Tag Archives | Kick-off

Inspiration

Samarbejde uden Team Charter er ren gambling

Strategier til at give dit team de bedste betingelser for at lykkes.

 

Søg efter kick-off på nettet, og du vil finde et væld af guides og artikler om emnet. Men de mangler ofte den vigtigste del, nemlig en teamkontrakt – det, som jeg kalder Team Charter. Den sikrer, at I får afstemt jeres forventninger til, hvordan I skal samarbejde. Gør I det, kan I forvente et godt samarbejde. Gør I det ikke, gambler I i realiteten med jeres opgave eller projekt. Det kan godt være, at I når i mål uden et Team Charter, men det kan også være, I ikke gør. I artiklen her beskriver jeg, hvad et Team Charter består af, hvordan det virker, og hvorfor det ikke kan undværes.

 

Dette er min anden artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen, som er formuleret af den anerkendte Harvard-professor Richard Hackman, handler om, at 90 % af teamets skæbne er fastlagt, inden selve arbejdet begynder. Nedenfor kan du se hvorfor.

 

Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)

 

 

 

Eksempel på en samtale jeg har haft med mange teams, der sidder fast:

  • Spørgsmål: “Hvordan går det med jeres samarbejde?”
  • Svar: “Meget af det er gået rigtig dårligt.”
  • Spørgsmål: “Hvorfor?”
  • Svar: “Der er forskellige interesser og forskellige holdninger til udstyret.”
  • Spørgsmål: “I forhold til hvordan man skal bruge det?”
  • Svar: “Ja, både i forhold til brug, men også i forhold til vedligeholdelse.”
  • Spørgsmål: “Startede I samarbejdet med at tale om rutiner, eller lavede I en slags arbejdsplan?”
  • Svar: “Nej. Det troede jeg, vi havde, men det havde vi ikke. Så forlod et af medlemmerne teamet, og så begyndte tingene for alvor at flyde.”

 

Hvis du vil undgå at stå i en lignende situation, hvor forventningerne ikke er afstemt, så lav et Team Charter.

 

Af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter.

 

Hvad er et Team Charter?

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer (Mathieu, 2009). Det er relevant for alle teams, men især vigtigt for nye teams eller når et eksisterende team får nye medlemmer.

 

Fordelen ved et Team Charter er, at det skaber tillid imellem parterne fra starten. Når tilliden bliver opretholdt på trods af, at teamet oplever konflikter, har konflikterne en tendens til at forblive opgaverelaterede og ikke personrelaterede. Opgaverelaterede konflikter ender ofte som kreativ opgaveløsning og positive udfald i modsætning til de personrelaterede.

 

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer.

 

Et grundlag for et godt samarbejde

Selv om forskningen i Team Charter stadig er ny, er det helt tydeligt, at et Team Charter gør en markant forskel for samarbejdet. For eksempel vurderer man, at af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter (Mathieu, 2009). Heraf spiller et Team Charter en væsentlig rolle, hvilket nedenstående forsøg viser.

 

I Norge lavede man et forsøg med 12 teams inden for landbrug, hvor hvert team bestod af 2 til 5 personer (Sverdrup, 2015). Seks teams havde fået udarbejdet et Team Charter, og seks teams havde ikke. De enkelte teams’ præstation blev blandt andet vurderet ud fra, hvor mange liter mælk deres køer gav, samt mælkens kvalitet. Resultatet var helt tydeligt: Alle teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde. På præstation var fire ud af seks teams med Team Charter “high performance”. Af de seks teams, der ikke havde et Team Charter, var kun ét “high performance”, mens resten var “low performance”.

 

I et andet studie brugte man 60 amerikanske universitetsstuderende (Aaron, 2014). De studerende blev opdelt i små teams, der over et semester skulle udarbejde en forretningsplan. En kompleks opgave, der krævede alles deltagelse. Gruppen blev delt i to: 29 studerende fik træning i at udfylde og bruge et Team Charter, og 31 studerende skulle udføre samme opgave uden et Team Charter. Efter semesteret evaluerede begge grupper deres samarbejde, og der var markant forskel på dem, der havde brugt og fået træning i at bruge et Team Charter, og dem der ikke havde. I tabellen nedenfor kan du se, at alle målepunkter for samarbejdet var 20 % højere i forhold til gruppen, der ikke havde brugt et Team Charter.

