Jeg har interviewet mange ledere, der siger ”Vi har brug for mere motivation i teamet” ud fra tanken om, at tilstrækkelig motivation nok skal bringe dem i mål. Det er kun delvist korrekt. For mere motivation gør ingen forskel, hvis teamet nemt bliver distraheret og ikke kan se forskel på, hvad der er vigtigt, og hvad der haster. Faktisk kan det være direkte skadeligt, hvis teamet pludselig rammes af en udfordring og bruger motivation forkert. Derfor er det helt afgørende for dit og teamets resultat, at målet er formuleret rigtigt i forhold til jeres konkrete udfordring, så det fastholder jeres fokus korrekt.

Dit mål påvirker din adfærd. Dit mål har stor indflydelse på, hvor hårdt du arbejder for opgaven, og hvor lang tid du knokler. Dine valg, din indsats og din vedholdenhed er hjørnestenene i din motivation (G. Seijts, 2005). Desværre møder jeg ofte teams, der glemmer, at motivation kun udgør halvdelen af, hvad der skal til for at nå et mål. Den anden halvdel er evner.

Der findes to slags mål

Det ene er præstationsmål, og det andet er læringsmål. Den primære forskel på de to mål ligger i måden, du formulerer dem på. Et præstationsmål gør, at du fokuserer på slutresultatet: ”Forøg indtjeningen med 20 %.” I denne formulering antager du, at arbejdet bare skal gøres. Det vil sige, at det antages, at du allerede har de nødvendige evner for at opnå målet. Omvendt gør et indlæringsmål, at du fokuserer på at få viden og evner til at udføre opgaven.

Et præstationsmål gør, at du fokuserer på slutresultatet.
Et indlæringsmål gør, at du fokuserer på at få viden og evner til at udføre opgaven.

Præstationsmål

Eksempel fra filmen ’Any Given Sunday’:

Læringsmål

Eksempel fra filmen ’Apollo 13’:

Forskning dokumenterer, at når du skal løse en opgave, som er svær, vil du lykkes langt bedre, hvis du formulerer målet som et læringsmål i stedet for et præstationsmål. Hvis opgaven omvendt er nem, vil du lykkes langt bedre, hvis du formulerer målet som et præstationsmål (B. Spinath, 2003). Bytter du om på de to, vil det have store konsekvenser, som nedenstående historie er et eksempel på.

Et læringsmål, der skulle have været et præstationsmål

Miller og Broussard kendte hinanden fra skolen og delte en lidenskab for computerspil. I januar 1996 ramte de en guldåre, da de udgav det simple, men fantastiske spil Duke Nukem 3D. Det solgte mere end noget andet spil i verden og gjorde dem hurtigt til mangemillionærer. Der gik ikke lang tid, før deres fans begyndte at se frem til en opfølger. Miller og Broussard lovede deres fans, at de ville finde ud af, hvordan de kunne give verden et spil, den aldrig før havde set lignende. Udviklingen af Duke Nukem Forever gik i gang ud fra et læringsmål.

Miller og Broussard vidste ikke selv, hvordan resultatet skulle se ud, og efter kort tid mistede de totalt overblikket. Spillets første version havde skabt dem en formue, og derfor var de i den unikke situation, at de selv kunne finansiere projektet. Det betød også, at de selv kunne bestemme kvaliteten og tempoet, og det viste sig ikke at være en fordel. For der spredte sig hurtigt en atmosfære af perfektionisme i teamet. Disciplinen over for tidsfrister blev langsomt afslappet, og udviklingen gik langsomt. Det gjorde, at den IT-platform, spillet blev udviklet på, blev forældet. I stedet for at sænke deres høje standarder og gøre sig færdige blev deres fokus konstant distraheret af ny teknologi, hvilket gjorde, at de igen og igen valgte at skrotte deres arbejde og starte forfra på en ny og mere moderne IT-platform. Grundet den teknologiske udvikling tager det normalt 2-4 år at udvikle et spil, og 5 år anses for bekymrende lang tid. Miller, Broussard og deres team udviklede i 12 år, og efter at have brugt 20 millioner dollars løb de omsider tør for penge. I 2009 smed de håndklædet i ringen. Nukem Forever udkom aldrig (C. Thompson, 2009).

Miller, Broussard og deres team udviklede i 12 år,
og efter at have brugt 20 millioner dollars løb de omsider tør for penge.

Miller og Broussards ønske var at give verden et spil, den aldrig havde set lignende. De formulerede det som et uklart læringsmål, og det gjorde, at de blev distraheret og fuldstændig mistede overblikket. Havde de i stedet formuleret projektet ud fra et præstationsmål, var de blevet inden for deres evner og udkommet med et spil. Målet kunne have heddet: ’Lav et spil, der ligner en million, på 24 måneder.’ Det var måske ikke blevet til det bedste nogensinde, men det havde betydet, at deres fans havde fået et spil, der trods alt var bedre end den første version. I stedet endte Miller og Broussard som perfektionister i forsøget på at skabe et uopnåeligt ideal.

Et præstationsmål, der skulle have været et læringsmål

Et læringsmål, der skulle have været et præstationsmål, kan koste teamet dyrt, men et præstationsmål, der skulle have været et læringsmål, kan være lige så fatalt. Det svarer til at bruge gamle heste i moderne kamp uden at forstå, hvorfor man taber krigen til en fjende, der har kampvogne og maskingeværer (G. Seijts, 2005).

Når du mærker, at du er ved at tabe slaget, kræver det is i maven at tage sig tid til at indsamle data og viden og udvikle kompetencer. Den typiske reaktion er at øge salgsindsatsen, når salget dykker. Det svarer til at give teamet nogle endnu mere motiverede heste. Det har vi set flere eksempler på under finanskrisen: De teams, der udelukkende har forsøgt at håndtere krisen via præstationsmål, er meget lang tid om at komme ud af krisen. Omvendt kommer de teams, som har sat læringsmål efterfulgt af præstationsmål, meget hurtigere ud af en krise. Det skyldes, at de har brugt forandringen til at revidere deres måde at arbejde. For nogle af dem er en krise startskuddet til nye opfindelser og innovative forretningsmodeller. Teams med læringsmål ser i langt højere grad andre som en ressource til at løse opgaven, i modsætning til teams med præstationsmål. De ser ofte andre som deres konkurrenter (C. Darnon, 2007).

Det svarer til at bruge gamle heste i moderne kamp uden at forstå,
hvorfor man taber krigen til en fjende, der har kampvogne og maskingeværer.

Tænker du om læringsmål, at det ikke er noget, I har tid til eller brug for hos jer, tror jeg, det dækker over lidt magelighed. Manglende vilje til at teste gamle overbevisninger er ofte første skridt væk fra gode resultater. Omvendt kan et skarpt formuleret læringsmål efterfulgt af et præstationsniveau gøre teamet i stand til at tage et tigerspring op til næste niveau.

Kilder og mere inspiration

Learning versus Performance Goals: When Should Each Be Used?

G. Seijts & G. Latham, 2005, Academy of Management

Goal Orientation and Achievement: The Role of Ability Self-Concept and Failure Perception

B. Spinath & J. Stiensmeier-Pelster, 2003, Learning and Instruction

Learn to Let Go: How Success Killed Duke Nukem

C. Thompson, 2009, Wired

Achievement Goals in Social Interactions

C. Darnon, F. Butera & J. Harackiewicz, 2007, Motivation and Emotion