Tag Archives | Team Charter

Inspiration

Del 3 – Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

Konsekvenserne af en negativ kollega.

 

Hvordan en negativ kollega skaber et negativt team

 

Hvis du tror, at teamet har en negativ kollega, og det ikke er tilfældet, risikerer du at skabe et problem, der som en selvopfyldende profeti trækker hele teamet ned. Det er vigtigt at kunne skelne, hvorfor du her får de klassiske fejl, vi begår, når vi dømmer en kollega som negativ. Hvis du stadig er helt sikker på, at I har en negativ kollega om bord, skal du se de barske realiteter i øjnene: Som kollega til den negative skal du kunne se tydelige forbedringer eller en løsning inden for tre måneder. Kan du ikke det, bør du forlade teamet. Hvis det er din leder, der er negativ, ville jeg ikke vente. Du risikerer for meget selv.

 

Dette er en artikelserie om hvordan, hvornår og hvorfor en negativ kollegas adfærd ødelægger samarbejdet med andre kollegaer og præstationen for hele teamet.

 

I del 1/3 fik du svar på:

1. Hvad er en negativ kollega?

2. Hvorfor får en negativ kollega lov til at blive?

3. Hvilken effekt har en negativ kollega på teamet?

4. Hvordan reagerer teamet på en negativ kollega?

I del 2/3 fik du svar på:

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

I del 3/3 får du svar på:

8. Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

9. Hvad kan du gøre som kollega?

10. Hvad kan du gøre som leder?

 

8. Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

En negativ kollega forklarer langtfra alle årsagerne til et dysfunktionelt team. Andre årsager til et team, der ikke fungerer, kan være dårligt samarbejde med andre teams i organisationen, at medlemmerne har private problemer, at de ikke har kompetencerne, eller at der er usikkerhed om retningen. Når du evaluerer dit team, er helhedsbetragtningen derfor vigtig, inden du konkluderer, at problemet skyldes en negativ kollega. Alligevel kan det være svært ikke at begå denne fejl, for vi er desværre ikke så rationelle, som vi tror, vi er.

 

Fire typiske fejl vi begår, når vi dømmer en kollega:

  1. Vi laver en grundlæggende tilskrivningsfejl (“fundamental attribution error”)
    Som jeg har beskrevet i min artikel Dit syn på andres fejl, kommer vi ofte til at dømme andres fejl som individuelle valg (Ross, 1977). Det gør vi, selv når vi ved, at fejlene skyldes omstændigheder. “Hun burde også tage sig lidt sammen,” tænker du måske om en kollega, selv om du ved, at hun er midt i en hård skilsmisse. Dette kaldes også for “fundamental attribution error”. Det vil sige, at vi dømmer en kollega som negativ på trods af, at kollegaen normalt ikke er sådan.
    .
  2. Vi laver en kynisk tilskrivningsfejl (“sinister attribution error”)
    En anden fejl, vi begår, kaldes for “sinister attribution error” (Kramer, 1994). Den handler om, at vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger. Det betyder, at hvis en kollega går forbi dig på gangen uden at hilse, afhænger din tolkning af, hvad du synes om den kollega. “Han gad ikke engang hilse,” tænker du måske om kollegaen, du ikke bryder dig om. Omvendt vil kollegaen, du godt kan lide, blive tillagt et mere positivt motiv: “Han var nok på vej til et vigtigt møde.” Vi tillægger altså ofte kyniske motiver til dem, vi ikke kan lide. Derfor er det også lettere at dømme en kollega som negativ, hvis vi i forvejen ikke kan lide personen.
    .
  3. Vi bedømmer årsagen til et dårligt resultat forkert
    Vi husker ofte negative situationer bedre end positive. Har der for eksempel været en situation med en negativ kollega, vil teamet alt andet lige huske den bedre. På den måde er det lettere at pege på den situation som forklaring på, hvorfor teamet leverede et dårligt resultat. Resultatet kunne også have været skabt på grund af manglende samarbejde med et andet team, men det er ikke det, vi husker (Meyer, 1990).
    .
  4. Teamet ønsker en syndebuk
    Endelig kan en negativ kollega også blive teamets syndebuk. Motivationen for en syndebuk er, at problemet bliver afgrænset, og det gør, at resten af teamets image og selvværd opretholdes (Gemmill, 1989). “Vi kører, som vi skal. Hvis bare ham dér ikke havde været på holdet, havde alt været godt.” Jeg har oplevet mange teams i denne situation. Den negative kollega er netop stoppet, og nu har teamet den opfattelse, at alt hurtigt vil blive godt igen. Det bliver dog langsomt, men tydeligt, klart, at den negative kollega ikke var den eneste årsag til, at teamet fungerer dårligt.

