Tag Archives | mundtlig kommunikation

Inspiration

Forstået bliver ikke gjort

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Forstaaet-bliver-ikke-gjort

 

Dette er fjerde og sidste artikel i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

 

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Stafetløb er en disciplin, hvor flere holddeltagere afløser hinanden for at levere en samlet præstation. Løberne, som udgøres af de bedste sprintere, skal holde bane under hele løbet og starter forskudt. Depechen er en kort stang, der af de tre første løbere overdrages til deres efterfølgere i skiftezoner, der er 20 m lange. Det kan lyde nemt, men alligevel er stafetløb en disciplin, de fleste sprintere frygter. Forskellen på det hold, der kommer sidst, og det hold, der vinder guld, er ofte mindre end ét sekund. Overdragelse af depechen skal derfor ske perfekt. Det er en ydmygelse, hvis de bedste sprintere i verden ikke kan vinde et stafetløb. Alligevel sker det, og det viser, at bare fordi du sammensætter et team af eksperter, får du ikke automatisk et ekspertteam. Så hvordan sikrer du optimal kommunikation, så I ikke taber depechen? Hvordan sikrer du dig, at forstået også bliver gjort?

 

Overdragelse er svær. Det ved vi fra, når vi selv har været den, der er blevet overdraget. For vi har alle prøvet at fortælle vores historie tre gange, når vi har ringet til kommunen eller TDC. I en arbejdssituation kan det være op til en ferie, at der skal overdrages. Gennem den senere tid har du knoklet for at komme til bunds i nogle sager, og selv om du når det, er det ikke sikkert, at du også når at sætte din kollega ind i, hvad du har gjort hvornår, hvordan og hvorfor. Mens du er på ferie, kommer der så spørgsmål til en af dine sager, og nu står dine kollegaer på bar bund.

 

Fejl ved overdragelse: 86 %

Overdragelse er suverænt det tidspunkt i samarbejdet, hvor vi begår flest fejl. Det skyldes, at langt det meste af vores kommunikation sker mundtligt. Når der er travlt eller vi får for mange informationer, er det ikke altid, at vi husker det hele.

 

Når du er patient på et hospital, overdrages det meste af informationen om dig skriftligt. Alligevel er der 20 – 30 % af informationen, som overdrages mundtligt. Har du lagt mærke til, hvor travlt der kan være på et hospital, kræver det ikke megen fantasi at tænke på, hvor nemt det er at glemme noget. Mit gæt er, at på mange andre arbejdspladser er dette tal langt højere. Vi overdrager langt det mest mundtligt, fordi det er hurtigere.

 

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I 86 % af sagerne fandt forskerne, at der var fejl i forbindelse med overdragelse (L. Rabøl, 2010). Fejl ved overdragelse definerede man som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbale oplysninger mellem medarbejdere i forhold til overdragelsen (for eksempel ved overførsel af en patient).

 

På et hospital sker overdragelse af en patient typisk, når en sygeplejerske eller læges vagt er forbi og vedkommende erstattes af en kollega. Det kan også være, når en læge eller en sygeplejerske træder til for at hjælpe en kollega på grund af travlhed.

 

Fejl ved overdragelse definerede man som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbale oplysninger mellem medarbejdere i forhold til overdragelsen.

 

6 situationer, hvor du overdrager

Du tænker måske ikke over det, men faktisk overdrager du hele tiden. Det sker ikke kun, når man står ved et samlebånd og giver en opgave videre til næste led i kæden. Her er seks situationer, hvor du overdrager (ES. Patterson, 2010):

 

  1. Situation: Overdragelse af information
    Succesfaktor: At din kollega modtager og forstår et budskab
    Værktøj: Lav en tjekliste med de informationer, der skal overdrages
    .
  2. Situation: Overdragelse af styring
    Succesfaktor: At krydstjekke, at din kollega ved, hvad han skal gøre
    Værktøj: Giv forkert information, som din kollega ved er forkert, og se, om han reagerer
    .
  3. Situation: Overdragelse af ansvarlighed
    Succesfaktor: At kollegaen påtager sig opgaven som var det hans egen
    Værktøj: Gør det tydeligt for alle, hvilken eller hvilke kollegaer, der nu har ansvaret
    .
  4. Situation: Overdragelse af mening
    Succesfaktor: At din kollega ser samme mening med en opgave som du gør
    Værktøj: Kommunikér med respekt og præsentér opgaven i et nyt og større perspektiv
    .
  5. Situation: Overdragelse af viden
    Succesfaktor: At I ved, hvem der gør hvad, hvornår, hvordan, hvorfor og med hvem
    Værktøj: Brug små teams (2-5 personer) og opdatér hinanden, eventuelt via en fælles tavle
    .
  6. Situation: Overdragelse af normer (sådan gør vi her)
    Succesfaktor: At I er komfortable ved at overdrage til hinanden
    Værktøj: Opdatér løbende jeres værdisæt via uddannelse, procedurer og politikker.

 

 

4 strategier, som sikrer, at forstået bliver gjort

Ligesom i tilfældet med sprinterne kræver det at lykkes sammen langt mere end hurtige hestekræfter. Derfor får du her fire strategier, som du kan bruge, når du skal overdrage og sikre, at forstået også bliver gjort herunder:

.

  • Strategi 1: Giv jeres leder bind for øjnene
  • Strategi 2: Lav tjeklister
  • Strategi 3: Brug tjek-svar-kommunikation
  • Strategi 4: Brug 10.000 fod-reglen

 

Strategi 1: Giv jeres leder bind for øjnene

I Canada skulle et hospitalsteam øve genoplivning på en attrapdukke (P. Brindley, 2008). De første forsøg gik ikke så godt. Den ledende overlæge foretog typisk genoplivningen selv i stedet for at uddelegere. Lægerne og sygeplejerskerne fik ikke koordineret, hvad hvem gjorde, hvad de havde gjort og hvorfor.

 

Så gav facilitatoren den ledende overlæge bind for øjnene. Overraskende nok forbedrede det samarbejdet markant. Nu underrettede de hinanden hver gang, et stykke arbejde var udført, og meddelte løbende hinanden om patientens vitale tegn. Med bind for øjnene kommunikerede teamet langt mere tydeligt, hvilket blandt andet skabte større klarhed om rollefordelingen.

 

Inspireret af studiet fra Canada gjorde jeg det samme under en madlavningskonkurrence. Jeg gav det ene teams leder bind for øjnene. Først var de naturligt utilfredse, fordi de syntes, det var uretfærdigt, men det viste sig hurtigt at blive til deres fordel. Ligesom hospitalsteamet blev deres samarbejde forbedret, for nu var de nødt til at være langt mere tydelige i deres kommunikation. Maden smagte stort set ens, men teamet med den blinde leder vandt klart på bedste samarbejde.

 

Eksemplet viser, at benspænd ofte fremmer teamets kreativitet. I dette tilfælde gjorde det, at teamet blev bedre til at følge op på hinanden ved at:

 

  • Uddelegere til hinanden
  • Skabe klare roller
  • Råbe op om hjælp og iagttagelser

 

 

Så gav facilitatoren den ledende overlæge bind for øjnene. Overraskende nok forbedrede det samarbejdet markant.

 

Strategi 2: Lav tjeklister

En tjekliste sikrer, at I ikke glemmer noget, når I overdrager. En tjekliste vil være forskellig, afhængigt af virksomhed og opgave. Tænk, hvis du havde en tjekliste for, hvad du skulle huske at overdrage, når du tager på ferie? Tjeklister minimerer ikke bare dine fejl i overdragelse, men gør også, at du kan overdrage hurtigere, fordi du kun behøver at kvalitetssikre én gang, som er første gang, du laver din tjekliste (AB. Haynes, ‎2009).

