Tag Archives | Tillid

Inspiration

Samarbejde uden Team Charter er ren gambling

Strategier til at give dit team de bedste betingelser for at lykkes.

 

Søg efter kick-off på nettet, og du vil finde et væld af guides og artikler om emnet. Men de mangler ofte den vigtigste del, nemlig en teamkontrakt – det, som jeg kalder Team Charter. Den sikrer, at I får afstemt jeres forventninger til, hvordan I skal samarbejde. Gør I det, kan I forvente et godt samarbejde. Gør I det ikke, gambler I i realiteten med jeres opgave eller projekt. Det kan godt være, at I når i mål uden et Team Charter, men det kan også være, I ikke gør. I artiklen her beskriver jeg, hvad et Team Charter består af, hvordan det virker, og hvorfor det ikke kan undværes.

 

Dette er min anden artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen, som er formuleret af den anerkendte Harvard-professor Richard Hackman, handler om, at 90 % af teamets skæbne er fastlagt, inden selve arbejdet begynder. Nedenfor kan du se hvorfor.

 

Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)

 

 

 

Eksempel på en samtale jeg har haft med mange teams, der sidder fast:

  • Spørgsmål: “Hvordan går det med jeres samarbejde?”
  • Svar: “Meget af det er gået rigtig dårligt.”
  • Spørgsmål: “Hvorfor?”
  • Svar: “Der er forskellige interesser og forskellige holdninger til udstyret.”
  • Spørgsmål: “I forhold til hvordan man skal bruge det?”
  • Svar: “Ja, både i forhold til brug, men også i forhold til vedligeholdelse.”
  • Spørgsmål: “Startede I samarbejdet med at tale om rutiner, eller lavede I en slags arbejdsplan?”
  • Svar: “Nej. Det troede jeg, vi havde, men det havde vi ikke. Så forlod et af medlemmerne teamet, og så begyndte tingene for alvor at flyde.”

 

Hvis du vil undgå at stå i en lignende situation, hvor forventningerne ikke er afstemt, så lav et Team Charter.

 

Af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter.

 

Hvad er et Team Charter?

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer (Mathieu, 2009). Det er relevant for alle teams, men især vigtigt for nye teams eller når et eksisterende team får nye medlemmer.

 

Fordelen ved et Team Charter er, at det skaber tillid imellem parterne fra starten. Når tilliden bliver opretholdt på trods af, at teamet oplever konflikter, har konflikterne en tendens til at forblive opgaverelaterede og ikke personrelaterede. Opgaverelaterede konflikter ender ofte som kreativ opgaveløsning og positive udfald i modsætning til de personrelaterede.

 

Et Team Charter er et dokument, hvori teamet formaliserer aftaler om blandt andet teamets mission, vision, mål og normer.

 

Et grundlag for et godt samarbejde

Selv om forskningen i Team Charter stadig er ny, er det helt tydeligt, at et Team Charter gør en markant forskel for samarbejdet. For eksempel vurderer man, at af de selvledende teams, der ikke når deres mål, skyldes det i 60 % af tilfældene, at de fra starten ikke har investeret tid i grundlæggende aktiviteter (Mathieu, 2009). Heraf spiller et Team Charter en væsentlig rolle, hvilket nedenstående forsøg viser.

 

I Norge lavede man et forsøg med 12 teams inden for landbrug, hvor hvert team bestod af 2 til 5 personer (Sverdrup, 2015). Seks teams havde fået udarbejdet et Team Charter, og seks teams havde ikke. De enkelte teams’ præstation blev blandt andet vurderet ud fra, hvor mange liter mælk deres køer gav, samt mælkens kvalitet. Resultatet var helt tydeligt: Alle teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde. På præstation var fire ud af seks teams med Team Charter “high performance”. Af de seks teams, der ikke havde et Team Charter, var kun ét “high performance”, mens resten var “low performance”.

 

I et andet studie brugte man 60 amerikanske universitetsstuderende (Aaron, 2014). De studerende blev opdelt i små teams, der over et semester skulle udarbejde en forretningsplan. En kompleks opgave, der krævede alles deltagelse. Gruppen blev delt i to: 29 studerende fik træning i at udfylde og bruge et Team Charter, og 31 studerende skulle udføre samme opgave uden et Team Charter. Efter semesteret evaluerede begge grupper deres samarbejde, og der var markant forskel på dem, der havde brugt og fået træning i at bruge et Team Charter, og dem der ikke havde. I tabellen nedenfor kan du se, at alle målepunkter for samarbejdet var 20 % højere i forhold til gruppen, der ikke havde brugt et Team Charter.

