Tag Archives | Samarbejde

Konsekvenserne af en negativ kollega.

En negativ kollega skaber ikke bare et negativt team. Jo flere og jo større udsving der kommer fra den negative kollega, desto større bliver den sociale allergi, som resten af teamet udvikler over for den negative kollega. Det betyder, at der til sidst ingenting skal til, før det dårlige æg fordærver hele kagen. Udfordringen er, at du ikke kan få teamet på ret køl med en hurtig overfladebehandling, når der reelt er tale om motorproblemer. Ikke alle teams er dysfunktionelle på grund af en negativ kollega. Det er vigtigt at kunne skelne. Derfor får du her svar på, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, hvordan det sker, samt hvornår du ved, at du er havnet i et negativt team.

5. Hvor meget påvirker en negativ kollega teamet?

Graden af, hvor meget en negativ kollega påvirker teamet, afhænger af flere variable. Intensitet, afhængighed, resultatets betydning og hvordan teamet håndterer den negative kollega. For at vurdere, om teamet kan absorbere en negativ kollega, bør du derfor stille disse spørgsmål:

Hvor intensiv er den negative kollega?
Intensiteten af en negativ kollega handler om, hvor negativ personen er, og hvor ofte det sker (Ajzen, 2001). Der er stor forskel på effekten af en negativ kollega: Er der daglige sammenstød, eller sker det en gang om måneden. Herefter handler det også om graden af sammenstød. Kører kollegaen på frihjul en gang imellem, eller sker det ugentligt? Er det kun i nogle få situationer, at teamets normer ikke respekteres, eller er der tale om direkte sabotage af teamet? Intensiteten skal også ses i forhold til, hvor lang tid det har stået på. Medlemmer kan udvikle en slags social allergi over for den negative kollega. Efter en vis dosis bliver de meget hurtigt overfølsomme, og så skal der ingenting til for at fremprovokere en reaktion.

Hvor afhængige er medlemmerne af hinanden?
Jo mere afhængige medlemmerne er af hinanden for at få løst deres opgaver, desto større er konsekvensen af en negativ kollega. For et team med høj afhængighed er det svært at undgå en negativ kollega, fordi opgaverne kræver, at alle interagerer med hinanden. Det kan sammenlignes med et parforhold. Her siger en gammel tommelfingerregel, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen (Gottman, 1995). Skal teamet dagligt tale sammen, er det næsten umuligt at genoprette balancen med fem positive interaktioner for én negativ. Mange interaktioner kræver, at medlemmerne har gode sociale relationer, når de skal koordinere deres aktiviteter med hinanden.

Hvor vigtigt er resultatet for teamet?
Kollegaer, der står over for en vigtig opgave, vil reagere kraftigt over for en negativ kollega, i modsætning til, hvis opgaven er mindre vigtig. En salgsafdeling kan måske godt absorbere en negativ kollega, der trækker en enkelt måneds omsætning ned. Men hvis den negative kollega trækker afdelingens halvårlige resultat ned, vil der formentlig komme en helt anden reaktion fra resten af teamet. Det afhænger af, hvad der er på spil for teamet.

Hvor gode er medlemmerne til at håndtere den negative kollega?
Endelig afhænger en negativ kollegas indflydelse på teamet også af, hvordan de enkelte medlemmer håndterer deres negative kollega. Hvis medlemmerne har en oplevelse af, at de har indflydelse på deres arbejde og ikke er styret af omstændighederne, vil de generelt være mindre sårbare over for en negativ kollega (Erez, 2001). Teammedlemmer med højt selvværd anerkender deres egen værdi og ved, at de nok skal få opfyldt deres behov i samarbejdet på trods af, at de har en negativ kollega. Teammedlemmer med høj overbevisning om egne evner vil være mindre påvirkede af en negativ kollega, fordi de har tillid til, at situationen nok skal blive løst.