 

Strategi 3: Brug tjek-svar-kommunikation

En anden måde, hvorpå du kan sikre dig, at forstået bliver gjort, er ved at bede din kollega gentage, hvad du har sagt og give dig besked, når det er gjort. Den måde at tale sammen på kaldes for tjek-svar-kommunikation og er helt standard i flycockpittet og på en operationsstue (M. Härgestam, 2013).

 

Man kender ikke den præcise oprindelse af tjek-svar-kommunikation, men der er ingen tvivl om, at det er blevet brugt i radiokommunikationens barndom – især inden for militæret. Når to personer talte sammen over store afstande via en radio, har der været behov for at vide, at informationen blev modtaget. Derfor er disse udtryk standard i radiokommunikation:

 

  • ”Roger” står for bogstavet “R,” som kan være svært at forstå over en radio. Det betyder: “Message received”, jf. besked modtaget
  • ”Over” betyder: “Jeg er færdig. Nu kan du tale”
  • ”Out” betyder: “Jeg er færdig.”

 

I teams, der praktiserer tjek-svar-kommunikation, har hver transmission således et svar. Skriftligt kan det være, når du sender en mail. Du får en mail retur fra din kollega, der bekræfter, at mailen er modtaget, og du får endnu en mail, når opgaven er udført. Tjek-svar-kommunikation er især velegnet, når I arbejder under stress.

 

 

Tjek-svar-kommunikation med Steve Martin

 

 

I teams, der praktiserer tjek-svar-kommunikation, har hver transmission således et svar. Skriftligt kan det være, når du sender en mail. Du får en mail retur fra din kollega, der bekræfter, at mailen er modtaget, og du får endnu en mail, når opgaven er udført.

 

Sådan implementerer I tjek-svar-kommunikation

  1. I skal fremme en kultur, hvor alle i teamet tør ”råbe op”, og hvor det er i orden eksplicit at dobbelttjekke hinanden. I starten er I nødt til løbende at efterspørge tjek-svar-kommunikation, indtil det bliver en vane for alle
    .
  2. Aftal, hvor og hvornår I skal bruge tjek-svar-kommunikation. Start med at finde de situationer, hvor der typisk sker fejl ved overdragelse, og hvor I bruger lang tid på at kvalitetssikre
    .
  3. Sæt en konkret forventning om, hvad I skal have ud af jeres tjek-svar-kommunikation. Hjælp hinanden med præcis feedback, og giv anerkendelse af jeres forbedringer i den mundtlige kommunikation
    .
  4. Gør status hver anden uge over, hvordan det går.

 

 

Strategi 4: Brug 10.000 fod-reglen

Har du prøvet at signalere, at du ikke må forstyrres? Det har jeg, og det virker aldrig. Uanset hvor stift jeg stirrer ind i skærmen, er det ikke alle, der opfanger det. Du har sikkert også oplevet, at du er midt i noget vigtigt, og så kommer en kollega hen for at sludre. Hvad hvis det er en leder? Skal du så nedprioritere det, du laver, eller skal du afbryde og sige: ”Jeg kan ikke tale nu!”

 

I flyindustrien har man fundet ud af, at det skaber store problemer, hvis der ikke er et regelsæt for, hvornår kabinepersonalet må give en besked til piloterne. Det kaldes for ”det sterile cockpit” og betyder, at når flyet er under 10.000 fod, hvilket er ca. 3 km, må piloterne ikke tales til (Airbus, 2010).

 

10.000 fods-reglen hjælper jer til at afklare, hvornår I må afbryde hinanden i arbejdet. Om din kollega siger: ”Jeg er under 10.000 fod” eller noget andet, er ikke så vigtigt, så længe i ved, hvad det betyder. Det vigtigste er, at I ved, hvornår reglen må undtages. Erfaringer fra cockpittet viser, at stewardesser ofte er usikre på, hvornår det er tilfældet. For det kan være lige så farligt, hvis en stewardesse lugter røg i kabinen og ikke giver besked til cockpittet, fordi man er under 10.000 fod.

 

Spørgsmålet er derfor, hvornår vigtig information er vigtigt nok til at afbryde dig i arbejdet? Det er ikke nok, at du spørger en kollega, om du må forstyrre, når han har travlt, for måske er det, du kommer med, vigtigere end det, han har travlt med.

 

Hos Japan Airlines har man derfor lavet følgende undtagelser for, hvornår der må tales til piloterne på trods af, at flyet er under 10.000 fod (R. Baron, 1995). Hvordan kunne denne liste oversættes til jeres arbejde?

 

  1. Der er udbrudt brand
  2. Der er røg i kabinen
  3. Enhver form for unormal hældning på flyet under start og landing
  4. Der er unormal støj eller vibrationer i kabinen
  5. Man har set utætheder eller brændstof

 

Døjer I med mange afbrydelser eller har opgaver, som kræver koncentration, vil jeg anbefale, at I tester 10.000 fod-reglen.

 

Det kaldes for ”det sterile cockpit” og betyder, at når flyet er under 10.000 fod, hvilket er ca. 3 km, må piloterne ikke tales til.

 

Eksempel på en visuel indikator for at du er under 10.000 fod

Under-10000-fod-reglen

 

 

Er I villige til at ændre kultur?

Når I taler om, hvordan I kan sikre, at forstået også bliver gjort, er det vigtigt, at jeres diskussion ikke kommer til at handle om, hvorvidt I stoler på hinanden eller ej. De strategier, jeg har beskrevet, vil kun fungere, hvis I stoler på, at I har gode intentioner med opfølgning. Det er vigtigt, at I anerkender, at vi suverænt laver flest fejl, når vi overdrager. Ikke fordi vi er uengagerede, men fordi overdragelse er svær. Det har man anerkendt i det amerikanske sundhedsvæsen ved at oprette det såkaldte I-PASS Institute. Her er undervisning af læger i overdragelse obligatorisk, da man kan dokumentere, at når kommunikationen standardiseres ved overdragelse af patienter, sker der færre fejl.

 

Det kræver dog, at I er villige til at gøre op med jeres gamle kultur. De strategier, jeg har foreslået, vil kun tilføre jer værdi, hvis I ser hinanden som ressourcer, det kan betale sig at uddelegere til frem for at gøre arbejdet selv.

 

Den amerikanske coach for det kvindelige stafethold ved OL, Jon Drummond, kom med denne kommentar omkring betydningen af kemi for en overdragelse: “Jeg er ligeglad med, at I ikke kan lide hinanden. Jeg har bare brug for, at I kan lide hinanden i de 40 sekunder, løbet varer. Når I passerer målstregen, kan I alle hade hinanden igen. Men på det splitsekund, på det 1,9 sekund, hvor I overdrager depechen? Dér har jeg brug for, at I elsker hinanden, som var det din tvillingesøster.” (S. Borden, 2012)’

 

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Patient Handoffs: Standardized and Reliable Measurement Tools Remain Elusive

ES. Patterson, 2010, The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety

 

The Blindfolded Learner – A Simple Intervention to Improve Crises Resource Management Skills

P. Brindley, 2008, Journal of Critical Care

 

A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity and Mortality in a Global Population

AB. Haynes, ‎2009, The New England Journal of Medicine

 

Communication in Interdisciplinary Teams: Exploring Closed-Loop Communication During in Situ Trauma Team Training

M. Härgestam, 2013, BMJ Open

 

Flight Operations Briefing Notes

Airbus, 2010, Managing Interruptions and Distractions

 

The Cockpit, the Cabin, and Social Psychology

R. Baron, 1995, AirlineSafety.com

 

For U.S. Relayers, Dread of Another Dropped Baton

S. Borden, 2012, The New York Times

0

Inspiration

Hørt bliver ikke forstået

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Hoert-bliver-ikke-forstaaet

 

Dette er tredje af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra flycockpit og operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

.