 

MålepunkterGennemsnitsvurdering fra studerende uden Team Charter
(31 studerende)
Gennemsnitsvurdering fra studerende med Team Charter og træning i udfyldelse og anvendelse

(29 studerende)

Forbedring i procent på grund af Team Charter
Indsats2,9763,84529%
Samhørighed3,2584,10326%
Kommunikation3,4844,35225%
Arbejdsglæde3,6264,43122%
Gensidig hjælp3,6534,37920%

Kilde: Aaron, 2014

 

I et større studie af 239 projektteams på et andet amerikansk universitet har man fundet en lignende effekt af et Team Charter (Courtright, 2017). Her konkluderede man, at årsagen til forbedringer i samarbejdet og de studerendes præstation var, at deres Team Charter højnede niveauet af ansvarsfølelse.

 

Alle de teams, der havde udarbejdet et Team Charter, havde et godt samarbejde. Ingen af de øvrige havde et godt samarbejde.

 

Team Charter binder teamet sammen

Grunden til, at et Team Charter gør så stor en forskel, er, at det udvider og formaliserer teamets psykologiske kontrakt. En psykologisk kontrakt er det enkelte teammedlems forventning om gensidige forpligtelser (Laulié, 2016). Når et team indgår et Team Charter, bliver disse gensidige forventninger synliggjort og afstemt. Det er en stor fordel, da en psykologisk kontrakt typisk er stiltiende og ofte kun kommer til udtryk, når den bliver brudt.

 

Det er disse gensidige forventninger til hinanden, der binder teamet sammen. Det vil sige, at hvis et teammedlem gør noget virkelig godt for teamet, består limen af at forventningen om at få anerkendelse fra kollegaerne eller lederen bliver opfyldt. Det er en slags bytteforhold, som ikke kun handler om at bytte tid for løn med arbejdsgiveren. Bytteforholdet kan også handle om, at hjælp til en kollega byttes med social samhørighed. Dette bytteforhold kaldes også den psykologiske kontrakt. En kontrakt, der ofte er en stiltiende aftale om, hvordan værdier udleves, og hvad konsekvensen er, hvis de brydes (George, 2009). Den psykologiske kontrakt kan have forskellige parter. Den kan for eksempel være mellem medarbejderen og organisationen, mellem medarbejderen og lederen eller mellem medarbejderen og teamet.

 

Når et team indgår et Team Charter, bliver gensidige forventninger synliggjort og afstemt.

 

Forskning viser, at teams drager stor fordel af at have utvetydige diskussioner om standarder for deres arbejde og arbejdskvalitet i starten af deres samarbejde (Sverdrup, 2015). Disse diskussioner er ekstremt vigtige, fordi det er her, at teamets psykologiske kontrakt bliver udtalt og dermed tydelig i form af et Team Charter.

 

Hvis teamet ikke udarbejder et Team Charter, forbliver dets psykologiske kontrakt implicit. Den psykologiske kontrakt vil altid opstå over tid og bliver skabt på baggrund af de enkelte kollegaers forventninger eller erfaringer fra nuværende eller tidligere arbejdspladser, og det handler meget om tillid og retfærdighed. Og når den psykologiske kontrakt er stiltiende, kommer den som nævnt ofte først til udtryk, når den brydes. Det vil sige, når et teammedlem opfatter, at en kollega ikke har opfyldt sine forpligtelser. Udfordringen med en brudt psykologisk kontrakt er, at medarbejderen oplever et markant dyk i sit niveau af tillid, arbejdsglæde, engagement, hjælpsomhed og tilhørsforhold til teamet (George, 2009).

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt. At starte et samarbejde uden et Team Charter, er som at gamble: Man lægger en stor indsats på bordet, men man risikerer at tabe det hele på gulvet. En psykologisk kontrakt kan blive brudt som et lyn fra en klar himmel, fordi forventninger til samarbejdet aldrig er blevet italesat. Er det et nyt team, er det næsten kun et spørgsmål om tid.

