Navigation

Tag Archives | Fokus

Inspiration

Skab klarhed. Simplificér. Skær fra.

Skab-klarhed- Simplificer-Skaer-fra

Det er næsten lige så sikkert som de fysiske love, at du i fremtiden vil være nødt til at forbedre dine resultater ved brug af færre ressourcer end i dag. Hvilke krav stiller det konkret til dig? Det kræver, at du bliver endnu bedre til at prioritere dit fokus, og det er ikke ligetil – specielt ikke, når vi så nemt bliver distraheret.

 

4 distraktioner, der flytter teamets fokus væk fra resultatet:

 

Distraktion 1: for mange bolde

Jeg har endnu ikke mødt et team, der kun har haft ét resultat at fokusere på. Langt de fleste teams oplever, at de har for mange bolde i luften. Der er ingen tvivl om, at alle jeres mål er vigtige, men hvis alle mål er lige vigtige, betyder det også, at ingen af dem er vigtige. Teamets fokus vil altid være en begrænset ressource. Jo flere bolde I skal jonglere med, jo mindre opmærksomhed får de også hver især. Det gør, at der oftere opstår usikkerhed om, hvordan boldene skal prioriteres i forhold til hinanden. Nogle bolde kommer eksternt fra, andre fra ledelsen, og andre opfindes af teamet selv. Uanset hvad, bør I sammen liste jeres forskellige mål og prioritere dem efter vigtighed. Det kan være en hård øvelse, men den er også helt afgørende for jeres fremtidige resultater.

 

Distraktion 2: mig, mig, mig (Facebook-syndromet)

Din egeninteresse gør dig til et nemt bytte for distraktion (R. Raner, 1999) – eller hvad jeg også kalder for Facebook-syndromet. Vi har en naturlig tendens til at varetage vores egne behov før andres. Bliver det en tendens i jeres team, spreder egeninteressen sig som en epidemi. Den udvisker grundlaget for jeres samarbejde, indtil tilliden er helt væk og opløst. ”Hvad med mig?” er et spørgsmål, hvert teammedlem naturligt stiller sig selv. Hvis jeres egeninteresse er stærk, vil I typisk opleve mange hasteopgaver. Det skyldes, at det er en nem måde at få jeres opgaver prioriteret på, hvis I er lidt utålmodige. Vil du mindske antallet af hasteopgaver, er du nødt til at konfrontere den kollega, der kommer med en hasteopgave, med spørgsmålet, om den virkelig skal tilsidesætte en anden vigtig opgave. Alt, hvad der står i vejen for, at I kan fokusere på resultatet, bør tages op og diskuteres åbent og ærligt, også selvom det er ukomfortabelt for den kollega, du konfronterer.

 

 

Der er ingen tvivl om, at alle jeres mål er vigtige,
men hvis alle mål er lige vigtige, betyder det også, at ingen af dem er vigtige.

 

 

Distraktion 3: hasteopgaver

En kultur, hvor teamet har svært ved at simplificere opgaverne og skære de overflødige fra, kommer typisk af, at teamet har svært ved at prioritere mellem opgaver, der er vigtige, og opgaver, der haster (G. Mark, 2008). Forskellen på de to er, at vi reagerer på opgaver, der haster, og at vi agerer på opgaver, der er vigtige. Forskellen på de to er, at når du agerer, handler du, og når du reagerer, handler du igen. Det vil sige, at en reaktion er en konsekvens af en anden handling. Du agerer f.eks., når du tager et initiativ, og du reagerer, når du svarer på en mail.

 

Et team, der har travlt med en vigtig opgave, vil langt nemmere kunne håndtere travlheden end teams med for mange hasteopgaver. I praksis vil der altid være opgaver, der haster og skal løses. Hvis huset brænder, haster det at komme ud. Men der kan også være opgaver, hvor teamet opfatter det som hasteopgaver, uden at de er det. Teams med for mange hasteopgaver vil typisk have et meget højt stressniveau. Modsætningen er teams, der kun reagerer på hasteopgaver. Hasteopgaver tager fokus fra ellers vigtigere opgaver. Jeg har interviewet mange ledere, der med stor succes har skabt kontrol over hasteopgaver. Det har de gjort ved at prioritere dem i farverne rød, gul og grøn. Rød, når bygningen brænder, og alle skal ud, gul, når opgaven kan vente et par dage, og grøn, når opgaven kan laves i næste uge.