 

MålepunkterGennemsnitsvurdering fra studerende uden Team Charter
(31 studerende)
Gennemsnitsvurdering fra studerende med Team Charter og træning i udfyldelse og anvendelse

(29 studerende)

Forbedring i procent på grund af Team Charter
Indsats2,9763,84529%
Samhørighed3,2584,10326%
Kommunikation3,4844,35225%
Arbejdsglæde3,6264,43122%
Gensidig hjælp3,6534,37920%

Kilde: Aaron, 2014

 

I et større studie af 239 projektteams på et andet amerikansk universitet har man fundet en lignende effekt af et Team Charter (Courtright, 2017). Her konkluderede man, at årsagen til forbedringer i samarbejdet og de studerendes præstation var, at deres Team Charter højnede niveauet af ansvarsfølelse.

 

Alle de teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde.

 

Team Charter binder teamet sammen

Grunden til, at et Team Charter gør så stor en forskel, er, at det udvider og formaliserer teamets psykologiske kontrakt. En psykologisk kontrakt er det enkelte teammedlems forventning om gensidige forpligtelser (Laulié, 2016). Når et team indgår et Team Charter, bliver disse gensidige forventninger synliggjort og afstemt. Det er en stor fordel, da en psykologisk kontrakt typisk er stiltiende og ofte kun kommer til udtryk, når den bliver brudt.

 

Det er disse gensidige forventninger til hinanden, der binder teamet sammen. Det vil sige, at hvis et teammedlem gør noget virkelig godt for teamet, består limen af at forventningen om at få anerkendelse fra kollegaerne eller lederen bliver opfyldt. Det er en slags bytteforhold, som ikke kun handler om at bytte tid for løn med arbejdsgiveren. Bytteforholdet kan også handle om, at hjælp til en kollega byttes med social samhørighed. Dette bytteforhold kaldes også den psykologiske kontrakt. En kontrakt, der ofte er en stiltiende aftale om, hvordan værdier udleves, og hvad konsekvensen er, hvis de brydes (George, 2009). Den psykologiske kontrakt kan have forskellige parter. Den kan for eksempel være mellem medarbejderen og organisationen, mellem medarbejderen og lederen eller mellem medarbejderen og teamet.

 

Når et team indgår et Team Charter, bliver gensidige forventninger synliggjort og afstemt.

 

Forskning viser, at teams drager stor fordel af at have utvetydige diskussioner om standarder for deres arbejde og arbejdskvalitet i starten af deres samarbejde (Sverdrup, 2015). Disse diskussioner er ekstremt vigtige, fordi det er her, at teamets psykologiske kontrakt bliver udtalt og dermed tydelig i form af et Team Charter.

 

Hvis teamet ikke udarbejder et Team Charter, forbliver dets psykologiske kontrakt implicit. Den psykologiske kontrakt vil altid opstå over tid og bliver skabt på baggrund af de enkelte kollegaers forventninger eller erfaringer fra nuværende eller tidligere arbejdspladser, og det handler meget om tillid og retfærdighed. Og når den psykologiske kontrakt er stiltiende, kommer den som nævnt ofte først til udtryk, når den brydes. Det vil sige, når et teammedlem opfatter, at en kollega ikke har opfyldt sine forpligtelser. Udfordringen med en brudt psykologisk kontrakt er, at medarbejderen oplever et markant dyk i sit niveau af tillid, arbejdsglæde, engagement, hjælpsomhed og tilhørsforhold til teamet (George, 2009).

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt. At starte et samarbejde uden et Team Charter, er som at gamble: Man lægger en stor indsats på bordet, men man risikerer at tabe det hele på gulvet. En psykologisk kontrakt kan blive brudt som et lyn fra en klar himmel, fordi forventninger til samarbejdet aldrig er blevet italesat. Er det et nyt team, er det næsten kun et spørgsmål om tid.