 

Til gengæld oplever jeg, ligesom forskningen, at for de teams, der gør sig den relativt lille ulejlighed at bruge en halv dag på at udfylde deres Team Charter, får medlemmerne et højere niveau af bevidsthed og bliver mere samvittighedsfulde over for samarbejdet. De får afstemt forventninger til standarder for deres arbejde samt arbejdskvaliteten og klarer sig langt bedre end dem, hvor aftalerne er implicitte.

 

Når jeg møder et team, hvor samarbejdet ikke fungerer, kan det næsten altid føres tilbage til mistillid, fordi den psykologiske kontrakt er blevet brudt.

 

Endelig oplever jeg, at det er en stor hjælp for teamet, når vi får talt om, hvornår man skal give sine kollegaer lidt snor. Et eksempel på lidt snor kan være spørgsmålet: Skal alle tidsfrister overholdes og for enhver pris? Derfor anbefaler jeg altid, at teamet taler om øvre og nedre grænser for kvalitet. Det skaber mere tolerance i samarbejdet.

 

Eksempler på en implicit psykologisk kontrakt

Her er nogle eksempler på, hvad en psykologisk kontrakt kan omhandle (Janssens, ‎2003):

 

  • Langsigtet engagement: Du forventer, at din leder ikke umiddelbart opløser jeres team, hvis arbejdet går dårligt
  • Klarhed: Du forventer, at din leder klart beskriver jeres forpligtelser over for organisationen
  • Personlig behandling: Du forventer, at det ikke kun er slutresultatet, der tæller, men også din indsats
  • Omhyggelighed: Du forventer, at teamet overholder aftaler på trods af, at omstændighederne har ændret sig
  • Ligebehandling: Du forventer, at jeres aftaler gælder for alle i teamet

 

Måske stemmer dine forventninger overens med din leders og dine kollegaers forventninger. Måske gør de ikke. Den usikkerhed råder jeres Team Charter bod på ved at gøre jeres psykologiske kontrakt utvetydig.

 

Team Charter-skabelon

Her får du den Team Charter-skabelon, jeg tager udgangspunkt i, når jeg arbejder med teams. Skabelonen er et minimum af, hvad jeres Team Charter bør indeholde. Forskellige teams har forskellige behov.

 

Husk, at jeres psykologiske kontrakt er dynamisk og udvikler sig over tid. Derfor bør I løbende evaluere og opdatere jeres Team Charter (Aaron, 2014).

 

Jeres Team Charter gør mest gavn, hvis det er synligt. Derfor kan I med fordel sætte det i en ramme og hænge det op i jeres faste mødelokale.

 

Team Charter-skabelon
Mission*
  • Hvorfor teamet eksisterer
  • Hvad teamet skal opnå
Vision**
  • En klar og præcis beskrivelse af teamets ideelle mål
Identitet*
  • Medlemmernes navne
  • Medlemmernes kontaktoplysninger
Afgrænsninger**
  • Autoritet
    • Hvad må teamet gøre?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv træffe?
    • Hvilke beslutninger må teamet selv implementere?
  • Opgaver
    • Hvad er teamet konkret ansvarlig for?
    • Hvordan gør teamets mission forskel fra andre teams?
    • Hvorvidt skal vi hjælpe medlemmer med personlige problemer, der ikke er relateret til teamaktiviteter?
  • Identitet
    • Hvem er på teamet, og hvem er ikke på teamet?
    • Hvem er kernen i teamet, og hvem er ikke?
    • Hvad kan vi dele med kernemedlemmer, der er uden for kernen?
  • Politisk
    • Hvilke interessenter er vigtige?
    • Hvem arbejder vi for?
    • Hvad er vigtigt for disse interessenter?
Normer*
  • Mødeledelse
    • Start mødet til tiden
    • Hav en dagsorden – hvis muligt, så cirkuler før mødet
    • Hav et konkret udfald for mødet
    • Kan du ikke deltage på mødet, så fortæl det til mødelederen i så god tid som muligt. Ansvaret for at finde ud af, hvad der skete på mødet, er dit.
  • Mødeadfærd
    • Lyt uden at afbryde
    • Giv de andre plads i samtalen
    • Vær åben og ærlig
  • Beslutningstagning
    • Angiv klart problemerne eller de beslutninger, der skal træffes
    • Definer løsningerne og mulighederne, som teamet står overfor
    • Minimum halvdelen af teamet skal være til stede for at træffe en beslutning
  • Kommunikationsplan
    • Hvilke informationer har teamet behov for?
    • Hvordan får teamet disse informationer?
    • Hvem fremskaffer informationerne?
  • Konflikthåndtering
    • Erkend, at der er en uoverensstemmelse, og beskriv, hvordan den påvirker teamet
    • Få personernes og/eller teamets godkendelse til at løse uoverensstemmelsen
    • Lad hver part formulere sit synspunkt
    • Sørg for at hver part foreslår en løsning, baseret på fakta, gensidige behov og teamets mål
    • Undersøg løsningen
    • Evaluer processen
  • Feedback*
    • Giv ærlig feedback
    • Hvad er konsekvenserne for arbejde, der er forsinket eller af ringe kvalitet?
    • Hvordan bliver teamets og medlemmernes præstation evalueret?
Teammål*
  • Beskriv teamets mål
Måling af præstation*
  • Beskriv, hvordan teamet måler sin fremdrift
Underskrift på Team Charter**
  • Hele teamet underskriver kontrakten og verificerer dermed, at man håndhæver aftalen
  • Teamet må ikke underskrive, før alle er enige
  • De, der ikke kan underskrive kontrakten, bør ikke være en del af teamet