 

“Vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger.” (Kynisk tilskrivningsfejl)

 

Når et team søger en forklaring på et dårligt resultat, vil det typisk pege på et medlem, hvis den pågældende kollega ikke har været i overensstemmelse med resten af teamet. Men manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger. At være positiv afviger er, når man kan løse et problem uden ekstra viden eller ressourcer, som andre ikke har kunnet (Sternin, 2000). Når man forsøger at lave positiv afvigelse, er det vigtigt at have hele teamet med på ideen. Måske kollegaen ikke har kunnet overbevise de andre og for en stund kører solo. Det er dog ikke ensbetydende med, at kollegaen er negativ. Til gengæld skaber det hurtigt en dårlig atmosfære, hvis teamet udpeger en kollega som negativ, fordi det forbinder en uoverensstemmelse med at være negativ.

 

Kommer du som ekstern konsulent, ny leder eller ny kollega, kan det derfor være lidt af en gåde at forstå sammenhængen mellem en negativ kollega og teamets dårlige resultater. Gør en negativ kollega, at teamet skaber dårlige resultater, eller er dårlige resultater skyld i, at kollegaen er blevet kaldt negativ?

 

Hvis teamet ikke har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det har, vil du dømme kollegaen, selv om personen ikke gør noget forkert. Det vil skabe en del frustrationer, konflikter og paradoksalt betyde, at kollegaen, som en selvopfyldende profeti, måske ender med at blive negativ. Hvis teamet omvendt har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det ikke er tilfældet, vil teamet fortsætte sin negative spiral. Du kan altså selv risikere at blive en del af problemet, hvis du håndterer det forkert.

 

Manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger.

 

9. Hvad kan du gøre som kollega?

  1. Sig det, sig det, som det er, og sig det ordentligt
    Det er aldrig rart at skulle give feedback til en negativ kollega. Men da en negativ kollega har stor betydning for både dig og dit team, er det vigtigt, at du melder ud i tide. Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation. På den måde bliver samtalen mere objektiv og mindre mudret. Læs mere om at give feedback i min artikel Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed.
    .
  2. Skab teamforståelse via en samarbejdsaftale (Team Charter)
    Teamforståelse gør, at medlemmerne har større samvittighed overfor, hvad der bidrager til et godt samarbejde. Forskning viser, at teams, der laver en samarbejdsaftale, højner niveauet af samvittighed i samarbejdet (Aaron, 2014). Derfor anbefaler jeg, at I laver en skriftlig aftale om, hvordan god kommunikation og adfærd ser ud i jeres team. Her kan I med fordel også diskutere, hvordan I holder hinanden op på aftalen, hvis I falder i. Fordelen er, at I får skabt fælles ansvarlighed omkring jeres samarbejdsaftale. Sociale sanktioner virker ofte bedre end en leders sanktioner. Du kan læse mere om værdien af en samarbejdsaftale her.
    .
  3. Giv kollektivt feedback
    Hvis kollegaen ikke holder de aftaler, I har indgået i jeres samarbejdsaftale, bør I evaluere den. Her skal jeres primære spørgsmål være: “Hvordan kan vi udarbejde en version 2, så samarbejdsaftalen virker for hele teamet?” Her er det vigtigt, at den negative kollega hører fra alle, hvordan hans eller hendes negative kommunikation og adfærd påvirker hele teamets præstation. Det kan lyde hårdt, men min erfaring er, at langt de fleste teams godt ved, at når en kollega sidder i den varme stol, er det vigtigt at give feedback, uden at kollegaen taber ansigt.