Det er svært at sige, hvilke variable der påvirker teamet mest. Et team, der håndterer en negativ kollega godt, vil bedre kunne absorbere en høj intensitet. Men hvis teamet skal samarbejde på en travl skadestue, vil teamet stadig være meget påvirket af en negativ kollega, der ikke løfter sin del af opgaven.

En gammel tommelfingerregel siger, at for hver gang et par har en negativ interaktion, skal der fem positive interaktioner til for at genskabe balancen.

6. Hvordan smitter en negativ kollega resten af teamet?

Hvor hurtigt resten af teamet smittes af en negativ kollega, bliver tydeligt, når vi ser, hvordan den negative kollega smitter. Det kan foregå ved, at kollegaen taler direkte til dig, ved at du forskyder dine frustrationer til en anden, og ved at du taler med andre for at skabe mening med hændelsen. Der er ikke tale om enten eller, men om at smitten næsten sker som en kædereaktion.

1. Direkte konfrontation: Den negative kollega taler med dig
   Den mest åbenlyse måde, teamet smittes af et negativt teammedlem på, er, når personen taler til de andre. Når to personer taler sammen, og den ene er negativ, vil humøret smitte.

2. Popkorn-effekten: Dine frustrationer går ud over en tredje kollega
   En anden måde, hvorpå en negativ kollega smitter, er som ringe i vandet. Den negative kollega påvirker en anden, der forskyder sine frustrationer. De forskydes ved, at man lader frustrationerne gå ud over en tredje kollega, der slet ikke har noget med sagen at gøre. Det er en slags popkorn-effekt, hvor hæmningerne for, hvordan man udtrykker sig, langsomt men sikkert forsvinder (Robinson, 1998).

3. “Sensemaking”: Du danner mening med andre
   Endelig spreder den negative stemning sig, fordi vi har behov for at skabe mening om situationen med den negative kollega. På engelsk kaldes det “sensemaking”. Ved en konfrontation med en negativ kollega har vi behov for at dele oplevelsen med en tredje. Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part (Porath, 2012).

Har teamet forgæves forsøgt at ændre den negative kollegas adfærd, vil de enkelte medlemmer begynde at sætte spørgsmålstegn ved deres egen tilknytning til teamet. Det sker især, når der ikke længere er klare normer for, hvordan man opfører sig i teamet. Det sker også, når teamet har svært ved at samarbejde og ikke når sine mål. Her begynder de enkelte medlemmer at se sig som individer frem for som et team, hvilket gør, at det samlede engagement falder.

En medarbejder, der siger op på grund af manglende engagement, er derfor sandsynligvis et udtryk for et generelt lavt engagement, hvis teamet også har en negativ kollega om bord.

Forskning viser, at over 90% fortæller til en tredje, når de er blevet dårligt behandlet. Herefter fortæller ca. 75% denne historie videre til en fjerde part.

7. Hvad er kendetegnene på et negativt team?

Et effektivt team skal have to overordnede kompetencer. Den første kompetence er, at medlemmerne skal kunne producere individuelt. Den anden kompetence kræver, at medlemmerne kan koordinere og integrere deres individuelle handlinger ind i det samlede resultat.

For at kunne producere individuelt skal den enkelte være motiveret, egnet og kunne lære samt tilpasse sig. Den anden kompetence kræver, at den enkelte kan indgå i konstruktive konflikter og samarbejde (Smith, 1994). En negativ kollega hæmmer begge disse overordnede kompetencer, hvorfor teamet med sikkerhed vil fejle.

Fem kendetegn på, at du er havnet i et negativt team:

1. Teamet er demotiveret og sætter for lave mål
   Motiverede teams er ambitiøse og har en tendens til at sætte for høje mål. Demotiverede teams gør det modsatte. Deres mål er ofte for lave (Mitchell, 1997).

2. Teamet har ingen kreativitet
   En central del af et teams arbejde ligger i at komme med kreative løsninger på problemer. Men denne kreativitet udløses kun, hvis ideer frit kan udveksles, hvis teamet tror på, at det kan være innovativt, og hvis teamet er motiveret til at skabe nyt. Det kræver, at der er psykologisk tryghed, hvorfor negative teams er ikke kreative (Camacho, 1995).