*Hunsaker, 2011

**Aaron, 2014

 

Det er aldrig for sent at så

Man har i mange år vidst, at teams, der kommer godt fra start, oplever medvind i samarbejdet igennem hele projektet (Gersick, 1988). Det er formentlig en af grundende til, at professor Richard Hackman vurderede, at en god start udgjorde 30 % af teamets skæbne. Men hvad nu hvis I ikke har prioriteret dette fundament fra starten? Hvis I ikke har sået disse frø, og nu står i misforståelser, fnidder og konflikter til knæene – er det så for sent?

 

Nej. Det er aldrig for sent at synkronisere jeres forventninger til samarbejdet. Lad mig illustrere med et spørgsmål vores instruktør stillede os, da jeg engang tog undervisning i at springe faldskærm: “Hvor lang tid har I til at trække i snoren for at udløse skærmen ved et spring fra 1.500 meters højde?” Ingeniører tog deres lommeregnere og begyndte at udregne acceleration og hastigheder ved frit fald. Andre fattede papir og blyant og tegnede skitser. Der kom forskellige bud. Nogle sagde 12 sekunder. Andre havde regnet sig frem til 18. Herefter svarede instruktøren: “I har resten af jeres liv til at trække i snoren. Hvis faldskærmen ikke folder sig ud, og I kun er 10 meter fra jorden, bliver I ved med at trække i snoren.”

 

Et Team Charter fungerer på samme måde: Ideelt set er det noget, I laver i starten af jeres samarbejde. Har I ikke gjort det, så gør det i dag.

 

Rigtig god fornøjelse.

 

Kilder 

Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems

Hackman, 2011, Berrett-Koehler Publishers

 

Laying the Foundation for Successful Team Performance Trajectories: The Roles of Team Charters and Performance Strategies

Mathieu, 2009, Journal of Applied Psychology

 

“Cut Me Some Slack”: The Psychological Contracts as a Foundation for Understanding Team Charters

Sverdrup, 2015, The Journal of Applied Behavioral Science

 

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

 

Quality charters or quality members? A control theory perspective on team charters and team performance

S.H. Courtright, 2017, Journal of Applied Psychology

 

A Multi-Level Theory of Psychological Contract Fulfillment in Teams

Laulié, 2016, Group & Organization Management

 

Psychological Contract: Managing and Developing Professional Groups

George, 2009, Open University Press

 

Multiple Types of Psychological Contracts: A Six-cluster Solution

Janssens, ‎2003, Human Relations

 

Increasing Student-Learning Team Effectiveness With Team Charters

Hunsaker, 2011, Journal of Education for Business

 

Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development

C. Gersick, 1988, Academy of Management Journal

 

0

Inspiration

Konflikten med dig selv

konflikten med dig selv

 

Når fundamentet for tillid i teamet er på plads, vil teamet ikke være bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at organisationen lykkes. På den måde vil teamet også kunne udfordre hinanden for at finde den bedste løsning og træffe de rigtige beslutninger.