 

Til gengæld oplever jeg, ligesom forskningen, at for de teams, der gør sig den relativt lille ulejlighed at bruge en halv dag på at udfylde deres Team Charter, får medlemmerne et højere niveau af bevidsthed og bliver mere samvittighedsfulde over for samarbejdet. De får afstemt forventninger til standarder for deres arbejde samt arbejdskvaliteten og klarer sig langt bedre end dem, hvor aftalerne er implicitte.

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt.

 

Endelig oplever jeg, at det er en stor hjælp for teamet, når vi får talt om, hvornår man skal give sine kollegaer lidt snor. Et eksempel på lidt snor kan være spørgsmålet: Skal alle tidsfrister overholdes og for enhver pris? Derfor anbefaler jeg altid, at teamet taler om øvre og nedre grænser for kvalitet. Det skaber mere tolerance i samarbejdet.

 

Eksempler på en implicit psykologisk kontrakt

Her er nogle eksempler på, hvad en psykologisk kontrakt kan omhandle (Janssens, ‎2003):

 

  • Langsigtet engagement: Du forventer, at din leder ikke umiddelbart opløser jeres team, hvis arbejdet går dårligt
  • Klarhed: Du forventer, at din leder klart beskriver jeres forpligtelser over for organisationen
  • Personlig behandling: Du forventer, at det ikke kun er slutresultatet, der tæller, men også din indsats
  • Omhyggelighed: Du forventer, at teamet overholder aftaler på trods af, at omstændighederne har ændret sig
  • Ligebehandling: Du forventer, at jeres aftaler gælder for alle i teamet

 

Måske stemmer dine forventninger overens med din leders og dine kollegaers forventninger. Måske gør de ikke. Den usikkerhed råder jeres Team Charter bod på ved at gøre jeres psykologiske kontrakt utvetydig.

 

Team Charter-skabelon

Her får du den Team Charter-skabelon, jeg tager udgangspunkt i, når jeg arbejder med teams. Skabelonen er et minimum af, hvad jeres Team Charter bør indeholde. Forskellige teams har forskellige behov.

 

Husk, at jeres psykologiske kontrakt er dynamisk og udvikler sig over tid. Derfor bør I løbende evaluere og opdatere jeres Team Charter (Aaron, 2014).

 

Jeres Team Charter gør mest gavn, hvis det er synligt. Derfor kan I med fordel sætte det i en ramme og hænge det op i jeres faste mødelokale.

 

Team Charter-skabelon
Mission*
  • Hvorfor teamet eksisterer
  • Hvad teamet skal opnå
Vision**
  • En klar og præcis beskrivelse af teamets ideelle mål
Identitet*
  • Medlemmernes navne
  • Medlemmernes kontaktoplysninger
Afgrænsninger**
  • Autoritet
    • Hvad må teamet gøre?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv træffe?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv implementere?
  • Opgaver
    • Hvad er teamet konkret ansvarlig for?
    • Hvordan gør teamets mission forskel fra andre teams?
    • Hvorvidt skal vi hjælpe medlemmer med personlige problemer, der ikke er relateret til teamaktiviteter?
  • Identitet
    • Hvem er på teamet, og hvem er ikke på teamet?
    • Hvem er kernen i teamet, og hvem er ikke?
    • Hvad kan vi dele med kernemedlemmer, der er uden for kernen?
  • Politisk
    • Hvilke interessenter er vigtige?
    • Hvem arbejder vi for?
    • Hvad er vigtigt for disse interessenter?
Normer*
  • Mødeledelse
    • Start mødet til tiden
    • Hav en dagsorden – hvis muligt, så cirkuler før mødet
    • Hav et konkret udfald for mødet
    • Kan du ikke deltage på mødet, så fortæl det til mødelederen i så god tid som muligt. Ansvaret for at finde ud af, hvad der skete på mødet, er dit.
  • Mødeadfærd
    • Lyt uden at afbryde
    • Giv de andre plads i samtalen
    • Vær åben og ærlig
  • Beslutningstagning
    • Angiv klart problemerne eller de beslutninger, der skal træffes
    • Definer løsningerne og mulighederne, som teamet står overfor
    • Minimum halvdelen af teamet skal være til stede for at træffe en beslutning
  • Kommunikationsplan
    • Hvilke informationer har teamet behov for?
    • Hvordan får teamet disse informationer?
    • Hvem fremskaffer informationerne?
  • Konflikthåndtering
    • Erkend, at der er en uoverensstemmelse, og beskriv, hvordan den påvirker teamet
    • Få personernes og/eller teamets godkendelse til at løse uoverensstemmelsen
    • Lad hver part formulere sit synspunkt
    • Sørg for at hver part foreslår en løsning, baseret på fakta, gensidige behov og teamets mål
    • Undersøg løsningen
    • Evaluer processen
  • Feedback*
    • Giv ærlig feedback
    • Hvad er konsekvenserne for arbejde, der er forsinket eller af ringe kvalitet?
    • Hvordan bliver teamets og medlemmernes præstation evalueret?
Teammål*
  • Beskriv teamets mål
Måling af præstation*
  • Beskriv, hvordan teamet måler sin fremdrift
Underskrift på Team Charter**
  • Hele teamet underskriver kontrakten og verificerer dermed, at man håndhæver aftalen
  • Teamet må ikke underskrive, før alle er enige
  • De, der ikke kan underskrive kontrakten, bør ikke være en del af teamet