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Denne artikel handler om mundtlig kommunikation i jeres samarbejde. Helt specifikt om hvordan du sikrer dig, at din kollega forstår det, du siger, som det var ment. I disse situationer opstår fejlene typisk, når du giver en besked og når du taler med en kollega fra en anden personalegruppe. Det kan være mellem ingeniøren og arkitekten eller mellem lægen og sygeplejersken.

 

”Forstår du, hvad jeg mener?” spørger du din kollega, som nikker ihærdigt. Men hvordan kan du være helt sikker på, at det, din kollega forstår, også er det, du mener? Når du skal give en kollega en besked og der opstår fejl i din kommunikation, ligger djævlen ofte i detaljen. ”Djævlen i detaljen” betyder, at når der sker fejl, ligger årsagen ofte gemt i en lille detalje. Der er for eksempel stor forskel på, om du skriver: ”Vi skal spise, Martin”, eller om du skriver: ”Vi skal spise Martin.” I det første eksempel kalder du mig til spisning. I det andet er det mig, du spiser. Ét komma – stor forskel! Her er to eksempler på, når hørt ikke bliver forstået.

 

Fejl i mundtlige beskeder: 30 %

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I 30 % af sagerne fandt man fejl, når der blev givet en besked (L. Rabøl, 2010). Fejl definerede forskerne som mangler, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere.

 

Et simpelt eksempel kunne være, at du og din kollega aftaler et frokostmøde på en café ikke langt fra jeres kontor. Du sender en SMS med beskeden: “Vi mødes ude foran på parkeringspladsen kl. 13.” Klokken 13:00 står du på parkeringspladsen ude foran cafeen, mens din kollega venter på parkeringspladsen foran jeres kontor.

 

Djævlen i detaljen er, at din besked ikke fortalte, hvilken parkeringsplads, der var tale om, og derfor starter jeres telefonsamtale formentlig med sætningen: ”Jeg er her, hvor er du?”

 

Fejl definerede forskerne som mangler, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere.

 

Fejl i mundtlig kommunikation mellem personalegrupper: 43 %

I undersøgelsen på de fem hospitaler undersøgte forskerne også sagerne for fejl i kommunikationen mellem forskellige personalegrupper. Her var fejlraten 43 % (L. Rabøl, 2010). Disse fejl blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere fra forskellige personalegrupper (læger, sygeplejersker, osv.).

 

Et eksempel på fejl i kommunikationen mellem to personalegrupper var, da NASA opsendte rumsonden Mars Climate Orbiter i 1999. Rumsonden skulle gå i kredsløb om Mars men kom for tæt på Mars’ atmosfære og brændte op. Djævlen i detaljen var, at et team beregnede afstanden i meter og et andet team beregnede afstanden i fod (0,3 meter). Projektet kostede $125 millioner (B. Sauser, 2009).

 

Disse fejl blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået verbal information mellem medarbejdere fra forskellige personalegrupper.

 

5 strategier, så hørt også bliver forstået

Der er heldigvis rigtig meget, du selv kan gøre for at sikre dig, at dit budskab bliver hørt, som det var ment. Her får du fem strategier, som især er brugbare i travle situationer:

 

  1. Få din kollega til at genfortælle, hvad du har sagt
  2. Undlad at antage
  3. Giv dit budskab struktur
  4. Bemærk, hvordan din kollega lytter
  5. Vær bevidst om præsentationen af din information

 

1. Få din kollega til at genfortælle, hvad du har sagt

En effektiv måde at undgå det på, er ved at få din kollega til at gentage den besked, du lige har givet. Metoden er kendt fra luftfarten og bruges, når piloter modtager en besked fra kontroltårnet. I 2004 afprøvede man metoden på et hospital. Det gjorde man ved at aflytte 822 telefonsamtaler fra laboratoriet på et hospital. 29 fejl blev opdaget ved, at medarbejderen genfortalte laborantens besked. Fejlene handlede hovedsageligt om forkert navn på patienten og forkert testresultat (J. Barenfanger, 2004). 29 fejl lyder måske ikke af meget, men tænk på konsekvensen af, at du som patient får en andens testresultater, eller at dine testresultater ikke er korrekte.

 

I din arbejdssituation er det måske ikke et spørgsmål om liv eller død, hvis din besked bliver misforstået. Men fejl skaber misforståelser, og misforståelser kan hurtigt føre til fnidder og konflikter (DS. Wakefield, 2009).

2. Undlad at antage

At antage betyder, at vi forventer ét eller andet. Det kan være en god forsvarsmekanisme i stressede situationer at antage, at fremtiden bliver bedre. Problemet opstår, hvis du antager, at din kollega forstår dit budskab, som det var ment. Forskning indikerer nemlig, at vi tager fejl i over halvdelen af tilfældene, når vi antager om andre mennesker. Hertil kommer, at når vi antager, er det sjældent, at den anden tænker: ”Det var da en logisk antagelse.” Ofte ser vi ikke andres forkerte antagelser om os som noget positivt men som noget negativt. Derfor vil du opleve, at når du gør en antagelse om din kollega – især en kollega fra en anden faggruppe – er der stor risiko for, at antagelsen er forkert og dermed, at den vil blive fortolket negativt.

 

At antage, at din kollega ved, hvad du tænker, svarer til, at din ægtefælle forstår, hvorfor det irriterer dig, når låget på de syltede agurker ikke bliver strammet. Du ønsker låget strammet, fordi du ikke vil have eddike i bunden af køleskabet. I din ægtefælles øjne er låget blot endnu et eksempel på, at du unødigt lader dig gå på af petitesser. For din ægtefælle opsummerer dit syn på låget til de syltede agurker måske ligefrem, hvorfor du hele tiden er så stresset.

 

På samme måde er du nødt til at forklare din kollega præcist, hvad du tænker. Du skal forklare, afklare og give detaljer. Du kan ikke antage, at det, der er vigtigt for dig, også er vigtigt for andre. Ellers ender du med spildt eddike i bunden af køleskabet.

 

Selv om vi ofte har travlt med at komme videre, er det en rigtig god investering at bruge tid på at sikre, at I har samme opfattelse af, hvad der skal ske: “Du sagde, at du ville tage dig af denne del af projektet. Kan vi bruge et par minutter på at afklare, hvad ”at tage dig af denne del af projektet” betyder for dig?”