 

En negativ kollega skaber hurtigt et negativt team, fordi de andre kollegaer hurtigt går i forsvarsposition. Derfor er det vigtigt, at du som kollega ikke tøver med at skride til handling over for en negativ kollega. Er I allerede gået i forsvarsposition, er det min erfaring, at teamet får svært ved at gøre mere selv. Der er behov for, at jeres leder træder i karakter.

 

Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation.

 

10. Hvad kan du gøre som leder?

Når du som leder står over for en kollega, der er konstant negativ, kører på frihjul eller ikke udviser respekt, er det en del af dine ledelsesmæssige kerneopgaver at skride til handling. Det er ikke nødvendigvis din skyld, at kollegaen er blevet negativ, men det er dig, der har ansvaret for løsningen.

 

  1. Forstå, hvorfor kollegaen er negativ (Forsyth, 2017)
    Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen. Helt overordnet kan det også skyldes uenighed om metoden. I så fald kan det handle om jeres mål eller procedurer. Er der uenighed om ressourcer? I så fald kan det handle om, at medarbejderen oplever, at teamet indbyrdes konkurrerer om tid eller materialer. Er der uenighed om jeres værdier? I så fald kan det handle om personlige værdier og fortolkning af, hvad der er rigtigt og forkert. Uenighed kan også bunde i noget personligt, der ligger uden for arbejdspladsen. Det kan for eksempel være en langvarig skilsmisse.
    .
  2. Sæt tre møder i kalenderen og giv eventuelt en advarsel
    Det er vigtigt, at du mødes med den negative kollega, og at I mødes flere gange med et par ugers mellemrum. Udvikling er aldrig en begivenhed, men en proces, der kræver tid. På møderne skal du sikre, at den negative kollega ikke er i tvivl om, hvordan det påvirker teamets præstation. Det skal stå helt klart for kollegaen, hvad du forventer af et godt samarbejde. Af nervøsitet taler nogle ledere for meget. Det gør budskabet utydeligt. Dit budskab skal stå helt skarpt. Det gør det, hvis du forbereder tre pointer og skriver dem ned for kollegaen under mødet. På den måde bliver dine budskaber omdrejningspunkt for jeres møder. For at sikre, at den negative kollega forstår alvoren, vil jeg anbefale, at du overvejer at give en uofficiel advarsel ved første møde. De efterfølgende møder følger op på de aftaler, I har indgået ved første møde. Få mere inspiration til jeres møder i min artikel Hørt bliver ikke forstået.
    .
  3. Omstrukturer, flyt eller afsked
    En omstrukturering kan være, at I finder en bedre måde for teamet at arbejde på. Det kan gøre, at den negative kollega får det bedre. Alternativt kan du flytte den negative kollega over i et andet team. Det har jeg set fungere mange steder. Endelig kan du som leder blive nødt til at afskedige den negative kollega. Et reflekterende spørgsmål, du kan stille, er: “Hvorfor ønsker du at arbejde her?” Svaret kan være et wake-up call for kollegaen, men det kan også give dig en idé om, hvilken vej I nu skal. At afskedige er en hård beslutning. Alligevel bruger jeg ofte udtrykket “rettidig afskedigelse” over for lederteams. Det gør jeg, fordi det er lige så hårdt at se en kollega mistrives dag efter dag. Nogle gange gør en afskedigelse, at den negative kollega finder sig selv og sine styrker igen. Andre gange er det et wake-up call for lederen om, at man har grebet ind forkert eller for sent.

 

Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen.