 

 

En kultur, hvor teamet har svært ved at simplificere opgaverne
og skære de overflødige fra, kommer typisk af, at teamet har svært ved
at prioritere mellem opgaver, der er vigtige, og opgaver, der haster.

 

 

Distraktion 4: uklarhed i mål, mission eller vision

Et mål, en mission og en vision vil som regel være mere klare for ham, der har formuleret dem. Omvendt vil de som regel være mere uklare for andre. En effektiv måde, du kan teste på, hvorvidt et mål, en mission og en vision er klar, er ved at spørge andre, hvordan de fortolker dem. Den mindste forskel i opfattelserne er lig med uklarhed (S. Pandey, 2006). Det er en myte, at hele organisationen skal være en del af formuleringen af firmaets vision, mission og målsætninger. En organisation kan sagtens bakke op om noget, den ikke selv har formuleret, men det kan være en god idé at høre medarbejderne om deres meninger. Det vigtigste er, at de føler sig hørt og lyttet til, men det betyder ikke, at de også skal have deres vilje for at engagere sig.

 

Som teammedlem udviser du ansvarlighed ved at spørge, hvis du er usikker på, hvordan målet skal fortolkes. Omvendt udviser du ikke ansvarlighed ved at tænke, at der nok er nogle andre, der forstår det. Tænk på, at når du er i tvivl, har andre i teamet også gavn af at få synkroniseret deres fortolkning af jeres mål, mission og vision.

 

Der frigives energi, når teamet simplificerer

Både som team og som teammedlem er det nemt at blive ufokuseret og distraheret. Distraktion er ligefrem et forskningsområde inden for teams, der arbejder i højrisikoindustrier såsom kernekraft, olieindustri og luftfart.

 

Teamet undgår distraktion ved at simplificere og skære fra. Skærer vi alt fra, handler samarbejde i teamet om at skabe resultater – ikke om motiverede og glade teammedlemmer. Motiverede og glade medarbejdere er en delmængde af resultatet, men det må aldrig blive teamets ultimative fokus.

 

 

Skærer vi alt fra, handler samarbejde i teamet om at skabe resultater – ikke om motiverede og glade teammedlemmer. Motiverede og glade medarbejdere er en delmængde af resultatet, men det må aldrig blive teamets ultimative fokus.

 

 

Jeg har talt med mange teams, der gerne ville have mere arbejdsglæde og energi i dagligdagen. Når jeg spurgte ind til hvorfor, og hvad de skulle bruge det til, forvekslede de ofte arbejdsglæde og energi med teamets ultimative mål. Mere arbejdsglæde og energi bliver dermed selve målet frem for konsekvensen af samarbejde. Det svarer til mundheldet ’Operationen lykkedes, men patienten døde’, som er en analogi for, at vi har mistet fokus på, hvad der er vigtigt.

 

Spørger du et fodboldhold, hvorfor det har brug for mere energi, vil det svare: ”Så vi kan score flere mål.” Spørger du holdet om, hvorfor det har brug for at være et team, vil det svare: ”For at score flere mål.” Holdet har en måltavle, hvor det hele tiden ved, hvordan det klarer sig. Det er helt tydeligt for spillerne, om de bør fokusere på at samarbejde, arbejdsglæde eller motivation. Alt, hvad spillerne gør, skal give mening i forhold til måltavlen. Ellers bliver det ikke prioriteret.

 

Når et team ser, hvorfor det distraheres, bliver det bedre til at prioritere opgaverne og skære de overflødige fra. Det skaber klarhed, og klarhed gør, at teamet får mere energi og mod på fremtiden.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

The Norm of Self-Interest and Its Effects on Social Action

R. Ratner & D. Miller, 1999, Journal of Personality and Social Psychology

 

The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress

G. Mark, D. Gudith & U. Klocke, 2008, The ACM Digital Library

 

Connecting the Dots in Public Management

S. Pandey & B. Wright, 2006, The Journal of Public Administration Research and Theory

0

Inspiration

Forandringerne, du ikke ser

Forandringerne du ikke ser

Den ultimative test for, hvor gode I er til at samarbejde i teamet, afspejles i, hvor gode I er til at håndtere forandringer, der overrasker jer. Det kan være IT-nedbrud, sygemeldinger, dårlig medieomtale, politiske kovendinger, massefyringer og sågar en finanskrise, der overrasker. Når jeres samarbejde er under pres, kan der let opstå to typer af blindhed: forandringsblindhed og tunnelsyn (D. Simons, 1999). Det kan få fatale konsekvenser.