3. Giv dit budskab struktur

Under tilstrækkelig meget pres kan selv den mest simple opgave være rigtig svær. I en stresset situation er det afgørende, at du kan formidle et budskab kort og præcist. Det ved man alt om i militæret. Derfor har den amerikanske flåde udviklet en strategi til at standardisere kommunikationen i kritiske situationer. Strategien er udviklet til mandskabet på atomubådene og bruges i dag tilmed i flyindustrien og i sundhedssektoren. Den danske version kaldes for ISBAR (KM. Haig, 2006):

 

  • I – Identificér dig selv: ”Hej, jeg hedder …”
  • S – Beskriv situationen: ”Jeg ringer, fordi…” – giv situationen en overskrift på maksimum seks ord
  • B – Beskriv baggrunden kort – giv et kort resumé af forløbet
  • A – Giv din analyse af situationen: ”Min vurdering af problemet er…”
  • R – Giv eller få et råd om problemet: ”Jeg foreslår…” eller ”Hvad synes du?”
4. Bemærk, hvordan din kollega lytter

Når du bruger ISBAR-metoden, skal du lægge mærke til, hvordan din kollega lytter. Der er nemlig forskel på, om din kollega lytter for at forstå, eller om han lytter for at give svar (G. Noesner, 1997). I en arbejdssituation lytter vi ofte for at give svar. Vi bruger energi på at fortolke det, der bliver sagt, og på at finde mening i vores tidligere erfaringer. Vi lytter med andre ord ikke til kollegaen men til vores indre stemme og har i princippet inviteret en tredje person ind i samtalen. Du kan tydeligt se, når din kollega lytter for at svare. Du kan se i hans ansigtsudtryk, at han er ved at forberede et svar, mens du taler. Når din kollega har brugt tid på at forberede sit svar, mens du har talt, vil der som regel ikke være pause mellem din og hans tale. Du kender det formentlig fra situationen, hvor du giver et barn en besked. Som regel er der en kort pause, efter at du har talt. Det skyldes, at barnet først reflekterer og er i gang med at formulere sit svar efter, at du er holdt op med at tale.

 

Taler du med en kollega, hvor I begge lytter for at give et svar, betyder det, at I begge har gang i en indre dialog, mens den anden taler. Det højner jeres risiko for fejl og kan få det til at virke lidt skizofrent, at fire personer deltager i samtalen, når I kun er to personer i rummet.

 

For at sikre, at din kollega har forstået, hvad du lige har sagt, så brug værktøjet, jeg beskrev ovenfor, hvor du beder din kollega gentage din besked.

5. Vær bevidst om præsentationen af din information

Når du giver en besked, skal du være opmærksom på, hvordan du præsenterer dit budskab. Måden, du præsenterer et budskab på, har nemlig stor indflydelse på, hvilken beslutning din kollega træffer. På engelsk kaldes det “the framing effect” (J. Gong, 2013). Når jeg i en workshop skal vise, hvordan framing virker, opdeler jeg deltagerne i to lokaler. Deltagerne i det ene lokale beder jeg give deres bud på, hvor lang tid de vil være om en given opgave. Den anden gruppe beder jeg komme med et bud på, hvor hurtigt de vil kunne udføre en given opgave. Det er samme spørgsmål, men fordi jeg for den ene gruppe bruger ordet ”lang tid”, og ”hurtigt” for den anden, er forskellen typisk 20 %. Samme spørgsmål, men med to vidt forskellige svar.

 

Pointen er, at specifikke ord forstås forskelligt, alt efter stressniveau, arbejdsbyrde, kultur, anciennitet, erhverv mv. Især når vi har travlt eller oplever en krise, er det nemt at blive følelsesladet. For aggressiv eller passiv tale er ikke godt. Det ændrer jeres samspil fra at have fokus på opgaven til at have fokus på magtforholdet.

 

Jeg arbejdede for eksempel med et team, hvor lederen sagde til medarbejderne, at han gerne ville have, at de ”undrede sig” noget mere. Det, han mente, var, at han ønskede, at teamet tænkte utraditionelt, så deres arbejdsprocesser blev mere innovative. Problemet er, at ordet ”at undre” er negativt ladet, som når man mistænkeliggør. Ikke så overraskende var tilliden i teamet af samme grund meget lav, både til lederen samt medarbejderne imellem.

 

Kvaliteten af vores arbejde handler i høj grad om kvaliteten af vores mundtlige kommunikation.

 

Hvorfor fejlene sker

Når der sker fejl i en organisation, skyldes det primært os mennesker. Disse fejl sker typisk på grund af fejl i vores mundtlige kommunikation. Fejl i vores kommunikation sker ofte, når der er stor forskel på magt og status hos den, der taler. Især når den ene bekymrer sig om ikke at fremstå som inkompetent, ikke ønsker at fornærme den anden, eller når den ene synes, at den anden taler lukket. Fejl i vores kommunikation skyldes også rollekonflikter eller uafklarede roller. Endelig opstår fejl i vores kommunikation, fordi vi er forskellige som personer og opfatter ord meget forskelligt (M. Leonard, 2004).

 

Fejl i kommunikationen sker altså både på et individuelt plan, fordi vi er trætte eller har for travlt, og på et mere systemisk plan på grund af normer og kultur.

 

Kvaliteten af vores arbejde handler i høj grad om kvaliteten af vores mundtlige kommunikation. Derfor giver det god mening at investere i at mindske denne fejlrate. Både på et individuelt niveau, for teamet samt for organisationen generelt.

 

Hvis I ønsker at gå i gang

Min erfaring er, at der findes et uendeligt antal værktøjer til at løse et udefineret problem. Fordi mundtlig kommunikation favner så vidt, kan temaet hurtigt blive meget uoverskueligt, hvis I ikke er helt specifikke med hensyn til, hvad I ønsker at forbedre. Min oplevelse er, at mange teams er alt for ambitiøse med, hvad de ønsker at nå på en dag sammen, men også uambitiøse med, hvad de virkelig kan nå på et år. At forbedre jeres kommunikation behøver slet ikke at tage otte uger på et kursuscenter. Ligesom du her har fået fem konkrete strategier til, at hørt bliver forstået i travle situationer, så er min anbefaling til jer:

 

  1. Start i det små
  2. Vær helt konkrete med, hvad I ønsker at forbedre
  3. Gentag.

 

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Improving Patient Safety by Repeating (Read-Back) Telephone Reports of Critical Information

J. Barenfanger, 2004, American Journal of Clinical Pathology

 

An Exploratory Study Measuring Verbal Order Content and Context

DS. Wakefield, 2009, National Center for Biotechnology Information

 

Why Projects Fail?

B. Sauser, 2009, International Journal of Project Management

 

Communication Failures: An Insidious Contributor to Medical Mishaps

KM. Sutcliffe, 2004, National Center for Biotechnology Information

 

SBAR: A Shared Mental Model for. Improving Communication. Between Clinicians

KM. Haig, 2006, National Center for Biotechnology Information

 

Crisis Intervention: Using Active Listening Skills in Negotiations

G. Noesner, 1997, Law Enforcement Bulletin

 

The Framing Effect in Medical Decision-Making: A Review of the Literature

J. Gong, 2013, National Center for Biotechnology Information

 

The Human Factor: The Critical Importance of Effective Teamwork and Communication in Providing Safe Care

M. Leonard, 2004, BMJ Quality & Safety

0

Inspiration

Sagt bliver ikke hørt

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Sagt-bliver-ikke-hoert

 

Dette er anden af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

.

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Du kender det fra arbejdet, og du har sikkert prøvet det derhjemme. Du giver et vink med en vognstang, og alligevel fatter han intet. Din utvetydige hentydning går ikke igennem, og nu er du ved at koge over af frustration. Klar tale er ingen selvfølge. Fejl i vores mundtlige kommunikation er den største årsag til fejl i samarbejdet. Her får du indblik i og værktøjer til at sagt også bliver hørt.