 

De barske realiteter

En negativ kollega har altså stor indflydelse på teamet, og det kan ende med, at resten af teamet bliver negativt. En negativ kollega har tre karaktertræk, der er: konstant negativ holdning, kører på frihjul og udviser ikke respekt over for teamet ved at overskride teamets normer. Umiddelbart burde det ikke være svært at spotte en negativ kollega; alligevel begår vi selv en række fejl, når vi dømmer. Vi dømmer den negative kollega og ignorerer omstændighederne, der måske er årsagen. Vi er hårdere i vores bedømmelse, hvis det er en kollega, vi ikke kan lide. Vi kobler en negativ situation med en negativ kollega, selv om de ikke nødvendigvis er relaterede. Endelig bruger vi kollegaen som syndebuk for teamets manglende præstation ved at kalde ham eller hende for negativ. En kollega kan være positiv afviger, men blive udråbt som negativ, hvis teamet tror, at negativ adfærd er lig med uoverensstemmelser. Du kan især som ekstern konsulent eller ny leder hurtigt blive en del af problemet, hvis du fejlvurderer situationen. Derfor er guiden et godt værktøj til at vurderer teamets fortolkning af en kollega, der begår fejl.

 

Som kollega kan du give individuel og som team kan I give kollektiv feedback. Som opfølgning på denne feedback kan I udarbejde en samarbejdsaftale. Det er en god, stærk hensigtserklæring, der skaber teamforståelse og en høj grad af samvittighed over for samarbejdet.

 

Som leder er teamudvikling en af dine primære opgaver. Det kan du gøre via individuel coaching og teamcoaching. Hvis det ikke virker på den negative kollega, bør du omstrukturere, finde et nyt team til kollegaen eller afskedige. Det vil være dårlig ledelse, hvis du lader stå til.

 

Er du kollega til den negative kollega, og har du en leder, der ikke skrider til handling, vil jeg anbefale, at du søger væk. Hvis du vil give din leder en chance, kan du vælge at rasle med sablen. Men du skal spørge dig selv, om du har tålmodighed nok til at vente på, at lederen opbygger den kompetence, det er at håndtere den negative kollega.

 

Livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og det kan gøre dig rigtig syg, hvis du bliver i teamet.

 

Jeg oplever, at ledere ofte bliver mødt med respekt fra deres teams, når de løser den svære udfordring, som en negativ kollega helt klart er. Omvendt oplever jeg også, at kollegaer mister respekten for og tilliden til deres leder, når de ser, at der ikke sker noget. Derfor anbefaler jeg, at du taler med din leder, gør, hvad du kan for at hjælpe og sætter kryds i kalenderen. Hvis der ikke er sket tydeligeforbedringer eller problemet er løst inden for tre måneder, bør du forlade teamet. Grunden til, at du skal gøre, hvad du kan for at hjælpe, er, at du har behov for et modsvar, når tvivlen melder sig. Det gør den, fordi du skal forlade et job og nogle kolleger, som du formentlig holder rigtig meget af. Hvis det er din leder, der er den negative, ville jeg ikke vente tre måneder.

 

Det er naturligvis uretfærdigt, at det er dig der må forlade teamet, men livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og du kan blive rigtig syg af at blive. Herudover påvirker det din selvrespekt, faglighed og trivsel.

 

Hvis din leder ikke vil se de barske realiteter i øjnene, må du gøre det.

 

 

Kilder

Social Roles, Social Control, and Biases on Social-Perception Processes

Ross, 1977, Journal of Personality and Social Psychology

 

The Sinister Attribution Error.” Paranoid Cognition and Collective Distrust in Organizations

Kramer, 1994, Motivation and Emotion

 

Toward a Better Specification of the Mood-Congruency Effect in Recall

J.D. Meyer, 1990, Journal of Experimental Psychology

 

The Dynamics of Scapegoating in Small Groups

Gemmill, 1989, Small Group Research

 

The Power of Positive Deviancy

Sternin, 2000, Harvard Business Review

 

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

 

The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization

J.R. Katzenbach, 1999, HarperBusiness

 

Group Dynamics

D.R. Forsyth, 2017, CENGAGE Learning Custom Publishing; 7th edition

 

0

Inspiration

Samarbejde uden Team Charter er ren gambling

Strategier til at give dit team de bedste betingelser for at lykkes.