 

”Hvad sker der!?” – var piloten Pierre-Cédric Bonins sidste ord, før hans fly, Air France Flight 447, den 9. juni 2009 styrtede ned ud for Brasiliens kyst og dræbte alle 228 ombord. Ulykken var et stort mysterium, da flyet af typen Airbus A330 ansås for et af verdens mest sikre. Pludselig var det forsvundet fra radaren uden nødkald. Man spekulerede på, om det kunne være terror, men efter at have analyseret flyets sorte boks konkluderede de franske luftfartsmyndigheder, at ulykken var forårsaget af menneskelige fejl, herunder forandringsblindhed (BEA, 2012).

 

Bonin og hans medpilot var fløjet ind i et uvejr, hvilket fik flyets fartmålere til at overise, så de holdt op med at fungere. Det gjorde, at flyet slog autopiloten fra, og selvom situationen var svær, kunne den godt have været reddet. Flyet afgav en række vigtige informationer, som piloterne overså. Med fartmålerne, der ikke længere virkede, troede piloterne, at de fløj for stærkt, og sagtnede derfor farten. Det fik flyet til at tabe højde, hvilket skabte en lyd fra vinden udenfor. Det tolkede piloterne, som at de stadig fløj for stærkt, så de sagtnede farten yderligere. Nu var flyet tæt på at være i frit fald, men ulykken kunne stadig have været undgået. Desværre overså piloterne en række vigtige informationer og overhørte flyets signaler. Bonin fik aldrig svar på sit sidste spørgsmål: ”Hvad sker der!?”

 

Efter at have analyseret flyets sorte boks konkluderede de franske luftfartsmyndigheder, at ulykken var forårsaget af menneskelige fejl, herunder forandringsblindhed.

 

 

Forandringsblindhed – du ser ikke forandringen lige foran dig

Rapporten fra de franske luftfartsmyndigheder pointerede, at piloterne ikke havde opdaget informationen fra deres instrumenter, på trods af at instrumenterne var lige foran dem. Det kaldes forandringsblindhed (C. Wickens, 2010), og du kender det fra dagligdagen, når en kollega spørger dig, om du kan se, hvad der har ændret sig hos ham. Selvom du kigger godt efter, er det først, når han siger ”Jeg er blevet klippet!”, at du opdager forandringen. Forandringsblindhed opstår, når du ikke kan huske, hvordan det var før. Så selvom forandringen sker lige foran dig, bemærker du det ikke altid.

 

I arbejdet svarer forandringsblindhed til, at du ikke opdager, hvordan en proces er sandet til. Det er på trods af, at det sker lige foran dig. Selvom dit tempo er højt, er effektiviteten lav.

 

Tunnelsyn – du ser på én ting og udelader alt andet

De franske luftfartsmyndigheder konkluderede også, at piloterne havde overhørt flyets alarmer. Denne form for blindhed kaldes inattentional blindness (D. Simons, 1999), eller tunnelsyn på dansk. Du fokuserer på én ting og udelader alt andet. I teamet kan tunnelsyn opstå, når du er så fokuseret på resultatet, at du f.eks. overser din kollegas stresssignaler. Studier med forsøgspersoner viser, at når de sættes under pres, oplever de tunnelsyn ca. 50 % af gangene.

 

Du og din kollega kan begge opleve begge typer af blindhed, og det er helt normalt. Det skyldes, at vores menneskelige fokus er en begrænset ressource. Jo mere du fokuserer på én ting, jo mindre kan du fokusere på noget andet.

 

 

I arbejdet svarer forandringsblindhed til, at du ikke opdager, hvordan en proces
er sandet til. Det er på trods af, at det sker lige foran dig.
Selvom dit tempo er højt, er effektiviteten lav.