 

5 % af en konflikt drejer sig om det egentlige emne, mens de resterende 95 % er indkapslet i, hvordan du opfatter situationen. Derfor handler 95 % af en konflikthåndtering om, hvordan du håndterer dig selv, og ikke hvordan du får andre til at ændre holdning og adfærd (P. Jordan, 2004).

 

Når du kan håndtere og rumme dine følelser i en konflikt, kan du nemmere forhandle dig frem til et kompromis med din kollegiale modpart. Måske vil I endda finde en løsning, der er endnu bedre end før konflikten, og i så fald opleve, at jeres relation bliver endnu bedre end før (F. Wit, 2008). Det skyldes, at din kollega vil have tillid til, at I kan bringe hvad som helst på bordet og diskutere jer frem til en løsning. 

 

Når du kan håndtere og rumme dine følelser i en konflikt, kan du nemmere forhandle dig frem til et kompromis med din kollegiale modpart.

 

Hvis du ikke kan rumme de følelser, der kommer op til overfladen i en konflikt, vil I i bedste fald blive enige om at være uenige, eller måske går I hver til sit med uforløst sag. Uforløst sag er skadeligt, fordi en konflikt ikke går væk af sig selv, men bliver ved med at dræne jer for energi, indtil I løser den.

 

Måden, du reagerer på en konflikt på, kan være meget forskellig fra dine kollegers. Når du ved, hvilken konflikttype du er i forhold til teamet (K. Thomas, 1977), er du bedre forberedt og har dermed større overskud til at håndtere dig selv og situationen.

 

Uforløst sag er skadeligt, fordi en konflikt ikke går væk af sig selv,
men bliver ved med at dræne jer for energi.

 

Nøglen er kontrol og nærvær: At håndtere dig selv i en konflikt kræver kontrol over dit stressniveau, og at du er nærværende i, hvilke følelser du oplever.

 

  • Du skal hurtigt kunne håndtere din stress. Når du er rolig og opmærksom, er du bedre i stand til at læse og fortolke din kollegas verbale og nonverbale kommunikation.
  • Vær opmærksom på, hvad du føler. Du kan ikke styre, hvilke følelser du oplever. Men du kan vælge, hvordan du reagerer på dem. Når du er nærværende og opmærksom på, hvad du føler, er du i kontrol. Derfra kan du kommunikere dine behov uden at virke truende, skræmmende eller afstraffende.
  • Brug din humor. Du kan nå langt med at bruge humor i en konflikt. Fordelen er, at du hurtigt kan se, om du lykkedes. Griner din kollega eller ej? Hvis din kollega griner, bliver jeres konflikt mildere, og I kan hurtigt bevæge jer videre. Virker humoren ikke, går I tilbage i opposition (W. Smith, 2000).

 

Du kan ikke styre, hvilke følelser du oplever.
Men du kan vælge, hvordan du reagerer på dem.

 

At træne din brug af humor i konflikter er guld værd. Det øver din situationsfornemmelse, empati og evne til at se situationen i et nyt perspektiv – så du ikke bliver stresset.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict

M. Rahim, 1983, The Academy of Management Journal

 

Managing Emotions During Team Problem Solving

P. Jordan & A. Troth, 2004, Human Performance

 

The Black-Box Deciphered: A Meta-Analysis of Team Diversity, Conflict, and Team Performance

F. Wit & L. Greer, 2008, Academy of Management

 

Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The ”Mode” Instrument

K. Thomas & R. Kilmann, 1977, SAGE Publications

 

Resolving Conflict with Humor in a Diversity Context

W. Smith, K. Harrington & C. Neck, 2000, Journal of Managerial Psychology

0

Inspiration

Dit syn på andres fejl

dit syn paa andres fejl v1
 

Du sidder i bilen på vej hjem fra arbejdet. Som sædvanlig er trafikken langsom, men i dag gør en bilist alt for at komme foran dig og hurtigere frem. Køen er lang, og det giver ikke mening. ”Idiot!” tænker du, da han passerer dig ved at tage cykelstien i brug. Her begår du en klassisk fejl, som i et team har store konsekvenser for jeres indbyrdes tillid. Tillid er helt afgørende for, om I effektivt skaber gode resultater. Så hvad skal du gøre? Vi starter i populærlitteraturens ’darling’: karma. En filosofi, jeg ikke er begejstret for.