 

Søg efter kick-off på nettet, og du vil finde et væld af guides og artikler om emnet. Men de mangler ofte den vigtigste del, nemlig en teamkontrakt – det, som jeg kalder Team Charter. Den sikrer, at I får afstemt jeres forventninger til, hvordan I skal samarbejde. Gør I det, kan I forvente et godt samarbejde. Gør I det ikke, gambler I i realiteten med jeres opgave eller projekt. Det kan godt være, at I når i mål uden et Team Charter, men det kan også være, I ikke gør. I artiklen her beskriver jeg, hvad et Team Charter består af, hvordan det virker, og hvorfor det ikke kan undværes.

 

Dette er min anden artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen, som er formuleret af den anerkendte Harvard-professor Richard Hackman, handler om, at 90 % af teamets skæbne er fastlagt, inden selve arbejdet begynder. Nedenfor kan du se hvorfor.

 

Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)

 

 

 

Eksempel på en samtale jeg har haft med mange teams, der sidder fast:

  • Spørgsmål: “Hvordan går det med jeres samarbejde?”
  • Svar: “Meget af det er gået rigtig dårligt.”
  • Spørgsmål: “Hvorfor?”
  • Svar: “Der er forskellige interesser og forskellige holdninger til udstyret.”
  • Spørgsmål: “I forhold til hvordan man skal bruge det?”
  • Svar: “Ja, både i forhold til brug, men også i forhold til vedligeholdelse.”
  • Spørgsmål: “Startede I samarbejdet med at tale om rutiner, eller lavede I en slags arbejdsplan?”
  • Svar: “Nej. Det troede jeg, vi havde, men det havde vi ikke. Så forlod et af medlemmerne teamet, og så begyndte tingene for alvor at flyde.”

 

Hvis du vil undgå at stå i en lignende situation, hvor forventningerne ikke er afstemt, så lav et Team Charter.

 

Af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter.

 

Hvad er et Team Charter?

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer (Mathieu, 2009). Det er relevant for alle teams, men især vigtigt for nye teams eller når et eksisterende team får nye medlemmer.

 

Fordelen ved et Team Charter er, at det skaber tillid imellem parterne fra starten. Når tilliden bliver opretholdt på trods af, at teamet oplever konflikter, har konflikterne en tendens til at forblive opgaverelaterede og ikke personrelaterede. Opgaverelaterede konflikter ender ofte som kreativ opgaveløsning og positive udfald i modsætning til de personrelaterede.

 

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer.

 

Et grundlag for et godt samarbejde

Selv om forskningen i Team Charter stadig er ny, er det helt tydeligt, at et Team Charter gør en markant forskel for samarbejdet. For eksempel vurderer man, at af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter (Mathieu, 2009). Heraf spiller et Team Charter en væsentlig rolle, hvilket nedenstående forsøg viser.

 

I Norge lavede man et forsøg med 12 teams inden for landbrug, hvor hvert team bestod af 2 til 5 personer (Sverdrup, 2015). Seks teams havde fået udarbejdet et Team Charter, og seks teams havde ikke. De enkelte teams’ præstation blev blandt andet vurderet ud fra, hvor mange liter mælk deres køer gav, samt mælkens kvalitet. Resultatet var helt tydeligt: Alle teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde. På præstation var fire ud af seks teams med Team Charter “high performance”. Af de seks teams, der ikke havde et Team Charter, var kun ét “high performance”, mens resten var “low performance”.

 

I et andet studie brugte man 60 amerikanske universitetsstuderende (Aaron, 2014). De studerende blev opdelt i små teams, der over et semester skulle udarbejde en forretningsplan. En kompleks opgave, der krævede alles deltagelse. Gruppen blev delt i to: 29 studerende fik træning i at udfylde og bruge et Team Charter, og 31 studerende skulle udføre samme opgave uden et Team Charter. Efter semesteret evaluerede begge grupper deres samarbejde, og der var markant forskel på dem, der havde brugt og fået træning i at bruge et Team Charter, og dem der ikke havde. I tabellen nedenfor kan du se, at alle målepunkter for samarbejdet var 20 % højere i forhold til gruppen, der ikke havde brugt et Team Charter.

