Tag Archives | Tillid

Inspiration

Konflikten med dig selv

konflikten med dig selv

 

Når fundamentet for tillid i teamet er på plads, vil teamet ikke være bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at organisationen lykkes. På den måde vil teamet også kunne udfordre hinanden for at finde den bedste løsning og træffe de rigtige beslutninger.

 

5 % af en konflikt drejer sig om det egentlige emne, mens de resterende 95 % er indkapslet i, hvordan du opfatter situationen. Derfor handler 95 % af en konflikthåndtering om, hvordan du håndterer dig selv, og ikke hvordan du får andre til at ændre holdning og adfærd (P. Jordan, 2004).

 

Når du kan håndtere og rumme dine følelser i en konflikt, kan du nemmere forhandle dig frem til et kompromis med din kollegiale modpart. Måske vil I endda finde en løsning, der er endnu bedre end før konflikten, og i så fald opleve, at jeres relation bliver endnu bedre end før (F. Wit, 2008). Det skyldes, at din kollega vil have tillid til, at I kan bringe hvad som helst på bordet og diskutere jer frem til en løsning. 

 

Når du kan håndtere og rumme dine følelser i en konflikt, kan du nemmere forhandle dig frem til et kompromis med din kollegiale modpart.

 

Hvis du ikke kan rumme de følelser, der kommer op til overfladen i en konflikt, vil I i bedste fald blive enige om at være uenige, eller måske går I hver til sit med uforløst sag. Uforløst sag er skadeligt, fordi en konflikt ikke går væk af sig selv, men bliver ved med at dræne jer for energi, indtil I løser den.

 

Måden, du reagerer på en konflikt på, kan være meget forskellig fra dine kollegers. Når du ved, hvilken konflikttype du er i forhold til teamet (K. Thomas, 1977), er du bedre forberedt og har dermed større overskud til at håndtere dig selv og situationen.

 

Uforløst sag er skadeligt, fordi en konflikt ikke går væk af sig selv,
men bliver ved med at dræne jer for energi.

 

Nøglen er kontrol og nærvær: At håndtere dig selv i en konflikt kræver kontrol over dit stressniveau, og at du er nærværende i, hvilke følelser du oplever.

 

  • Du skal hurtigt kunne håndtere din stress. Når du er rolig og opmærksom, er du bedre i stand til at læse og fortolke din kollegas verbale og nonverbale kommunikation.
  • Vær opmærksom på, hvad du føler. Du kan ikke styre, hvilke følelser du oplever. Men du kan vælge, hvordan du reagerer på dem. Når du er nærværende og opmærksom på, hvad du føler, er du i kontrol. Derfra kan du kommunikere dine behov uden at virke truende, skræmmende eller afstraffende.
  • Brug din humor. Du kan nå langt med at bruge humor i en konflikt. Fordelen er, at du hurtigt kan se, om du lykkedes. Griner din kollega eller ej? Hvis din kollega griner, bliver jeres konflikt mildere, og I kan hurtigt bevæge jer videre. Virker humoren ikke, går I tilbage i opposition (W. Smith, 2000).

 

Du kan ikke styre, hvilke følelser du oplever.
Men du kan vælge, hvordan du reagerer på dem.

 

At træne din brug af humor i konflikter er guld værd. Det øver din situationsfornemmelse, empati og evne til at se situationen i et nyt perspektiv – så du ikke bliver stresset.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict

M. Rahim, 1983, The Academy of Management Journal

 

Managing Emotions During Team Problem Solving

P. Jordan & A. Troth, 2004, Human Performance

 

The Black-Box Deciphered: A Meta-Analysis of Team Diversity, Conflict, and Team Performance

F. Wit & L. Greer, 2008, Academy of Management

 

Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The ”Mode” Instrument

K. Thomas & R. Kilmann, 1977, SAGE Publications

 

Resolving Conflict with Humor in a Diversity Context

W. Smith, K. Harrington & C. Neck, 2000, Journal of Managerial Psychology

0

Inspiration

Dit syn på andres fejl

dit syn paa andres fejl v1
 

Du sidder i bilen på vej hjem fra arbejdet. Som sædvanlig er trafikken langsom, men i dag gør en bilist alt for at komme foran dig og hurtigere frem. Køen er lang, og det giver ikke mening. ”Idiot!” tænker du, da han passerer dig ved at tage cykelstien i brug. Her begår du en klassisk fejl, som i et team har store konsekvenser for jeres indbyrdes tillid. Tillid er helt afgørende for, om I effektivt skaber gode resultater. Så hvad skal du gøre? Vi starter i populærlitteraturens ’darling’: karma. En filosofi, jeg ikke er begejstret for.