 

 

Igennem de sidste 50 år er flysikkerheden blevet væsentlig forbedret. Men når ulykkerne sker, er årsagen stadig den samme. I 1950’erne skyldtes 57 % af alle flystyrt fejl hos besætningen, og i 00’erne var tallet 54 % (PlaneCrashInfo.com, 2013). Forskning i teamblindhed er et nyt område, men man har hurtigt kunnet konkludere, at flere øjne ikke nødvendigvis skaber bedre overblik end få (M. Riley, 2010).

 

Oplev forandringsblindhed i praksis

Test her, om du og din kollega oplever blindhed:

 

Selv når du er opmærksom på, hvad du ikke skal overse, opstår forandringsblindhed. Se det her:

 

I mit arbejde med teams handler en stor del af jobbet ofte om at give teamet overblik og spotte de advarselslamper, det ellers ikke ser. Igen og igen oplever jeg, at når teamet kommunikerer sammen og får et par kolde øjne på sagen, er de bedre i stand til at løse deres udfordring.

 

 

Sådan mindsker I risikoen for blindhed i teamet

 

  1. Bliv ved med at kommunikere – det skaber klarhed
    Forskning viser, at teams, der ikke kommunikerer under pres, oplever lige så meget blindhed som enkeltpersoner (M. Riley, 2010). Jeg oplever ofte, at når et team bliver presset, er der en tendens til, at kollegerne søger væk fra hinanden. De gør det for at få ro til at tænke over forslag – frem for at gå i dialog og finde løsninger sammen. Det er forståeligt nok, at vi gerne vil have ro, når der er meget om ørerne, men det har også en bagside. I en fodboldkamp kan du se, når ham med bolden har fået tunnelsyn. Han afleverer ikke bolden og mister den, på trods af at der er frie medspillere lige omkring ham. Derfor kommunikerer spillere hele tiden under en kamp ved at vifte med armene og råbe og kalde på hinanden. Næste gang I er pressede, så tænk på fodboldspillerne. Lad være med til at isolere dig selv, men bliv ved med at kommunikere til teamet. Det gør jer bedre i stand til at bevare overblikket. Fodboldspillere som Michael Laudrup og David Beckham blev ikke legender, fordi de var topscorere. De blev legender på grund af deres unikke evner til at se, hvor medspillere var, kommunikere effektivt og lave fænomenale afleveringer – og det vinder pokaler.

 

  1. Få et par kolde øjne på sagen
    Når I arbejder under pres, er et middel mod forandringsblindhed og tunnelsyn også at få en andens syn på sagen – helst én med andre holdninger end jeres egne. Forskning viser nemlig, at når vi er pressede, har vi en tendens til at søge andres holdninger, der ligger tættere op ad vores egne, end når vi har overskud (M. McDonald, 2003). Det betyder, at vi under pres har nemmere ved at gå i en negativ spiral og blive endnu mere forandringsblinde og få højere grad af tunnelsyn. Jeg oplever samme tendens til, at teams i underskud i højere grad søger at blive anerkendt og bekræftet, mens teams med mere overskud i højere grad vil konfronteres med et nyt syn på sagen. Andres meninger og eventuelle modstridende holdninger giver jer større overblik. Måske får I øje på noget, I ikke ledte efter.

 

Fodboldspillere som Michael Laudrup og David Beckham blev ikke legender,
fordi de var topscorere. De blev legender på grund af deres unikke evner
til at se, hvor medspillere var, kommunikere effektivt og lave fænomenale afleveringer
– og det vinder pokaler.

 

Øvelse til dig og din kollega

Prøv ved jeres næste møde at besvare tre spørgsmål for at blive mere opmærksomme på, om I er blevet forandringsblinde og har fået tunnelsyn:

  1. I hvilken situation mener du, at teamet har oplevet forandringsblindhed eller tunnelsyn?
  2. Hvad er effektiv kommunikation for os, når vi er under pres?
  3. Hvem kunne give os et udfordrende syn på sagen?