 

Hvorfor det er relevant for alle

Uanset hvor flad en organisation du arbejder i, er der hierarki i alle grupper. Et hierarki er vigtigt, fordi det giver struktur, men det giver også udfordringer. Medarbejdere med mindre status og magt vil ofte tale indirekte og give flere hentydninger og dermed være mere tvetydige i det, de siger, end medarbejdere højere oppe i hierarkiet. Problemet bliver især synligt, når I står i en stresset situation, som kræver handlekraft. For det er naturligt, at vi hellere vil lytte til dem, der taler bestemt og selvsikkert, end til dem, der tvivler og tøver. Tvivl kan dog sagtens være berettiget. Lyttede vi aldrig til vores tvivl, ville det jo gå helt galt. Vi ville begå de samme fejl igen og igen med større selvsikkerhed. I artiklen bruger jeg eksempler fra flyindustrien og hospitaler, hvor den hierarkiske forskel mellem kaptajn og pilot og mellem speciallæge og sygeplejerske er tydelig. Bare fordi forskellen måske er mindre tydelig hos jer, gør den samme dynamik sig gældende. Selv om forskellen mellem høj og lav er mindre tydelig hos jer, er dette emne stadig relevant for jer. For det er samme dynamik, der er på spil i alle grupper. Det viser sig nemlig, at vi kan spore forskellen i måden, vi kommunikerer på, helt tilbage til, hvordan vi socialiseres som piger og drenge. Hvis I undlader at tale om, hvordan I bliver hørt, viser alle erfaringer, at I vil lave fejl – mange fejl.

 

Medarbejdere med mindre status og magt vil ofte tale indirekte og give flere hentydninger og dermed være mere tvetydige i det, de siger, end medarbejdere højere oppe i hierarkiet.

 

Erfaringerne fra Korean Air

I flyindustrien har man længe kendt til problemet, at en pilot ikke altid bliver hørt af sin kaptajn. I 1990’erne havde Korean Air 17 gange så mange flyulykker som resten af industrien, og det var hverken på grund af uerfarent mandskab eller dårligt udstyr (M. Gladwell, 2008). I dag er Korean Air et af verdens sikreste flyselskaber, men kun fordi man indså, at det var hierarkiet mellem piloten og kaptajnen, der skabte problemer med deres kommunikation. I respekt for kaptajnen modererede piloten nemlig ofte sit sprog. Det betød, at når piloten så en fejl, italesatte han den ikke tydeligt nok. I stedet talte han indirekte, høfligt og tvivlende. Pilotens tvetydighed gjorde, at kaptajnen ikke lyttede til hans kommentarer, hvilket var hovedårsagen til Korean Airs mange flyulykker i 90’erne.

 

Hvorfor og hvordan vi modererer vores sprog

Fordi mundtlig kommunikation er så vigtig for vores samarbejde, lærer piloter, at der er forskellige niveauer mellem indirekte og direkte mundtlig kommunikation (EJ. Dunn, 2008). Hvis du ønsker at være meget indirekte, giver du et vink: ”Burde det se sådan ud?” Du kan også vælge at være lidt mere direkte ved at komme med din præference: ”Jeg tror, at det vil være klogt, hvis…” Kommer du med en forespørgsel, får den anden et lidt tydeligere indtryk af, at du synes, I skal gøre noget: ”Hvad synes du, vi skal gøre?” Du kan komme med et delt forslag: ”Du og jeg kunne også…” Du kan være endnu mere direkte ved at give en erklæring: ”Vi har brug for at gøre følgende…” Endelig kan du skære det ud i pap og give en direkte kommando: ”Gør det her nu!”

 

I dag er Korean Air et af verdens sikreste flyselskaber, men kun fordi man indså, at det var hierarkiet mellem piloten og kaptajnen, der skabte problemer med deres kommunikation.

 

Når vi vælger at give et vink frem for at give en kommando, skyldes det, at vi ønsker at vise høflighed og respekt over for den, vi taler med. Vi blødgør også vores sprog, når vi udtaler os om noget, vi er usikre på, eller når vi skal forklare noget, vi har gjort, som vi synes var flovt. Når en pilot modererer sit sprog for at indikere, at han er i tvivl, er det naturligt for kaptajnen ikke at tage pilotens forslag op til overvejelse. Udfordringen er, at vi naturligt er tilbageholdende med at sætte spørgsmålstegn ved personer med stor autoritet. Men en tvivl eller fornemmelse kan dog sagtens være begrundet. Hvis vi slet ikke lyttede til vores tvivl, ville det være katastrofalt for vores dømmekraft. Vi ville begå de samme fejl igen og igen med større selvsikkerhed.

 

Samme billede på danske hospitaler

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. Forskerne fandt, at der i 25 % af sagerne var fejl i den mundtlige kommunikation mellem yngre og ældre medarbejdere (L. Rabøl, 2010). Fejl i kommunikation blev defineret som manglende, forkert, misfortolket eller misforstået mundtlig kommunikation mellem medarbejdere på forskellige niveauer. Pointen er, at fejl i kommunikation på tværs af hierarkier sker hyppigt og kan have alvorlige konsekvenser.

 

Når man ser på, hvorfor sygeplejersker vælger at forlade deres fag, viser mere end 30 års forskning, at det sker af to årsager: Den ene er, at de har en fornemmelse af, at de ikke bliver hørt og værdsat. Den anden er, at de har en opfattelse af, at de ikke kan påvirke kvaliteten af patientens pleje (M. Chiarella, 2008). Det at lytte til en kollegas tvivl handler altså om mere end bare fly- og patientsikkerhed. Det handler om, at vi ikke føler os værdsat, hvilket både skaber fejl og kan gøre, at vi helt vælger at finde et andet arbejde.

 

Forskerne fandt, at der i 25 % af sagerne var fejl i den mundtlige kommunikation mellem yngre og ældre medarbejdere.

 

Tvivl er ikke altid lig med tvivl

Står du i en situation med to kollegaer, hvor den ene tvivler og den anden virker selvsikker, er det naturligt at lytte mest til den selvsikre kollega – især hvis det er en brandslukningsopgave, som kræver handling. Men tvivl behøver ikke altid være et udtryk for usikkerhed. Det kan også være, at din kollega ikke ønsker at virke pralende og derfor vælger at virke tvivlende og tale indirekte.

 

Kvinder har en tendens til at nedtone deres selvsikkerhed, mens mænd er mere tilbøjelige til at minimere deres tvivl. Det fandt psykologen Laurie Heatherington, da hun foretog et eksperiment, hvor hun bad kommende universitetsstuderende forudsige deres karakterer det første år (L. Heatherington, 1993). Nogle blev bedt om at holde deres forudsigelser for sig selv ved at skrive dem ned og lægge dem i en kuvert. Andre blev bedt om at fortælle deres forudsigelser til andre. Resultaterne viste, at flere kvinder end mænd forudsagde lavere karakterer for sig selv, når de delte deres forudsigelser med andre. Når forudsigelserne blev holdt privat, var de ens for kvinder og mænd og i overensstemmelse med deres faktiske kvalifikationer. Denne adfærd stammer fra socialiseringen af drenge og piger igennem leg i barndommen (S. Andersen, 2013). En socialisering, vi ofte tager med ind på arbejdspladsen, hvilket naturligt skaber udfordringer i samarbejdet.

 

Kvinder har en tendens til at nedtone deres selvsikkerhed,
mens mænd er mere tilbøjelige til at minimere deres tvivl.

 

 

Hvorfor en kvindelig kollega nedtoner sin selvsikkerhed
Når piger leger, har de en tendens til at gøre det med deres bedste veninde eller i små grupper. De bruger en masse tid på at tale, og de bruger sproget til at komme tæt på hinanden. For eksempel vil pigen, du fortæller dine hemmeligheder til, blive din bedste veninde. Piger lærer at nedtone, at de er bedre end de andre, og at understrege, at de alle er ens. Fra barnsben lærer de fleste piger, at hvis de er for sikre på sig selv, vil det gøre dem upopulære i forhold til deres jævnaldrende. En gruppe af piger ville boykotte en pige, der hævdede sig selv over for de andre. De ville kritisere hende ved at sige: “Hun tror, hun er noget.” Når det mønster tages ind på en arbejdsplads, kan du opleve en kvindelig kollega, der frem for at fortælle andre, hvad de skal gøre, giver hentydninger, taler indirekte og viser tvivl, fordi hun ikke ønsker at virke ”bossy” (A. Fragale, 2011).