 

Tankegangen bag karma er, at naturen holder regnskab med dine gode og dårlige gerninger, som på et tidspunkt vil komme tilbage til dig. Filosofien bygger derfor på, at verden er retfærdig, og at vi alle får, hvad vi fortjener – både af det gode og det dårlige.

 

Når du ser verden som retfærdig, reducerer det din opfattelse af trusler, giver dig følelsen af sikkerhed og skaber mening i vanskelige situationer. Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på individets handlinger, da den ikke tager højde for, hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.

 

For på trods af at du i trafikkøen sender bebrejdende tanker til bilisten, der ulovligt overhaler dig, er sandheden, at du formentlig selv har gjort det samme eller noget lignende. Dengang var det ikke nødvendigvis af ond vilje, men fordi du havde supertravlt eller var stresset.

 

Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på
individets handlinger, 
da den ikke tager højde for,
hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.

 

En typisk måde at reagere på andres fejl på er, at vi kun bedømmer dem ud fra individuelle faktorer.

 

Vores syn på andre:
”Han gider ikke hjælpe de andre.”
”Han vælger ikke at være glad om morgenen.”
”Han tænker kun på sig selv.”

 

Vores syn på os selv:
”Jeg var træt pga. overarbejde.”
”Jeg var sur, fordi jeg havde en diskussion med min leder.”
”Jeg kom for sent, fordi togene kørte uregelmæssigt.”

 

Naturligvis er det ikke altid, at vi ser sådan på os selv i forhold til andre, men når vi gør det, begår vi en fejl, der inden for sociologien kaldes ’fundamental attribution terror’ (Victim Blaming, 2009). Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl ikke skyldes individuelle valg men omstændigheder, kommer vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg (G. Moskowitz, 1993).

 

Når din kollega begår fejl, og når du balancerer forholdet mellem individuelle valg med situationsbestemte faktorer, vil jeres tillidsforhold stige. Det skyldes, at du bliver mindre dømmende og i mindre grad gør dig til offer for omstændigheder, fordi du ikke forklarer alle dine handlinger med en årsag. Det vil din kollega straks kunne mærke.

 

Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl
ikke skyldes individuelle valg 
men omstændigheder, kommer
vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg.

 

Tillidsforholdet med din kollega er helt afgørende for jeres evne til at skabe resultater sammen. Det kan være tillid til, at I kan drage nytte af hinanden, tillid til, at I kan være mere effektive ved at samarbejde, og tillid til, at I begge kan blive fagligt bedre ved at dele jeres erfaringer og diskutere forskellige holdninger. Tror I på det, vil kvaliteten af jeres slutprodukt også være markant højere.

 

Kollegial tillid handler ikke om, hvorvidt I kan forudsige hinandens handlinger, fordi I har arbejdet sammen i lang tid. Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed, og det er svært, fordi vi naturligt ønsker at beskytte os og skjule vores fejl og mangler (B. Brown, 2012). Til gengæld er sårbarhed en effektiv måde at styrke tilliden mellem dig og din kollega på. Sådan gør du:

 

Brug disse udsagn (risiko for dig: lille)
Du viser sårbarhed ved at indrømme fejl, vise svaghed og spørge om hjælp. Brug derfor nogle af disse udsagn over for din kollega:

”Det ved jeg ikke.”
”Jeg har for meget at lave.”
”Jeg har brug for din hjælp.”
”Jeg har lavet fejl.”
”Undskyld!”

 

Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed,
og det er svært, 
fordi vi naturligt ønsker
at beskytte os og skjule vores fejl og mangler. 

 

Fortæl en personlig historie (risiko for dig: mellem)
Nogle kommer hjem fra sommerferie i Indien uden at fortælle noget som helst. Andre kan komme ud fra toilettet med en historie. Når du deler en personlig historie, er du sårbar, for hvad nu, hvis historien er pinlig, eller din kollega mister interesse? Omvendt betyder det også, at når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.