 

 

Kilder og inspiration

 

Final Report

2012, BEA (Bureau d’Enquêtes et d’Analyses)

 

Gorillas in Our Midst

D. Simons & C. Chabris, 1999, Perception

 

The Psychology of Aviation Surprise

C. Wickens, 2010, University of Illinois

 

Causes of Fatal Accidents by Decade

2013, PlaneCrashInfo.com

 

Individual and Team Susceptibility to Change Blindness

M. Riley, A. Tollner-Burngasser & W. Nelson, 2010, Aviation, Space, and Environmental Medicine

 

Getting by with the Advice of Their Friends

M. McDonald & J. Westphal, 2003, Administrative Science Quarterly

0

Inspiration

Når motivation ikke er nok

Naar motivation ikke er nok

Jeg har interviewet mange ledere, der siger ”Vi har brug for mere motivation i teamet” ud fra tanken om, at tilstrækkelig motivation nok skal bringe dem i mål. Det er kun delvist korrekt. For mere motivation gør ingen forskel, hvis teamet nemt bliver distraheret og ikke kan se forskel på, hvad der er vigtigt, og hvad der haster. Faktisk kan det være direkte skadeligt, hvis teamet pludselig rammes af en udfordring og bruger motivation forkert. Derfor er det helt afgørende for dit og teamets resultat, at målet er formuleret rigtigt i forhold til jeres konkrete udfordring, så det fastholder jeres fokus korrekt.

 

Dit mål påvirker din adfærd. Dit mål har stor indflydelse på, hvor hårdt du arbejder for opgaven, og hvor lang tid du knokler. Dine valg, din indsats og din vedholdenhed er hjørnestenene i din motivation (G. Seijts, 2005). Desværre møder jeg ofte teams, der glemmer, at motivation kun udgør halvdelen af, hvad der skal til for at nå et mål. Den anden halvdel er evner.

 

Der findes to slags mål

Det ene er præstationsmål, og det andet er læringsmål. Den primære forskel på de to mål ligger i måden, du formulerer dem på. Et præstationsmål gør, at du fokuserer på slutresultatet: ”Forøg indtjeningen med 20 %.” I denne formulering antager du, at arbejdet bare skal gøres. Det vil sige, at det antages, at du allerede har de nødvendige evner for at opnå målet. Omvendt gør et indlæringsmål, at du fokuserer på at få viden og evner til at udføre opgaven.

 

 

Et præstationsmål gør, at du fokuserer på slutresultatet.
Et indlæringsmål gør, at du fokuserer på at få viden og evner til at udføre opgaven.

 

Præstationsmål

Eksempel fra filmen ’Any Given Sunday’:

 

Læringsmål

Eksempel fra filmen ’Apollo 13’:

 

Forskning dokumenterer, at når du skal løse en opgave, som er svær, vil du lykkes langt bedre, hvis du formulerer målet som et læringsmål i stedet for et præstationsmål. Hvis opgaven omvendt er nem, vil du lykkes langt bedre, hvis du formulerer målet som et præstationsmål (B. Spinath, 2003). Bytter du om på de to, vil det have store konsekvenser, som nedenstående historie er et eksempel på.

 

Et læringsmål, der skulle have været et præstationsmål

Miller og Broussard kendte hinanden fra skolen og delte en lidenskab for computerspil. I januar 1996 ramte de en guldåre, da de udgav det simple, men fantastiske spil Duke Nukem 3D. Det solgte mere end noget andet spil i verden og gjorde dem hurtigt til mangemillionærer. Der gik ikke lang tid, før deres fans begyndte at se frem til en opfølger. Miller og Broussard lovede deres fans, at de ville finde ud af, hvordan de kunne give verden et spil, den aldrig før havde set lignende. Udviklingen af Duke Nukem Forever gik i gang ud fra et læringsmål.

 

Miller og Broussard vidste ikke selv, hvordan resultatet skulle se ud, og efter kort tid mistede de totalt overblikket. Spillets første version havde skabt dem en formue, og derfor var de i den unikke situation, at de selv kunne finansiere projektet. Det betød også, at de selv kunne bestemme kvaliteten og tempoet, og det viste sig ikke at være en fordel. For der spredte sig hurtigt en atmosfære af perfektionisme i teamet. Disciplinen over for tidsfrister blev langsomt afslappet, og udviklingen gik langsomt. Det gjorde, at den IT-platform, spillet blev udviklet på, blev forældet. I stedet for at sænke deres høje standarder og gøre sig færdige blev deres fokus konstant distraheret af ny teknologi, hvilket gjorde, at de igen og igen valgte at skrotte deres arbejde og starte forfra på en ny og mere moderne IT-platform. Grundet den teknologiske udvikling tager det normalt 2-4 år at udvikle et spil, og 5 år anses for bekymrende lang tid. Miller, Broussard og deres team udviklede i 12 år, og efter at have brugt 20 millioner dollars løb de omsider tør for penge. I 2009 smed de håndklædet i ringen. Nukem Forever udkom aldrig (C. Thompson, 2009).