.

Hvorfor en mandlig kollega ofte minimerer sin tvivl
Drenges leg er meget anderledes. De engagerer sig normalt i større grupper, så flere kan være med. I modsætning til pigernes leg behandles alle drenge ikke ligeværdigt. Dem med høj status forventes at understrege deres status og bliver set som ledere. Drenge vil normalt ikke beskylde hinanden for at ”bosse rundt”, fordi drenge med lavere status forventer at blive fortalt af lederen, hvad de skal gøre. Drenge lærer at bruge sproget til at forhandle deres status i gruppen. Det gør de ved at vise, hvad de kan og hvad de ved samt ved at udfordre andre og ved at modstå andres udfordringer. En måde, drenge bliver ledere på, er ved at give ordrer. En anden er ved at fortælle historier eller vittigheder. Derfor kan du godt opleve en mandlig kollega være mindre tilbøjelig til at spørge om hjælp og om råd. Fra barnsben er de socialiseret til at være opmærksomme på, at deres kompetencer vurderes ud fra, hvilke spørgsmål de stiller. I stedet vil en mandlig kollega værdsætte uafhængigheden ved selv at løse problemet, fordi han er mere bevidst om, at der er risiko for, at han kan tabe ansigt (A. Fragale, 2011).

 

Ikke alle børn vokser op i disse mønstre, og ikke alle drenge og piger føler sig godt tilpas i disse grupper. Men for de fleste er det inden for disse grupper, at drenge og piger lærer at begå sig. Derfor vokser de fleste børn op i to forskellige verdener, som du bør være opmærksom på i en arbejdskontekst.

 

Derfor kan du godt opleve en mandlig kollega være mindre tilbøjelig til at spørge om hjælp og om råd. Fra barnsben er de socialiseret til at være opmærksomme på, at deres kompetencer vurderes ud fra, hvilke spørgsmål de stiller.

 

Assertiv kommunikation er balancen mellem aggression og venlighedens tyranni

I stressede situationer bruger nogle mennesker aggression for at blive hørt. At virke bestemt – det vil sige assertiv – i sin tale er ikke det samme som at være aggressiv. Det ene handler om selvrespekt og om at udtrykke sin valide opfattelse. Det andet handler om disrespekt over for andre personer og at nægte dem mulighed for at udtrykke deres holdninger. Problemet med at bruge aggression for at blive hørt er, at det hurtigt flytter fokus fra, hvad der er bedst for sagen, til hvem der har ret.

 

På operationsstuer har man fundet, at når en læge taler hårdt til en yngre kollega, reagerer kollegaen typisk på to måder: Enten trækker han sig, eller også begynder han at tale til andre, som han selv er blevet talt til af den ældre (L. Lingard, 2002). Begge reaktioner er et problem. Når han trækker sig, betyder det, at han ikke længere råber op med sine iagttagelser. Bruger han i stedet samme hårde talemåde over for sine andre kollegaer, er han medvirkende til, at aggression videreføres til næste generation af kollegaer. Det er derfor, at det ofte ikke ændrer et teams adfærd, hvis man udskifter et par medlemmer. Det kræver en fælles beslutning fra alle.

 

Omvendt er det også vigtigt, at du ikke forsøger at sige alt med venlighed og et sødt smil (M. Chiarella, 2008). Brug det niveau af direkte tale, der er behov for. Når du fokuserer på sagen, vil du opdage, at det ikke handler om dig, men om jeres kunde, klient eller patient. Nogle gange kan et vink være nok til, at din bekymring bliver hørt og overvejet. Andre gange er der behov for, at du går et niveau op og kommer med en erklæring.

 

 

Sådan bliver du mere assertiv i dit sprog
Både flyindustrien og hospitalerne har for længst erkendt, at når vi står i en stresset situation, er høflighed gift for samarbejdet. Måske er dit team også klar til at lave samme ræsonnement? I så fald får du her et stærkt værktøj, som I kan bruge til at blive hørt, når situationen spidser til. Værktøjet er ment til at standardisere den mundtlige kommunikation, for eksempel når en sygeplejerske skal sikre sig at blive hørt af en speciallæge (K. Curtis, 2011). Idéen er, at du starter på niveau ét og bevæger dig opad, indtil din bekymring er hørt:

.

  • Niveau 1: Udtryk din indledende bekymring med et “jeg”: ”Jeg er bekymret for…”
  • Niveau 2: Stil et spørgsmål eller foreslå en løsning: ”Kunne du tænke dig, at jeg…”
  • Niveau 3: Bed om en forklaring: ”Det ville hjælpe mig til at forstå, hvis du…”
  • Niveau 4: Udfordr og kræv et svar: ”Du er nødt til at lytte til mig nu…”

 

Husk, at tydelig kommunikation mellem medarbejdere på forskellige niveauer handler om at vide, hvad man har pligt og ret til at sige. I sundhedsvæsnet handler det om etik og moral over for patientens sikkerhed. Hos jer handler det måske om at overholde de rutiner, der gør, at jeres kunde får sin levering til tiden og til prisen.

 

Både flyindustrien og hospitalerne har for længst erkendt, at når vi står i en stresset situation, er høflighed gift for samarbejdet.

 

”Det er vist ikke et problem hos os”

Som jeg nævnte i starten, har medlemmer i alle grupper forskellig status og magt. Nuancerne kan være små, men der vil være forskel. Derfor er dette emne relevant for alle teams, uanset hvor flad jeres organisation måtte være. Det er vigtigt at anerkende, at det kan være grænseoverskridende at tage emnet op, hvis man er længere nede i hierarkiet.

 

Mine erfaringer fra andre teams er, at I skal betragte standardisering af jeres mundtlige kommunikation i stressede situationer på samme måde, som vi normalt betragter standardisering af skriftlig kommunikation. Kontrakter, blanketter og breve til kunder og leverandører er som regel standardiserede. Det er de, fordi vi ikke gider at bruge tid på at genopfinde den dybe tallerken hver gang vi for eksempel skal ansætte eller opsige en medarbejder. Argumentet for at standardisere jeres mundtlige kommunikation i stressede situationer handler på samme måde om at sikre effektivitet og minimere fejl. Om at skabe en mere ligeværdig magtbalance i jeres kommunikation.

 

  1. Det mindsker jeres risiko for fejl
  2. Det højner oplevelsen af at være værdsat
  3. Det højner jeres trivsel generelt.

 

God fornøjelse!

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Outliers: The Story of Success

M. Gladwell, 2008, Back Bay Books

 

Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the Veterans Health Administration

EJ. Dunn, 2008, Agency for Healthcare Research and Quality

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Legality, Morality and Reality – The Role of the Nurse in Maintaining Standards of Care

M. Chiarella, 2008, Australian Journal of Advanced Nursing

 

Two Investigations of ”Female Modesty” in Achievement Situations

L. Heatherington, 1993, Springer

 

Gender, Competitiveness, and Socialization at a Young Age

S. Andersen, 2013, Review of Economic and Statistics

 

Resources Versus Respect: Social Judgments Based on Targets’ Power and Status Positions

A. Fragale, 2011, Journal of Experimental Social Psychology

 

Team Communications in the Operating Room: Talk Patterns, Sites of Tension, and Implications for Novices

L. Lingard, 2002, National Center for Biotechnology Information

 

How to Talk to Doctors – A Guide for Effective Communication

K. Curtis, 2011, International Nursing Review

0

Inspiration

Ment bliver ikke sagt

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Ment-bliver-ikke-sagt

 

Dette er den første af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

 

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Mundtlig kommunikation er helt essentielt for at et samarbejde kan fungere. Især når vi har travlt. For når vi har travlt, har vi ofte ikke tid til skriftligt at koordinere, hvem der gør hvad, hvornår, hvordan, hvorfor og med hvem. Det sker mundtligt, og hvis vi ikke har den samme forståelse af situationen, opgaven og hvilke ressourcer vi har rådighed over, kan vi ikke løfte i flok.