 

MålepunkterGennemsnitsvurdering fra studerende uden Team Charter
(31 studerende)
Gennemsnitsvurdering fra studerende med Team Charter og træning i udfyldelse og anvendelse

(29 studerende)

Forbedring i procent på grund af Team Charter
Indsats2,9763,84529%
Samhørighed3,2584,10326%
Kommunikation3,4844,35225%
Arbejdsglæde3,6264,43122%
Gensidig hjælp3,6534,37920%

Kilde: Aaron, 2014

 

I et større studie af 239 projektteams på et andet amerikansk universitet har man fundet en lignende effekt af et Team Charter (Courtright, 2017). Her konkluderede man, at årsagen til forbedringer i samarbejdet og de studerendes præstation var, at deres Team Charter højnede niveauet af ansvarsfølelse.

 

Alle de teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde.

 

Team Charter binder teamet sammen

Grunden til, at et Team Charter gør så stor en forskel, er, at det udvider og formaliserer teamets psykologiske kontrakt. En psykologisk kontrakt er det enkelte teammedlems forventning om gensidige forpligtelser (Laulié, 2016). Når et team indgår et Team Charter, bliver disse gensidige forventninger synliggjort og afstemt. Det er en stor fordel, da en psykologisk kontrakt typisk er stiltiende og ofte kun kommer til udtryk, når den bliver brudt.

 

Det er disse gensidige forventninger til hinanden, der binder teamet sammen. Det vil sige, at hvis et teammedlem gør noget virkelig godt for teamet, består limen af at forventningen om at få anerkendelse fra kollegaerne eller lederen bliver opfyldt. Det er en slags bytteforhold, som ikke kun handler om at bytte tid for løn med arbejdsgiveren. Bytteforholdet kan også handle om, at hjælp til en kollega byttes med social samhørighed. Dette bytteforhold kaldes også den psykologiske kontrakt. En kontrakt, der ofte er en stiltiende aftale om, hvordan værdier udleves, og hvad konsekvensen er, hvis de brydes (George, 2009). Den psykologiske kontrakt kan have forskellige parter. Den kan for eksempel være mellem medarbejderen og organisationen, mellem medarbejderen og lederen eller mellem medarbejderen og teamet.

 

Når et team indgår et Team Charter, bliver gensidige forventninger synliggjort og afstemt.

 

Forskning viser, at teams drager stor fordel af at have utvetydige diskussioner om standarder for deres arbejde og arbejdskvalitet i starten af deres samarbejde (Sverdrup, 2015). Disse diskussioner er ekstremt vigtige, fordi det er her, at teamets psykologiske kontrakt bliver udtalt og dermed tydelig i form af et Team Charter.

 

Hvis teamet ikke udarbejder et Team Charter, forbliver dets psykologiske kontrakt implicit. Den psykologiske kontrakt vil altid opstå over tid og bliver skabt på baggrund af de enkelte kollegaers forventninger eller erfaringer fra nuværende eller tidligere arbejdspladser, og det handler meget om tillid og retfærdighed. Og når den psykologiske kontrakt er stiltiende, kommer den som nævnt ofte først til udtryk, når den brydes. Det vil sige, når et teammedlem opfatter, at en kollega ikke har opfyldt sine forpligtelser. Udfordringen med en brudt psykologisk kontrakt er, at medarbejderen oplever et markant dyk i sit niveau af tillid, arbejdsglæde, engagement, hjælpsomhed og tilhørsforhold til teamet (George, 2009).

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt. At starte et samarbejde uden et Team Charter, er som at gamble: Man lægger en stor indsats på bordet, men man risikerer at tabe det hele på gulvet. En psykologisk kontrakt kan blive brudt som et lyn fra en klar himmel, fordi forventninger til samarbejdet aldrig er blevet italesat. Er det et nyt team, er det næsten kun et spørgsmål om tid.