 

Miller, Broussard og deres team udviklede i 12 år,
og efter at have brugt 20 millioner dollars løb de omsider tør for penge.

 

Miller og Broussards ønske var at give verden et spil, den aldrig havde set lignende. De formulerede det som et uklart læringsmål, og det gjorde, at de blev distraheret og fuldstændig mistede overblikket. Havde de i stedet formuleret projektet ud fra et præstationsmål, var de blevet inden for deres evner og udkommet med et spil. Målet kunne have heddet: ’Lav et spil, der ligner en million, på 24 måneder.’ Det var måske ikke blevet til det bedste nogensinde, men det havde betydet, at deres fans havde fået et spil, der trods alt var bedre end den første version. I stedet endte Miller og Broussard som perfektionister i forsøget på at skabe et uopnåeligt ideal.

 

Et præstationsmål, der skulle have været et læringsmål

Et læringsmål, der skulle have været et præstationsmål, kan koste teamet dyrt, men et præstationsmål, der skulle have været et læringsmål, kan være lige så fatalt. Det svarer til at bruge gamle heste i moderne kamp uden at forstå, hvorfor man taber krigen til en fjende, der har kampvogne og maskingeværer (G. Seijts, 2005).

 

Når du mærker, at du er ved at tabe slaget, kræver det is i maven at tage sig tid til at indsamle data og viden og udvikle kompetencer. Den typiske reaktion er at øge salgsindsatsen, når salget dykker. Det svarer til at give teamet nogle endnu mere motiverede heste. Det har vi set flere eksempler på under finanskrisen: De teams, der udelukkende har forsøgt at håndtere krisen via præstationsmål, er meget lang tid om at komme ud af krisen. Omvendt kommer de teams, som har sat læringsmål efterfulgt af præstationsmål, meget hurtigere ud af en krise. Det skyldes, at de har brugt forandringen til at revidere deres måde at arbejde. For nogle af dem er en krise startskuddet til nye opfindelser og innovative forretningsmodeller. Teams med læringsmål ser i langt højere grad andre som en ressource til at løse opgaven, i modsætning til teams med præstationsmål. De ser ofte andre som deres konkurrenter (C. Darnon, 2007).

 

Det svarer til at bruge gamle heste i moderne kamp uden at forstå,
hvorfor man taber krigen til en fjende, der har kampvogne og maskingeværer.

 

Tænker du om læringsmål, at det ikke er noget, I har tid til eller brug for hos jer, tror jeg, det dækker over lidt magelighed. Manglende vilje til at teste gamle overbevisninger er ofte første skridt væk fra gode resultater. Omvendt kan et skarpt formuleret læringsmål efterfulgt af et præstationsniveau gøre teamet i stand til at tage et tigerspring op til næste niveau.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Learning versus Performance Goals: When Should Each Be Used?

G. Seijts & G. Latham, 2005, Academy of Management

 

Goal Orientation and Achievement: The Role of Ability Self-Concept and Failure Perception

B. Spinath & J. Stiensmeier-Pelster, 2003, Learning and Instruction

 

Learn to Let Go: How Success Killed Duke Nukem

C. Thompson, 2009, Wired

 

Achievement Goals in Social Interactions

C. Darnon, F. Butera & J. Harackiewicz, 2007, Motivation and Emotion

0

Inspiration

Dit teams største forhindringer

Dit teams største forhindringer

 

Kender du det, at det er de samme forhindringer for at fungere optimalt, som dit team møder? Jeg kalder det for et hækkeløb – en række forhindringer, vi skal overkomme for at lykkes som team, og som altid står i vejen, uanset om vi har været et team i tre måneder eller ti år.

