtte. På trods af det blev den lille by en kold torsdag eftermiddag i december 1903 vidne til, at de undertippede Wrightbrødre slog Langley og skrev verdenshistorie (J. Tobin, 2004).

 

Wrightbrødrene havde et ’hvorfor’. Det vil sige et svar på spørgsmålet ’Hvorfor gør vi det her?’. På samme måde vil du opleve, at når du ved, hvorfor du gør det, du gør, er det nøglen til dit engagement (S. Sinek, 2011). Dit ’hvorfor’ er, hvad du tror på. Det er en tilstand, hvor du proaktivt og optimistisk vil opfinde nye metoder og processer til at overkomme de barrierer, du møder på din vej. Når du kender dit ’hvorfor’, er sandsynligheden for, at du lykkes, langt større. Yderligere vil dine gode resultater give dig anerkendelse og skabe en selvforstærkende spiral af yderligere engagement (A. Bakker, 2007).

 

Dit ’hvorfor’ er, hvad du tror på. Det er en tilstand,

hvor du proaktivt og optimistisk vil opfinde nye metoder og processer

til at overkomme de barrierer, du møder på din vej.

 

Dage, hvor du oplever god træthed, er derfor også karakteriseret ved, at din motivation kommer indefra, i modsætning til dage med dårlig træthed. Her kommer energien udefra, og du skal bruge andres accept og anerkendelse for at nå i mål. I længden er det opslidende.

 

’Hvorfor’ skal ikke opfindes, men opdages

Paradokset er, at du vil rykke dig længere væk fra dit ’hvorfor’, jo mere du fokuserer på at få opfyldt egne behov. Omvendt vil du nærme dig dit ’hvorfor ’, jo mere du fokuserer på, hvordan dit arbejde kan gøre en forskel for andre (R. Baumeister, 2012). Årsagen finder vi i oprindelsen af ordet engagement:

 

Engagement kommer af det franske mettre en gage, som blev brugt i forbindelse med at pantsætte. Senere blev begrebet anvendt, når man gik i kamp, og endnu senere som løfte om et ægteskab. At engagere sig får betydningen, at man bringer sig selv i spil. At bringe sig selv i spil kræver en sag. En sag vil altid enten direkte eller indirekte involvere andre mennesker. Ellers giver den ingen mening.

 

Engagement kommer af det franske mettre en gage,

som blev brugt i forbindelse med at pantsætte.

 

Det betyder, at du ikke kan bringe dig selv i spil, hvis du primært holder øje med dit ego og dine behov. Langley og hans hold nød stor offentlig bevågenhed, og det skulle ikke overraske mig, hvis bevågenheden skabte en høj grad af selvbevidsthed, som dermed påvirkede deres engagement negativt. Modsat skulle det heller ikke overraske mig, hvis de mere anonyme Wrightbrødre havde lettere ved at holde fokus på sagen, lade sig opsluge i projektet og dermed præstere.

 

Et stærkt eksempel på et ’hvorfor’ kan du se i den engelske kok Jamie Olivers præsentation ’Lær hvert enkelt barn om mad’ (J. Oliver, 2010).

 

Kilder og mere inspiration

Debunking the Myths of Employee Engagement
W. Wyatt, 2006

 

To Conquer the Air: The Wright Brothers and the Great Race for Flight
J. Tobin, 2004, Simon and Schuster

 

Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action
S. Sinek, 2011, Portfolio Hardcover

 

The Role of Personal Resources in the Job Demands-Resources Model
A. Bakker & D. Xanthopoulou, 2007, International Journal of Stress Management

 

Some Key Differences between a Happy Life and a Meaningful Life
R.. Baumeister, 2012, Journal of Positive Psychology

 

Ord der forandrer
P. Lausten & L. Verstraete-Hansen, 2007, Museum Tusculanums Forlag

 

Lær hvert enkelt barn om mad

J. Oliver, 2010, TED.com 

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Fortryder man hårdt arbejde?

Fortryder man hårdt arbejde?

 

En interviewundersøgelse om fortrydelse blandt døende kræftpatienter viser, at langt de fleste fortryder, at de arbejdede for meget. Jeg fortryder selv noget en gang imellem, men at jeg arbejder meget kommer jeg aldrig til at fortryde. Jeg arbejder med ildhu og passion, og på den måde opnår jeg en fantastisk arbejdskvalitet, som i min optik er en forudsætning for livskvalitet.

 

I mine øjne skal man gøre sig meget umage for at fortryde noget, man har gjort med passion. Hvis man virkelig har brændt for en idé, en opgave eller et projekt, vil man så senere fortryde, at man brugte en masse tid?

 

Jeg ville ønske, jeg ikke havde arbejdet så meget

Jeg kom til at tænke på begreberne fortrydelse og passion, da jeg stødte på en bog skrevet af den australske sygeplejerske Bronnie Ware. Hun arbejder med svært kræftsyge patienter, som hun interviewede kort før deres død. Hun spurgte patienterne, hvad de fortrød mest i deres liv. 

 

Et af de mest hyppige svar var, at “jeg ville ønske, jeg ikke havde arbejdet så meget”.

