Du sidder i bilen på vej hjem fra arbejdet. Som sædvanlig er trafikken langsom, men i dag gør en bilist alt for at komme foran dig og hurtigere frem. Køen er lang, og det giver ikke mening. ”Idiot!” tænker du, da han passerer dig ved at tage cykelstien i brug. Her begår du en klassisk fejl, som i et team har store konsekvenser for jeres indbyrdes tillid. Tillid er helt afgørende for, om I effektivt skaber gode resultater. Så hvad skal du gøre? Vi starter i populærlitteraturens ’darling’: karma. En filosofi, jeg ikke er begejstret for.
Tankegangen bag karma er, at naturen holder regnskab med dine gode og dårlige gerninger, som på et tidspunkt vil komme tilbage til dig. Filosofien bygger derfor på, at verden er retfærdig, og at vi alle får, hvad vi fortjener – både af det gode og det dårlige.
Når du ser verden som retfærdig, reducerer det din opfattelse af trusler, giver dig følelsen af sikkerhed og skaber mening i vanskelige situationer. Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på individets handlinger, da den ikke tager højde for, hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.
For på trods af at du i trafikkøen sender bebrejdende tanker til bilisten, der ulovligt overhaler dig, er sandheden, at du formentlig selv har gjort det samme eller noget lignende. Dengang var det ikke nødvendigvis af ond vilje, men fordi du havde supertravlt eller var stresset.
Ulempen ved karma er, at den entydigt fokuserer på
individets handlinger, da den ikke tager højde for,
hvor stor betydning omgivelserne har for vores adfærd.
En typisk måde at reagere på andres fejl på er, at vi kun bedømmer dem ud fra individuelle faktorer.
Vores syn på andre:
”Han gider ikke hjælpe de andre.”
”Han vælger ikke at være glad om morgenen.”
”Han tænker kun på sig selv.”
Vores syn på os selv:
”Jeg var træt pga. overarbejde.”
”Jeg var sur, fordi jeg havde en diskussion med min leder.”
”Jeg kom for sent, fordi togene kørte uregelmæssigt.”
Naturligvis er det ikke altid, at vi ser sådan på os selv i forhold til andre, men når vi gør det, begår vi en fejl, der inden for sociologien kaldes ’fundamental attribution terror’ (Victim Blaming, 2009). Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl ikke skyldes individuelle valg men omstændigheder, kommer vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg (G. Moskowitz, 1993).
Når din kollega begår fejl, og når du balancerer forholdet mellem individuelle valg med situationsbestemte faktorer, vil jeres tillidsforhold stige. Det skyldes, at du bliver mindre dømmende og i mindre grad gør dig til offer for omstændigheder, fordi du ikke forklarer alle dine handlinger med en årsag. Det vil din kollega straks kunne mærke.
Forskning viser, at selv når vi på forhånd ved, at andres fejl
ikke skyldes individuelle valg men omstændigheder, kommer
vi alligevel til at dømme deres fejl som individuelle valg.
Tillidsforholdet med din kollega er helt afgørende for jeres evne til at skabe resultater sammen. Det kan være tillid til, at I kan drage nytte af hinanden, tillid til, at I kan være mere effektive ved at samarbejde, og tillid til, at I begge kan blive fagligt bedre ved at dele jeres erfaringer og diskutere forskellige holdninger. Tror I på det, vil kvaliteten af jeres slutprodukt også være markant højere.
Kollegial tillid handler ikke om, hvorvidt I kan forudsige hinandens handlinger, fordi I har arbejdet sammen i lang tid. Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed, og det er svært, fordi vi naturligt ønsker at beskytte os og skjule vores fejl og mangler (B. Brown, 2012). Til gengæld er sårbarhed en effektiv måde at styrke tilliden mellem dig og din kollega på. Sådan gør du:
Brug disse udsagn (risiko for dig: lille)
Du viser sårbarhed ved at indrømme fejl, vise svaghed og spørge om hjælp. Brug derfor nogle af disse udsagn over for din kollega:
”Det ved jeg ikke.”
”Jeg har for meget at lave.”
”Jeg har brug for din hjælp.”
”Jeg har lavet fejl.”
”Undskyld!”
Jeres tillid opstår, når du tør vise sårbarhed,
og det er svært, fordi vi naturligt ønsker
at beskytte os og skjule vores fejl og mangler.
Fortæl en personlig historie (risiko for dig: mellem)
Nogle kommer hjem fra sommerferie i Indien uden at fortælle noget som helst. Andre kan komme ud fra toilettet med en historie. Når du deler en personlig historie, er du sårbar, for hvad nu, hvis historien er pinlig, eller din kollega mister interesse? Omvendt betyder det også, at når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.
Få din kollega til at grine (risiko for dig: stor)
Når du bruger humor for at få din kollega til at grine, kan du ikke undgå at udstille dig selv. For det kan jo ske, at du mislykkes. Omvendt viser forskning, at humor og tillid er meget tæt forbundet (W. Hampes, 1999). Tænk over det: Når to mennesker virkelig ler sammen, opstår der et helt unikt øjeblik, som de begge vil kunne huske i lang tid frem. Mødes de igen, vil de hurtigt kunne genkalde situationen og latteren. Når du får en til at le helt nede fra mellemgulvet, overgiver personen sig i psykologisk forstand. Derfor er humor i en forhandlingssituation et stærkt værktøj. For dig kræver det mod, og at du er helt nærværende. Til gengæld vil du kunne åbne døren til din kollegas personlige og faglige tillid på et splitsekund.
… når du deler en personlig historie, viser du, at du er komfortabel med at være åben. Du tør blotte dine svagheder, fejl og frygt over for din kollega, hvilket betyder, at din kollega kan gøre det samme.
Kombinér alle tre
Næste gang du laver en fejl, så brug det som en chance. Erkend fejlen, og hvis situationen er til det, så fortæl en personlig historie om, hvorfor du gjorde, som du gjorde. Giv historien en vinkel, som passer til din kollegas humor. Du kommer langt længere med det end med kun at beskylde omstændigheder.
Kilder og mere inspiration
Victim Blaming
2009, Canadian Resource Centre for Victims of Crime
Individual Differences in Social Categorization
G. Moskowitz, 1993, American Psychological Association
Vulnerability and Inspired Leadership
B. Brown, 2012, Bill & Melinda Gates Foundation
The Power of Vulnerability
B. Brown, 2010, TEDxHouston
The Relationship Between Humor and Trust
W. Hampes, 1999, International Journal of Humor Research
Et utroligt tilbud om en middag på Noma
Jens Rebensdorff, 2013, Berlingske