 

Tankegangen bag karma er, at naturen holder regnskab med dine gode og dårlige gerninger, som på et tidspunkt vil komme tilbage til dig. Filosofien bygger derfor på, at verden er retfærdig, og at vi alle får, hvad vi fortjener – både af det gode og det dårlige.

 

Når du ser verden som retfærdig, reducerer det din opfattelse af trusler, giver dig følelsen af sikkerhed og skaber mening i vanskelige situationer. Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på individets handlinger, da den ikke tager højde for, hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.

 

For på trods af at du i trafikkøen sender bebrejdende tanker til bilisten, der ulovligt overhaler dig, er sandheden, at du formentlig selv har gjort det samme eller noget lignende. Dengang var det ikke nødvendigvis af ond vilje, men fordi du havde supertravlt eller var stresset.

 

Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på
individets handlinger, 
da den ikke tager højde for,
hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.

 

En typisk måde at reagere på andres fejl på er, at vi kun bedømmer dem ud fra individuelle faktorer.

 

Vores syn på andre:
”Han gider ikke hjælpe de andre.”
”Han vælger ikke at være glad om morgenen.”
”Han tænker kun på sig selv.”

 

Vores syn på os selv:
”Jeg var træt pga. overarbejde.”
”Jeg var sur, fordi jeg havde en diskussion med min leder.”
”Jeg kom for sent, fordi togene kørte uregelmæssigt.”

 

Naturligvis er det ikke altid, at vi ser sådan på os selv i forhold til andre, men når vi gør det, begår vi en fejl, der inden for sociologien kaldes ’fundamental attribution terror’ (Victim Blaming, 2009). Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl ikke skyldes individuelle valg men omstændigheder, kommer vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg (G. Moskowitz, 1993).

 

Når din kollega begår fejl, og når du balancerer forholdet mellem individuelle valg med situationsbestemte faktorer, vil jeres tillidsforhold stige. Det skyldes, at du bliver mindre dømmende og i mindre grad gør dig til offer for omstændigheder, fordi du ikke forklarer alle dine handlinger med en årsag. Det vil din kollega straks kunne mærke.

 

Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl
ikke skyldes individuelle valg 
men omstændigheder, kommer
vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg.

 

Tillidsforholdet med din kollega er helt afgørende for jeres evne til at skabe resultater sammen. Det kan være tillid til, at I kan drage nytte af hinanden, tillid til, at I kan være mere effektive ved at samarbejde, og tillid til, at I begge kan blive fagligt bedre ved at dele jeres erfaringer og diskutere forskellige holdninger. Tror I på det, vil kvaliteten af jeres slutprodukt også være markant højere.

 

Kollegial tillid handler ikke om, hvorvidt I kan forudsige hinandens handlinger, fordi I har arbejdet sammen i lang tid. Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed, og det er svært, fordi vi naturligt ønsker at beskytte os og skjule vores fejl og mangler (B. Brown, 2012). Til gengæld er sårbarhed en effektiv måde at styrke tilliden mellem dig og din kollega på. Sådan gør du:

 

Brug disse udsagn (risiko for dig: lille)
Du viser sårbarhed ved at indrømme fejl, vise svaghed og spørge om hjælp. Brug derfor nogle af disse udsagn over for din kollega:

”Det ved jeg ikke.”
”Jeg har for meget at lave.”
”Jeg har brug for din hjælp.”
”Jeg har lavet fejl.”
”Undskyld!”

 

Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed,
og det er svært, 
fordi vi naturligt ønsker
at beskytte os og skjule vores fejl og mangler. 

 

Fortæl en personlig historie (risiko for dig: mellem)
Nogle kommer hjem fra sommerferie i Indien uden at fortælle noget som helst. Andre kan komme ud fra toilettet med en historie. Når du deler en personlig historie, er du sårbar, for hvad nu, hvis historien er pinlig, eller din kollega mister interesse? Omvendt betyder det også, at når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.