 

Det er næsten dagligt, at jeg taler med ledere eller teammedlemmer om deres udfordringer med at fungere som et team. Igennem årene er det blevet til en hel del samtaler, og jeg er efterhånden blevet ret vant til at spotte og kategorisere deres symptomer. I daglig tale kalder jeg det for et hækkeløb (P. Lencioni, 2002). Det er en filosofi, der handler om, at et team skal passere en serie af hække, før det effektivt kan præstere.

 

Et andet generelt træk, jeg oplever, er, at de teams, der virkelig sætter sig for at overkomme deres forhindringer, oplever, at det faktisk er overraskende simpelt – men også svært. Når teamet sidder fast, ses det til gengæld ret hurtigt på teamets trivsel. Arbejdsglæden dykker, sygefraværet stiger, ting bliver ikke afleveret til tiden, virksomheden mister kunder mv. Derfor arbejder filosofien ’hækkeløbet’ indirekte med teamets motivation, arbejdsglæde, samarbejde og stressniveau.

 

At arbejde i et team er som at gennemføre et hækkeløb.
At passere en hæk er simpelt, men også svært.
Når I sidder fast, ses det hurtigt på jeres trivsel.

 

Hækkeløbet

Et velfungerende team er et team, der kan skabe de resultater, det har sat sig for. For at gøre det må teamet vedvarende overkomme disse barrierer:

 

1. Tillid
Medlemmer i et velfungerende team stoler på hinanden på et fundamentalt følelsesmæssigt plan. De er trygge ved at vise sårbarhed ved at kunne vise svagheder, indrømme fejl og bede om hjælp. De når til et punkt, hvor de kan være fuldstændig ærlige og åbne over for hinanden uden filtre.

 

2. Konflikter
Når et team stoler på hinanden, er det heller ikke bange for at gå ind i lidenskabelige diskussioner om emner og beslutninger, der er afgørende for, at teamet lykkes. Medlemmerne tøver ikke med at vise uenighed, udfordre eller stille spørgsmål for at finde den bedste løsning og træffe rigtige beslutninger.

 

3. Engagement
Et team, der tør tage konflikter med hinanden, er i stand til at engagere sig i vigtige beslutninger, også når forskellige teammedlemmer ikke er naturligt enige i den beslutning, der træffes. Det skyldes, at teamet sikrer sig, at alles holdninger og idéer er blevet hørt og overvejet. Det giver vished om, at enhver sten er blevet vendt og drejet.

 

4. Ansvarlighed
Teams, der engagerer sig i de beslutninger, der træffes, tøver heller ikke med at holde hinanden op på fælles aftaler. Medlemmerne afventer ikke lederen, fordi han har det overordnede ansvar, men udviser fælles ansvarlighed ved at gå direkte til det medlem, sagen drejer sig om.

 

5. Fokus på resultatet
Teams, der stoler på hinanden, indgår i konstruktive konflikter, engagerer sig i de beslutninger, der træffes, og holder hinanden op på de aftaler, de har indgået. Disse teams er langt sværere at distrahere og har langt lettere ved at tilsidesætte egne behov for udelukkende at fokusere på, hvad der er bedst for teamet.

 

Kilde og mere inspiration

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
P. Lencioni, 2002, Jossey Bass

0

Inspiration

Det magiske vendepunkt

Det magiske vendepunkt

Når du ikke dine mål hurtigt nok? Så har du det som langt de fleste, og så er din største udfordring, at du skal holde fast i dit fokus. Bliver du ved, når du til det magiske vendepunkt, hvor tingene begynder at rulle af sig selv.

 

Al udvikling er ligesom at skubbe en bil. I starten kræver det 4 mands kræfter at få bilen til at flytte sig, men når først den er i omdrejninger, kan én mands arbejde accelerere den tonstunge bil.

 

I starten bruger du 100 % af energien på at skubbe og 0 % af energien på at styre. Når bilen er i omdrejninger og suser derudad, er det lige omvendt. Det er oftest det, mange ser som målet: At vi kan nøjes med at styre og ikke skal skubbe.

 

Dit magiske vendepunkt er den dag, hvor du kan bruge mere energi på at styre end på at skubbe – og følelsen er fantastisk. Følelsen af, at dine projekter tager fart, er det hele værd.