 

Stress og usikkerhed gør, at selv erfarne kollegaer pludselig bliver tavse. Ifølge Malcolm Gladwells Outliers dokumenterer flyets sorte boks typisk en larmende tavshed i minutterne op til et styrt. På samme måde ser man ofte, at teammedlemmer ikke taler sammen under dårligt koordineret genoplivning af patienter (J. Dunn, 2007).

 

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op (L. Rabøl, 2010). Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede. Selv om vi er kendte for vores flade organisationer, kan vi altså sagtens risikere, at kollegaer ikke råber op, når der er behov for det.

 

I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op.

 

6 grunde til, at vi tier, når vi burde tale

Selv om du ikke nødvendigvis arbejder i en høj-risiko-industri, hvor fejl kan koste menneskeliv, er der stadig mange situationer, hvor det er vigtigt, at vi giver lyd fra os, når det brænder på. Fejl koster tid, penge, kunder og arbejdspladser, når vi ikke råber op. Her er de typiske barrierer:

 

  1. Der er en ekspert til stede
    Faktisk behøver der ikke være en ekspert til stede, for at vi tier. Vi behøver blot at tro, at en af teammedlemmerne er ekspert. Når vi tror, at en anden er ekspert, er vores naturlige reaktion ofte, at vi – i stedet for at råbe op – overlader vores tvivl til eksperten. Desværre glemmer vi, at selv den mest erfarne ekspert også kan overse og fejlbedømme.
    .
  2. Argumentet er overbevisende, men løsningen er middelmådig
    De fleste har ikke svært ved at se forskel på en god og en dårlig løsning. Til gengæld har de fleste svært ved at se forskel på en god og en virkelig god løsning. Når diskussionen kører i ring, går vi ofte efter den løsning, der er bedst for teamet og ikke bedst for sagen.
    .
  3. Vi tror ikke, vi har noget at bidrage med
    Jeg oplever ofte, at især nye teammedlemmer, der er uerfarne, tøver med at deltage i løsningen. Hvad de glemmer, er, at anciennitet ikke garanterer, at man blander sig i diskussionen. Selv erfarne medlemmer blander sig ikke i diskussionen, hvis de mangler den selvtillid, der skal til for at blive hørt.
    .
  4. Beslutningen virker meningsløs eller ikke vigtig
    Hvis nogle i teamet mener, at problemet ikke har noget med dem at gøre, kan de være tilbøjelige til ikke at deltage i løsningen. Situationen kan forværres, hvis de kun deltager, når situationen drejer sig om deres dagsorden. Nogle tror fejlagtigt, at det er godt, fordi det gør, at møderne hurtigere bliver overstået. Reelt kunne man lige så godt undlade at holde mødet helt, da det ikke nuancerer løsningen og dermed ikke tilfører teamet værdi.
    .
  5. Andre presser på, for at vi retter ind
    Nogle gange presses der på, for at et forslag skal opnå støtte fra et enigt team. Det kan begynde helt i starten af en proces, og som behovet for at vise fremskridt bliver større, stiger presset. Jeg har endda set eksempler på, at et medlem i teamet påtager sig rollen som ”gatekeeper”. Det vil sige at blokere eksternes idéer for at give teamet arbejdsro.
    .
  6. Klimaet for beslutninger er dysfunktionelt
    Starten af en beslutningsproces kan være kendetegnet ved, at teammedlemmer er frustrerede, forvirrede og uengagerede. Nogle medlemmer opfatter disse signaler, som om de skal trække sig og minimere deres involvering. Vi glemmer, at denne forvirring og frustration er naturlig, da teamet er i gang med at definere opgaver og ansvar.

 

Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede.

 

To strategier som sikrer, at ment bliver sagt

1. ”Fly by voice”

En strategi, vi kan overføre fra flyindustrien til at fremme mundtlig kommunikation, hedder ”fly by voice” (T. Katerinakis, 2014). Piloter lærer, at de rutinemæssigt skal annoncere, hvad de har tænkt sig at gøre. For eksempel: ”Jeg overtager styringen for at påbegynde landing.”

På samme måde kunne I indføre ”fly by voice” ved at sige højt, hvad I har tænkt jer at gøre – især når I har travlt eller situationen er kritisk:

  • ”Jeg ringer til IT-afdelingen for at høre, hvornår serveren er oppe at køre igen.”
  • ”Jeg sætter hurtigst muligt et møde op med kunden.”

 

Når der er travlt på kontoret, er der for langt de fleste ikke noget, de hellere vil, end at hjælpe til. Men det kan være svært, hvis man er i tvivl om, hvem der gør hvad. Derfor kan ”fly by voice” være en stor hjælp. Dels skaber det en form for dobbelt kontrol ved at minimere risikoen for dobbeltarbejde, og dels gør det, at I bedre kan give hinanden relevant og rettidig støtte, når I ved, hvem der gør hvad, hvornår og med hvem.

 

2. CUS-programmet

En anden erfaring fra flyindustrien kommer fra United Airlines. Denne erfaring gælder i de mest stressede situationer og er et signal om, at alle skal stoppe med, hvad de gør, og lytte til, hvad du har at sige. CUS-programmet i United Airlines har været en stor succes og står for: ”I’m concerned”, ”I’m uncomfortable”, ”This is unsafe” eller ”I’m scared” (A. Agrawal, 2013).

Når vi har travlt, kan vi ikke overlade kommunikation til tilfældighederne. Du kan ikke antage, at alle dine kollegaer er i stand til mundtligt at kommunikere fejlfrit under pres. Derfor foreslår jeg, at I aftaler jeres eget ”stop-op”-program til brug i nødstilfælde, hvor du har behov for at signalere, at du gerne vil bidrage til en løsning, men synes det er svært:

 

  • ”Jeg er i tvivl.”
  • ”Jeg er forvirret.”
  • ”Jeg kan ikke finde meningen.”
  • ”Jeg ved ikke hvordan.”

 

Aftal, hvad I skal sige, for at alle stopper op.

 

 

Stol ikke på, at I altid kalder en spade for en spade

Mit forslag er, at I tager flyindustriens erfaringer seriøst og laver en strategi for, hvordan I fremmer mundtlig kommunikation, når I har travlt (E. Salas, 2001). Det er ikke nok at blive enige om: ”Her kan vi godt kalde en spade for en spade.” Det er menneskeligt at tvivle og tøve. Som sociale væsner kan der hurtigt opstå en situation, hvor vi – uden at ville det – holder igen, hvor vi burde have talt.

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the Veterans Health Administration

J. Dunn, 2007, Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Aviate, Navigate, Communicate: Silence, Voice and Situation Awareness in Aviation Safety

T. Katerinakis, 2014, Drexel University

 

Patient Safety: A Case-Based Comprehensive Guide

A. Agrawal, 2013, Springer

 

Culture, Error, and Crew Resource Management

E. Salas, 2001, Improving Teamwork in Organizations

0

Inspiration

Hvor går jeres kommunikation galt?