 

Sagde din hustru ”Ja” i kirken, fordi hun synes du var interessant?

Skal vi fortryde noget, som de fleste af os alligevel ikke har mulighed for at lave om på? Skal vi fortryde, at vi arbejder eller arbejdede meget i en verden, hvor det at have et job er en forudsætning for, at vi kan overleve og have det godt?

 

Jeg har det med arbejde som med kærlighed. Da jeg friede til min hustru, sagde jeg ikke til hende: “Jeg synes, du er virkelig interessant. Vil du gifte dig med mig?” På samme måde har jeg det med mit arbejde; jeg synes ikke, det er interessant at holde foredrag og workshops. For mig er det en glødende passion at holde foredrag og workshops. Og jeg har det sådan hver gang!

 

Din passion gør, at du ikke fortryder

Min pointe er, at vi ikke må bringe os selv i en situation, hvor vi kommer til at fortryde, at vi arbejder og ofte arbejder meget. Og fortrydelsen skal vi holde på afstand gennem passionen. Når vi arbejder passioneret, og selv om vores arbejde optager megen tid, så vil vi ikke fortryde på den yderste dag, at vi arbejdede meget undervejs.

 

Hvorfor Steve Jobs ikke fortrød

Jeg tror ikke, at Steve Jobs i den sidste tid af sit liv fortrød, at han havde arbejdet meget. Jeg tror ikke, at Nelson Mandela under sine næsten 30 år i fængsel fortrød sit engagement i ANC. Jeg tror ikke, at Burmas oppositionsleder Aung San Suu Ky i løbet af sin mangeårige husarrest har fortrudt, at hun har kæmpet passioneret for demokrati og menneskerettigheder under sit lands militærdiktatur. Og jeg er sikker på, at du ikke kommer til at fortryde de mange timer på jobbet, hvis du lader dig drive af passion.

 

/Martin

– Gudskelov det snart er mandag!

0

Inspiration

Arbejder du uden at være rigtig tilfreds? – del 2

Arbejder-du-uden-at-være-rigtig-tilfreds-–-del-2

Keder du dig på arbejdet? Dine værdier er lidenskabens brændstof. Jo tættere relation der er mellem det, du elsker, og det, du laver, jo mere lidenskab vil du have. Omvendt vil du også opleve ikke, at være rigtig tilfreds, hvis du ikke er afklaret med dine værdier. Det handler om at vide, hvad du vil, og hvad du bruger tid på. Øvelsen er simpel og tager 10 minutter.

 

Liste A: Find energi i arbejdet, hvis du ikke har nogen:

1) Find, hvad du elsker ved at arbejde. Lav en liste på ca. 100 punkter på 5 minutter. Det kan være store og små ting. Alt fra at grine med kollegaer til at gå til tiden uden at være bagud med opgaverne. Sæt noget musik på, du virkelig elsker, og vent, til du er kommet i den rette stemning. Når du er klar, skriver du, så hurtigt du kan, og frit fra hjertet.

 

2) Prioriter din liste. Sæt ring om de 10 punkter, du elsker mest ved dit arbejde.

 

Nu har du 10 på vej hen imod-værdier. Værdier, som giver dig energi, og som du bør fokusere på i en MUS- eller jobsamtale.

 

Liste B: Find, hvad du bruger tid på:

1) Lav på 5 minutter en liste med ca. 50 punkter om, hvad du bruger tid på på arbejdet. Skriv både store og små ting – gode som dårlige. Det kan være alt fra at holde møder til at bekymre dig over, om du mon er god nok. Bring dig i den rette sindsstemning, og skriv, så hurtigt du kan.

 

2) Prioriter din liste ved at sætte ring om de 10 punkter, du bruger mest tid på.

 

Sådan finder du, hvad der dræner din energi på arbejdet:

Sammenlign hver listes 10 punkter. De punkter, der ikke matcher, dræner din energi. Giv hvert punkt, der ikke matcher, én måned til at få det til at matche. Arbejd med dem ét ad gangen, og vælg det vigtigste punkt først. Brug den første uge på at finde ud af, hvad du skal gøre, og de næste tre på at gøre det.

 

/Martin

– Gudskelov det snart er mandag

0

Inspiration

Martin Erichsen i magasinet Jungle

Er du motiveret på dit arbejde? Og motiverer DU dine ansatte?

 

 
Af Julie Goodall

 

 
 
Martin Erichsen er grundlægger af firmaet Martin Erichsen og en populær foredragsholder. Han arbejder som motivationsekspert og firewalk-instruktør, og er desuden i gang med at skrive en bog. Ifølge Martin starter al motivation med, at man finder ud af hvad der er værdifuldt for en, og hvor man gerne vil hen.

 

– Forbløffende få mennesker stiller sig selv spørgsmålet: Hvad er min lidenskab, hvad tænder mig, og hvad vil jeg gerne lave om fem år – og omvendt: Hvad frastøder mig? Men når man ved, hvad der er vigtigt for en, bliver man opfyldt af energi, begejstring og engagement.

 

 
Læs hele interviewet i Jungle
fra mandag 26. maj 08.

 

0