 

Få din kollega til at grine (risiko for dig: stor)
Når du bruger humor for at få din kollega til at grine, kan du ikke undgå at udstille dig selv. For det kan jo ske, at du mislykkes. Omvendt viser forskning, at humor og tillid er meget tæt forbundet (W. Hampes, 1999). Tænk over det: Når to mennesker virkelig ler sammen, opstår der et helt unikt øjeblik, som de begge vil kunne huske i lang tid frem. Mødes de igen, vil de hurtigt kunne genkalde situationen og latteren. Når du får en til at le helt nede fra mellemgulvet, overgiver personen sig i psykologisk forstand. Derfor er humor i en forhandlingssituation et stærkt værktøj. For dig kræver det mod, og at du er helt nærværende. Til gengæld vil du kunne åbne døren til din kollegas personlige og faglige tillid på et splitsekund.

 

… når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.

 

Kombinér alle tre
Næste gang du laver en fejl, så brug det som en chance. Erkend fejlen, og hvis situationen er til det, så fortæl en personlig historie om, hvorfor du gjorde, som du gjorde. Giv historien en vinkel, som passer til din kollegas humor. Du kommer langt længere med det end med kun at beskylde omstændigheder.

 

 

Kilder og mere inspiration

Victim Blaming
2009, Canadian Resource Centre for Victims of Crime

 

Individual Differences in Social Categorization
G. Moskowitz, 1993, American Psychological Association

 

Vulnerability and Inspired Leadership
B. Brown, 2012, Bill & Melinda Gates Foundation

 

The Power of Vulnerability
B. Brown, 2010, TEDxHouston

 

The Relationship Between Humor and Trust
W. Hampes, 1999, International Journal of Humor Research

 

Et utroligt tilbud om en middag på Noma
Jens Rebensdorff, 2013, Berlingske

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Interview i Børsen

Det dynamiske team
Af Martin Martensen-Larsen

 

Gruppearbejde er ikke kun noget der er forbeholdt folkeskoler og gymnasier, det er også en hastig stigende tendens blandt dagens virksomheder. Kravene om effektivitet og fleksibilitet har samtidig aldrig været større, og det kan sætte ethvert team bestående af forskellige typer mennesker og kompetencer under pres. Virksomhederne anvender derfor team-coaching som redskab til at opnå den nødvendige dynamik.

 

[…]

 

Det er et synspunkt som Martin Erichsen, coach og motivationsekspert, kan tilslutte sig:

 

“Det handler i høj grad om at lederen tør at vise tillid til medarbejderen og den gruppe denne indgår i. Det er på trods af at den enkelte medarbejder fejler første gang eller at lederen står ude på sidelinjen og tænker, – det her kunne jeg have gjort tusinde gange hurtigere. Hvis først den ansatte føler, at pisken bliver svunget fremfor, at jorden bliver dyrket til selv at finde vej, mister den enkelte og i sidste ende gruppen begejstringen og motivationen. Det er ikke en måde at fastholde medarbejdere på. De mest fundamentale værdier i relationen mellem to mennesker, er tillid og respekt. Det gælder selvsagt også mellem leder og medarbejder”.

 

En værdifuld udvikling
Men det er ikke kun virksomheden, der vinder ved at opnå det dynamiske team, også den enkelte medarbejder har interesse i at tage andel i succesen.

 

“Der er i høj grad tale om en værdifuld selvudvikling for medarbejderen”, fortæller Martin Erichsen, coach og motivationsekspert “Idet de gennem støtte fra lederen får indsigt i deres egne kompetencer og dermed udvikler redskaber til at løse de problemer som uafværgeligt opstår når der opstår forandringer eller konflikter, istedet for at gå ned på det. Opnår man først evnen til at se sig selv som en væsentlig del af daglidagen i virksomheden opnår man netop den glæde og motivation der skal til for at have lyst til at blive og skabe synergi sin gruppe og brede det ud til resten af virksomheden”.

 

Her tilføjer både Martin Erichsen og Mads Hermansen [red. professor, dr. pæd, fra Copenhagen Business School] at man i det hele taget kan overføre den selvtillid og følelse af anerkendelse til resten af ens tilværelse, hvad enten det handler om forholdet til ens svigermor, til ægteskabet, sociale relationer osv.

 

Hele artiklen er bragt i Børsens indstik 27. marts 2007

 

0