*Hunsaker, 2011

**Aaron, 2014

 

Det er aldrig for sent at så

Man har i mange år vidst, at teams, der kommer godt fra start, oplever medvind i samarbejdet igennem hele projektet (Gersick, 1988). Det er formentlig en af grundende til, at professor Richard Hackman vurderede, at en god start udgjorde 30 % af teamets skæbne. Men hvad nu hvis I ikke har prioriteret dette fundament fra starten? Hvis I ikke har sået disse frø, og nu står i misforståelser, fnidder og konflikter til knæene – er det så for sent?

 

Nej. Det er aldrig for sent at synkronisere jeres forventninger til samarbejdet. Lad mig illustrere med et spørgsmål vores instruktør stillede os, da jeg engang tog undervisning i at springe faldskærm: “Hvor lang tid har I til at trække i snoren for at udløse skærmen ved et spring fra 1.500 meters højde?” Ingeniører tog deres lommeregnere og begyndte at udregne acceleration og hastigheder ved frit fald. Andre fattede papir og blyant og tegnede skitser. Der kom forskellige bud. Nogle sagde 12 sekunder. Andre havde regnet sig frem til 18. Herefter svarede instruktøren: “I har resten af jeres liv til at trække i snoren. Hvis faldskærmen ikke folder sig ud, og I kun er 10 meter fra jorden, bliver I ved med at trække i snoren.”

 

Et Team Charter fungerer på samme måde: Ideelt set er det noget, I laver i starten af jeres samarbejde. Har I ikke gjort det, så gør det i dag.

 

Rigtig god fornøjelse.

 

Kilder 

Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems

Hackman, 2011, Berrett-Koehler Publishers

 

Laying the Foundation for Successful Team Performance Trajectories: The Roles of Team Charters and Performance Strategies

Mathieu, 2009, Journal of Applied Psychology

 

“Cut Me Some Slack”: The Psychological Contracts as a Foundation for Understanding Team Charters

Sverdrup, 2015, The Journal of Applied Behavioral Science

 

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

 

Quality charters or quality members? A control theory perspective on team charters and team performance

S.H. Courtright, 2017, Journal of Applied Psychology

 

A Multi-Level Theory of Psychological Contract Fulfillment in Teams

Laulié, 2016, Group & Organization Management

 

Psychological Contract: Managing and Developing Professional Groups

George, 2009, Open University Press

 

Multiple Types of Psychological Contracts: A Six-cluster Solution

Janssens, ‎2003, Human Relations

 

Increasing Student-Learning Team Effectiveness With Team Charters

Hunsaker, 2011, Journal of Education for Business

 

Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development

C. Gersick, 1988, Academy of Management Journal

 

0