 

Få din kollega til at grine (risiko for dig: stor)
Når du bruger humor for at få din kollega til at grine, kan du ikke undgå at udstille dig selv. For det kan jo ske, at du mislykkes. Omvendt viser forskning, at humor og tillid er meget tæt forbundet (W. Hampes, 1999). Tænk over det: Når to mennesker virkelig ler sammen, opstår der et helt unikt øjeblik, som de begge vil kunne huske i lang tid frem. Mødes de igen, vil de hurtigt kunne genkalde situationen og latteren. Når du får en til at le helt nede fra mellemgulvet, overgiver personen sig i psykologisk forstand. Derfor er humor i en forhandlingssituation et stærkt værktøj. For dig kræver det mod, og at du er helt nærværende. Til gengæld vil du kunne åbne døren til din kollegas personlige og faglige tillid på et splitsekund.

 

… når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.

 

Kombinér alle tre
Næste gang du laver en fejl, så brug det som en chance. Erkend fejlen, og hvis situationen er til det, så fortæl en personlig historie om, hvorfor du gjorde, som du gjorde. Giv historien en vinkel, som passer til din kollegas humor. Du kommer langt længere med det end med kun at beskylde omstændigheder.

 

 

Kilder og mere inspiration

Victim Blaming
2009, Canadian Resource Centre for Victims of Crime

 

Individual Differences in Social Categorization
G. Moskowitz, 1993, American Psychological Association

 

Vulnerability and Inspired Leadership
B. Brown, 2012, Bill & Melinda Gates Foundation

 

The Power of Vulnerability
B. Brown, 2010, TEDxHouston

 

The Relationship Between Humor and Trust
W. Hampes, 1999, International Journal of Humor Research

 

Et utroligt tilbud om en middag på Noma
Jens Rebensdorff, 2013, Berlingske

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Interview i Børsen

Det dynamiske team
Af Martin Martensen-Larsen

 

Gruppearbejde er ikke kun noget der er forbeholdt folkeskoler og gymnasier, det er også en hastig stigende tendens blandt dagens virksomheder. Kravene om effektivitet og fleksibilitet har samtidig aldrig været større, og det kan sætte ethvert team bestående af forskellige typer mennesker og kompetencer under pres. Virksomhederne anvender derfor team-coaching som redskab til at opnå den nødvendige dynamik.

 

[…]

 

Det er et synspunkt som Martin Erichsen, coach og motivationsekspert, kan tilslutte sig:

 

“Det handler i høj grad om at lederen tør at vise tillid til medarbejderen og den gruppe denne indgår i. Det er på trods af at den enkelte medarbejder fejler første gang eller at lederen står ude på sidelinjen og tænker, – det her kunne jeg have gjort tusinde gange hurtigere. Hvis først den ansatte føler, at pisken bliver svunget fremfor, at jorden bliver dyrket til selv at finde vej, mister den enkelte og i sidste ende gruppen begejstringen og motivationen. Det er ikke en måde at fastholde medarbejdere på. De mest fundamentale værdier i relationen mellem to mennesker, er tillid og respekt. Det gælder selvsagt også mellem leder og medarbejder”.

 

En værdifuld udvikling
Men det er ikke kun virksomheden, der vinder ved at opnå det dynamiske team, også den enkelte medarbejder har interesse i at tage andel i succesen.

 

“Der er i høj grad tale om en værdifuld selvudvikling for medarbejderen”, fortæller Martin Erichsen, coach og motivationsekspert “Idet de gennem støtte fra lederen får indsigt i deres egne kompetencer og dermed udvikler redskaber til at løse de problemer som uafværgeligt opstår når der opstår forandringer eller konflikter, istedet for at gå ned på det. Opnår man først evnen til at se sig selv som en væsentlig del af daglidagen i virksomheden opnår man netop den glæde og motivation der skal til for at have lyst til at blive og skabe synergi sin gruppe og brede det ud til resten af virksomheden”.

 

Her tilføjer både Martin Erichsen og Mads Hermansen [red. professor, dr. pæd, fra Copenhagen Business School] at man i det hele taget kan overføre den selvtillid og følelse af anerkendelse til resten af ens tilværelse, hvad enten det handler om forholdet til ens svigermor, til ægteskabet, sociale relationer osv.

 

Hele artiklen er bragt i Børsens indstik 27. marts 2007

 

0