 

Til gengæld oplever jeg, ligesom forskningen, at for de teams, der gør sig den relativt lille ulejlighed at bruge en halv dag på at udfylde deres Team Charter, får medlemmerne et højere niveau af bevidsthed og bliver mere samvittighedsfulde over for samarbejdet. De får afstemt forventninger til standarder for deres arbejde samt arbejdskvaliteten og klarer sig langt bedre end dem, hvor aftalerne er implicitte.

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt.

 

Endelig oplever jeg, at det er en stor hjælp for teamet, når vi får talt om, hvornår man skal give sine kollegaer lidt snor. Et eksempel på lidt snor kan være spørgsmålet: Skal alle tidsfrister overholdes og for enhver pris? Derfor anbefaler jeg altid, at teamet taler om øvre og nedre grænser for kvalitet. Det skaber mere tolerance i samarbejdet.

 

Eksempler på en implicit psykologisk kontrakt

Her er nogle eksempler på, hvad en psykologisk kontrakt kan omhandle (Janssens, ‎2003):

 

  • Langsigtet engagement: Du forventer, at din leder ikke umiddelbart opløser jeres team, hvis arbejdet går dårligt
  • Klarhed: Du forventer, at din leder klart beskriver jeres forpligtelser over for organisationen
  • Personlig behandling: Du forventer, at det ikke kun er slutresultatet, der tæller, men også din indsats
  • Omhyggelighed: Du forventer, at teamet overholder aftaler på trods af, at omstændighederne har ændret sig
  • Ligebehandling: Du forventer, at jeres aftaler gælder for alle i teamet

 

Måske stemmer dine forventninger overens med din leders og dine kollegaers forventninger. Måske gør de ikke. Den usikkerhed råder jeres Team Charter bod på ved at gøre jeres psykologiske kontrakt utvetydig.

 

Team Charter-skabelon

Her får du den Team Charter-skabelon, jeg tager udgangspunkt i, når jeg arbejder med teams. Skabelonen er et minimum af, hvad jeres Team Charter bør indeholde. Forskellige teams har forskellige behov.

 

Husk, at jeres psykologiske kontrakt er dynamisk og udvikler sig over tid. Derfor bør I løbende evaluere og opdatere jeres Team Charter (Aaron, 2014).

 

Jeres Team Charter gør mest gavn, hvis det er synligt. Derfor kan I med fordel sætte det i en ramme og hænge det op i jeres faste mødelokale.

 

Team Charter-skabelon
Mission*
  • Hvorfor teamet eksisterer
  • Hvad teamet skal opnå
Vision**
  • En klar og præcis beskrivelse af teamets ideelle mål
Identitet*
  • Medlemmernes navne
  • Medlemmernes kontaktoplysninger
Afgrænsninger**
  • Autoritet
    • Hvad må teamet gøre?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv træffe?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv implementere?
  • Opgaver
    • Hvad er teamet konkret ansvarlig for?
    • Hvordan gør teamets mission forskel fra andre teams?
    • Hvorvidt skal vi hjælpe medlemmer med personlige problemer, der ikke er relateret til teamaktiviteter?
  • Identitet
    • Hvem er på teamet, og hvem er ikke på teamet?
    • Hvem er kernen i teamet, og hvem er ikke?
    • Hvad kan vi dele med kernemedlemmer, der er uden for kernen?
  • Politisk
    • Hvilke interessenter er vigtige?
    • Hvem arbejder vi for?
    • Hvad er vigtigt for disse interessenter?
Normer*
  • Mødeledelse
    • Start mødet til tiden
    • Hav en dagsorden – hvis muligt, så cirkuler før mødet
    • Hav et konkret udfald for mødet
    • Kan du ikke deltage på mødet, så fortæl det til mødelederen i så god tid som muligt. Ansvaret for at finde ud af, hvad der skete på mødet, er dit.
  • Mødeadfærd
    • Lyt uden at afbryde
    • Giv de andre plads i samtalen
    • Vær åben og ærlig
  • Beslutningstagning
    • Angiv klart problemerne eller de beslutninger, der skal træffes
    • Definer løsningerne og mulighederne, som teamet står overfor
    • Minimum halvdelen af teamet skal være til stede for at træffe en beslutning
  • Kommunikationsplan
    • Hvilke informationer har teamet behov for?
    • Hvordan får teamet disse informationer?
    • Hvem fremskaffer informationerne?
  • Konflikthåndtering
    • Erkend, at der er en uoverensstemmelse, og beskriv, hvordan den påvirker teamet
    • Få personernes og/eller teamets godkendelse til at løse uoverensstemmelsen
    • Lad hver part formulere sit synspunkt
    • Sørg for at hver part foreslår en løsning, baseret på fakta, gensidige behov og teamets mål
    • Undersøg løsningen
    • Evaluer processen
  • Feedback*
    • Giv ærlig feedback
    • Hvad er konsekvenserne for arbejde, der er forsinket eller af ringe kvalitet?
    • Hvordan bliver teamets og medlemmernes præstation evalueret?
Teammål*
  • Beskriv teamets mål
Måling af præstation*
  • Beskriv, hvordan teamet måler sin fremdrift
Underskrift på Team Charter**
  • Hele teamet underskriver kontrakten og verificerer dermed, at man håndhæver aftalen
  • Teamet må ikke underskrive, før alle er enige
  • De, der ikke kan underskrive kontrakten, bør ikke være en del af teamet