 

Føler du, at det går for langsomt, er det ikke, fordi du gør noget forkert, men fordi du ikke har skubbet længe nok. Mange tror, at de kan få bilen i omdrejninger med ét hurtigt skub. Sandheden er, at det kræver et langt sejt træk.

 

Det kræver, at du hæver barren, hvilket den usædvanlige bager, jeg engang mødte, er et fantastisk eksempel på.

 

For nogle år siden talte jeg om det med Steen Skallebæk, som har grundlagt Danmarks største bageri.

 

Efter at Steen Skallebæk fik sit svendebrev fra Kvickly i Vojens, startede han i et lille, lokalt bageri i Haderslev. Snart overtog han forretningen og fik dagligt en 10 meter lang kø af kunder. Så byggede Steen Danmarks største bageri med 25 kasser og 2 drive-in-luger.

 

I dag sælger Steen 20.000 stykker morgenbrød på en lørdag. Det gør ikke noget, at der kun bor 25.000 mennesker i Haderslev og omegn, for kunderne kører gerne 50 km for at kunne spise Steens brød.

 

Da jeg mødte Steen, spurgte jeg ham om, hvad det var, han gjorde, og Steen svarede: “Hver dag siden jeg startede som lærling, har jeg stillet mig selv det samme spørgsmål: Kan vi ikke gøre det lidt bedre i dag?” I stedet for at sætte urealistiske mål, så gør ligesom Steen. Hæv barren en lille smule – og gør det hver dag!

 

Alt for mange mennesker overvurderer, hvad de kan nå på et år
– og undervurderer, hvad de kan nå på et årti.

 

Gør med dine mål, som du ville gøre i dit parforhold. Her dukker du jo ikke op med blomster hvert halve år og forventer, at lidenskaben blomstrer.

 

Skal dine mål være levende og give dig energi, skal de passes og plejes, ligesom alt andet du gerne vil holde i live. Dør målet, er det, fordi du ikke har givet det nok opmærksomhed.

 

Du når dit mål ved at hæve barren lidt ad gangen og ved at gøre det hver dag.

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0

Inspiration

What You See Is What You Get

What-You-See-Is-What-You-Get

WYSIWYG er et udtryk for computerprogrammer hvor du får det du ser. PowerPoint er et WYSIWYG-program. WYSIWYG står for What You See Is What You Get og der er faktisk noget om snakken. Hvad du fokuserer på er, hvad du får.

 

Forestil dig at du har sat dig for at skrive en artikel til avisen. Du sidder på din kontorstol, og begynder at skrive. Alt går godt, og du er fokuseret på opgaven. Ud af din øjenkrog ser du pludselig noget, der bevæger sig. Kun 2 meter fra dig, sidder en stor husedderkop og kigger på dig. Du bliver skrækslagen, for du hader edderkopper. De lange tynde ben, den store lodne sorte krop og de små øjne. Langsomt rækker du ud efter avisen, men inden du når at slå ud efter den, har edderkoppen trukket sig tilbage i sin revne i væggen og er væk.

 

Hvad skete der med artiklen? Den forsvandt fuldstændig ud af fokus! Du bruger lige et par minutter til at samle tankerne, og snart er du tilbage, hvor fingrene flyver hen over tastaturet. Efter en halv time er edderkoppen fuldstændig glemt, lige indtil du rækker ud efter kaffen og springer op af stolen, da du ser edderkoppen lige ved siden af koppen. Den styrter af sted og forsvinder hurtigt i sit skjulested. Nu tager det adskillige minutter for dig at samle tankerne, for dine øjne tjekker hele tiden med edderkoppens skjulested. Det svækker din koncentrationsevne og dermed kvaliteten af dit arbejde.

 

Sådan er det med alle de mål, vi sætter os. Jo mere vi lader edderkopperne i vores liv påvirke vores fokus, jo større kontrol har de over os. Vores fokus er afgørende for sandsynligheden om, vi når vores mål. Jo mere frygt vi oplever, jo mere optager det af vores fokus og jo mere bestemmer det vores adfærd. Hvad vi ikke kan leve med, styrer vores liv.

 

Fortsat god arbejdslyst.

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0