Strategier til at forbedre verbal fingerfærdighed i samarbejdet.

 

Hvor-gaar-jeres-kommunikation-galt

 

Her er mit bud på, hvor I går forbi hinanden, når I taler sammen: Ment bliver ikke sagt. Sagt bliver ikke hørt. Hørt bliver ikke forstået. Forstået bliver ikke gjort. Når vi samarbejder, foregår langt den største del af vores kommunikation mundtligt. Det er nemmere og hurtigere end at skulle forfatte en lang mail. Værktøjerne, jeg beskriver i denne artikelserie, dækker behovet for at standardisere jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet. Det er især relevant, når du står over for en kollega, du ikke kender godt, i situationer, der kræver brandslukning, eller når opgaven er kompleks. Her sikrer en standardisering klar tale på trods af, at der er støj på linjen.

 

Hvorfor verbal fingerfærdighed er vigtig for samarbejdet

Ordet ”kommunikation” kommer af det latinske ”commūnicāre” og betyder ”at dele”. En af de væsentlige kendetegn ved godt samarbejde er, at teamet skaber en klar fælles forståelse for opgaven, at opgaven koordineres, og at teamet sørger for, at strømmen af information når ud til de rigtige medlemmer. Herudover er godt samarbejde karakteriseret ved, at teamet etablerer en struktur, og at det sikrer, at følelser ikke tager over og bliver styrende for opgaven (M. St Pierre, 2008). Teamets mundtlige kommunikation er en støttefunktion, som gør alt dette muligt.

 

Jeg har tidligere beskrevet, hvorfor delte mentale modeller er så vigtige for vores samarbejde. En mental model er vores forståelse af situationen, opgaven og hvilke ressourcer vi har at gøre godt med. Når vi skal præstere sammen under pres, er det helt afgørende, at vi mundtligt kan dele disse opfattelser. Kommunikation i samarbejdet sikrer altså også, at vi er på samme side. Omvendt er vi ikke i stand til at løfte i flok, hvis vi mangler en fælles forståelse.

 

Ordet ”kommunikation” kommer af det latinske ”commūnicāre”
og betyder ”at dele”.

 

Luftfartens og militærets værktøjskasse

I min artikelserie tager jeg udgangspunkt i erfaringerne fra teams, hvor der kræves en høj grad af pålidelighed. Disse teams findes blandt andet inden for luftfarten, på operationsstuerne og i militæret. Fordelen er, at militæret og luftfarten har arbejdet strategisk med at standardisere mundtlig kommunikation, når der har været ”støj” på linjen, i mere end 50 år. For eksempel ved man fra luftfarten, at menneskelige fejl udgør ca. 70 % af årsagerne til flystyrt, og at fejl i mundtlig kommunikation står øverst på listen (RL. Helmreich, 2000). Mit bud er, at fordelingen er den samme på mange andre arbejdspladser.

 

Disse erfaringer er man i fuld gang med at oversætte til sundhedsvæsnet, hvor der alene i USA dør ca. 98.000 patienter hvert år på grund af fejlbehandling (J. Pham, 2012). Det svarer til, at fire Boeing 747 styrter ned hver uge. I 2013 indrapporterede danske læger og sygeplejersker i sundhedsvæsnet over 180.000 utilsigtede hændelser (M. Hemmingsen, 2014).

 

Menneskelige fejl udgør ca. 70 % af årsagerne til flystyrt, og at fejl i mundtlig kommunikation står øverst på listen.

 

Jeg mener, at værktøjerne bør oversættes til alle industrier, da kommunikationsfejl kan koste omsætning, indtjening og arbejdspladser, hvilket er livstruende for enhver virksomhed. Artikelserien er mit bud på, hvordan I overkommer de klassiske barrierer i mundtlig kommunikation:

Martin_Erichsen_artikel

 

Jeg beskriver de enkelte værktøjer grundigt i hver artikel. Her har du et overblik:

 

Værktøjskassens indhold

 

Ment bliver ikke sagt
”Fly by voice”Rutinemæssigt at annoncere, hvad du har tænkt dig at gøre
CUS-programmetSignal om, at alle skal stoppe med, hvad de gør, og lytte til, hvad du har at sige

.

 

Sagt bliver ikke hørt
Assertivt sprogbrugNiveau 1: Udtryk din indledende bekymring med et “jeg”: ”Jeg er bekymret for…”

.

Niveau 2: Stil et spørgsmål eller foreslå en løsning: ”Kunne du tænke dig, at jeg…”

.

Niveau 3: Bed om en forklaring: ”Det ville hjælpe mig til at forstå, hvis du…”

.

Niveau 4: Udfordr og kræv et svar: ”Du er nødt til at lytte til mig nu…”

.

 

Hørt bliver ikke forstået
GenfortælFå din kollega til at genfortælle, hvad du lige har sagt
AntageLad være med at antage, at din kollega forstår din hentydning, som den var ment
Giv dit budskab strukturI – Identificér dig selv: ”Hej, jeg hedder …”

.

S – Beskriv situationen: ”Jeg ringer, fordi…” – giv situationen en overskrift på maksimum 6 ord

.

B – Beskriv baggrunden kort – giv et kort resumé af forløbet

.

A – Giv din analyse af situationen: ”Min vurdering af problemet er…”

.

R – Giv eller få et råd om problemet: ”Jeg foreslår…” eller ”Hvad synes du?”

LytteLytter du for at forstå, eller lytter du for at svare?
“The framing effect”Vær bevidst om præsentationen af din information

.

 

Forstået bliver ikke gjort
Bind for øjneneBind for øjnene i teambuilding tvinger jer til at:

  • Uddelegere til hinanden
  • Skabe klare roller
  • Råbe op om hjælp og iagttagelser
TjeklisterEn tjekliste sikrer, at I ikke glemmer noget, når I overdrager
Tjek-svar-kommunikationDin kollega gentager, hvad du har sagt, og giver dig besked, når det er gjort
10.000 fod-reglenBliv enige om, hvornår I må afbryde hinanden i arbejdet

 

Jeg mener, at værktøjerne bør oversættes til alle industrier, da kommunikationsfejl kan koste omsætning, indtjening og arbejdspladser, hvilket er livstruende for enhver virksomhed.

 

Implementér ét værktøj ad gangen

Ofte er vi alt for ambitiøse med, hvad vi kan implementere på en dag, men også uambitiøse med, hvad vi kan nå på et år. Derfor anbefaler jeg altid, at I implementerer ét værktøj ad gangen.

 

For det utrænede øje kan kommunikation godt være et stort og flyvsk tema. Det giver jer ikke værdi at konkludere, at ”vi skal tale pænt til hinanden”. Til et udefineret behov findes der et uendeligt antal værktøjer. Vær derfor helt konkret med:

 

  1. Hvor har I behov for at standardisere jeres mundtlige kommunikation
  2. Hvilket værktøj passer bedst til dette behov?

 

God fornøjelse.

 

Kilder og yderligere inspiration

 

On Error Management: Lessons From Aviation
RL Helmreich, 2000, British Medical Journal

 

Erfaringer med at træne ikketekniske færdigheder på et kirurgisk kursus
L. Spanager, 2014, Ugeskrift for Læger

 

TeamSTEPPS™: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety
B. King, 2008, National Center for Biotechnology Information

 

Reducing Medical Errors and Adverse Events
J. Pham, 2012, Annual Review of Medicine

 

Personale meldte 181.280 utilsigtede hændelser i 2013
M. Hemmingsen, 2014, Dagens Medicin

 

Crisis Management in Acute Care Settings
M. St Pierre, 2008, Springer

0