*Hunsaker, 2011

**Aaron, 2014

 

Det er aldrig for sent at så

Man har i mange år vidst, at teams, der kommer godt fra start, oplever medvind i samarbejdet igennem hele projektet (Gersick, 1988). Det er formentlig en af grundende til, at professor Richard Hackman vurderede, at en god start udgjorde 30 % af teamets skæbne. Men hvad nu hvis I ikke har prioriteret dette fundament fra starten? Hvis I ikke har sået disse frø, og nu står i misforståelser, fnidder og konflikter til knæene – er det så for sent?

 

Nej. Det er aldrig for sent at synkronisere jeres forventninger til samarbejdet. Lad mig illustrere med et spørgsmål vores instruktør stillede os, da jeg engang tog undervisning i at springe faldskærm: “Hvor lang tid har I til at trække i snoren for at udløse skærmen ved et spring fra 1.500 meters højde?” Ingeniører tog deres lommeregnere og begyndte at udregne acceleration og hastigheder ved frit fald. Andre fattede papir og blyant og tegnede skitser. Der kom forskellige bud. Nogle sagde 12 sekunder. Andre havde regnet sig frem til 18. Herefter svarede instruktøren: “I har resten af jeres liv til at trække i snoren. Hvis faldskærmen ikke folder sig ud, og I kun er 10 meter fra jorden, bliver I ved med at trække i snoren.”

 

Et Team Charter fungerer på samme måde: Ideelt set er det noget, I laver i starten af jeres samarbejde. Har I ikke gjort det, så gør det i dag.

 

Rigtig god fornøjelse.

 

Kilder 

Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems

Hackman, 2011, Berrett-Koehler Publishers

 

Laying the Foundation for Successful Team Performance Trajectories: The Roles of Team Charters and Performance Strategies

Mathieu, 2009, Journal of Applied Psychology

 

“Cut Me Some Slack”: The Psychological Contracts as a Foundation for Understanding Team Charters

Sverdrup, 2015, The Journal of Applied Behavioral Science

 

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

 

Quality charters or quality members? A control theory perspective on team charters and team performance

S.H. Courtright, 2017, Journal of Applied Psychology

 

A Multi-Level Theory of Psychological Contract Fulfillment in Teams

Laulié, 2016, Group & Organization Management

 

Psychological Contract: Managing and Developing Professional Groups

George, 2009, Open University Press

 

Multiple Types of Psychological Contracts: A Six-cluster Solution

Janssens, ‎2003, Human Relations

 

Increasing Student-Learning Team Effectiveness With Team Charters

Hunsaker, 2011, Journal of Education for Business

 

Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development

C. Gersick, 1988, Academy of Management Journal

 

0