3. Teammedlemmerne samarbejder ikke
   Et andet kendetegn ved et negativt team er, at medlemmerne ikke samarbejder. Det gør de typisk ikke, fordi tilliden er væk. Teamet tror ikke på, at en aftale er en aftale. Man mistror måske de andre for at tage æren for ens arbejde eller oplever bagtale. Når tilliden er væk, ser medlemmerne sig selv som individer fremfor som ét team. Derfor handler de typisk selvisk og til egen fordel (Kramer, 1996).
   .
4. Der er personrelaterede konflikter
   I teams er det vigtigt at skelne mellem personrelaterede konflikter og opgaverelaterede konflikter. Opgaverelaterede konflikter kan ofte være konstruktive for teamet i modsætning til personrelaterede konflikter. Personrelaterede konflikter kan opstå ved, at en kollega er irriteret, nedladende eller uden humor (Furr, 1998). Det gør, at der kommer flere gnidninger i teamet, hvilket skaber endnu flere konflikter. Personrelaterede konflikter gør derfor ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

5. Teamet præsterer generelt dårligt
   Resultatet af et negativt team vil kunne ses på alle kvalitative og kvantitative parametre. Teamets præstation vil være ringe, arbejdsglæden og engagementet vil være lav, og teamet vil hurtigt blive opløst. Et team kan blive opløst ved at miste mange eller alle sine medlemmer. Et negativt team vil arbejde sig selv ned i en negativ spiral.

Personrelaterede konflikter gør ofte, at medlemmerne trækker sig, så teamet ikke får løst de opgaverelaterede konflikter.

Træder du ind i et nyt team, hvor der sidder gamle medlemmer, bør du være på vagt. Som tommelfingerregel kendetegnes et nyt team ved, at cirka en tredjedel af medlemmerne er nye. Det betyder, at der potentielt stadig kan sidde en negativ kollega og skabe et negativt team. De dygtigste kollegaer er mest mobile, fordi de har lettest ved at få arbejde andetsteds. Derfor er det typisk dem, der forlader det negative team først. Hvis det er tilfælde, kunne noget tyde på, at lederen ikke har kunne løse problemet. Stil derfor følgende spørgsmål, inden du indgår i teamet:

• Hvordan var stemningen i det gamle team?
• Hvorfor har tidligere medlemmer forladt teamet?
• Hvor savnet er dem, der har forladt det gamle team?

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

Ét dårligt æg fordærver hele kagen

I første del af min artikel beskrev jeg, hvordan et team i forsvarsposition er dysfunktionelt. Når medlemmerne forsvarer sig mod den negative kollega, ses det typisk i adfærd som et eksplosivt temperament, hævn, humørsvingninger, at man bliver distraheret, benægter og trækker sig. Jo mere negativ kollegaen er, jo mere afhængig teamet er af hinandens samarbejde, eller jo mere der er på spil for teamet, desto oftere vil du opleve disse udslag.

Hver gang vi møder disse udslag, har vi, af hensyn til vores mentale sundhed, behov for at dele oplevelserne med andre. Fortsætter udslagene, falder vores tolerance over for vores negative kollega, og vi lader vores frustrationer gå ud over helt andre kollegaer. Teamets lunte bliver kortere, fordi den negative kollega fordærver hele kagen. Konsekvensen er et negativt team, der sætter for lave mål, mangler kreativitet, hvor der ikke sker læring, og hvor den generelle trivsel falder.

Får du fornemmelsen af, at der sidder en negativ kollega i teamet, er min klare anbefaling, at du takker nej, uanset hvor sulten du er for at få jobbet.

Præstationen falder også, men i praksis oplever jeg, at det sker til allersidst. Det skyldes, at vi ofte er så loyale over for vores arbejdsplads, at vi tager aftener og weekender i brug for at kompensere for en negativ kollegas manglende bidrag. Derfor handler det måske mindre om, hvorvidt teamet kan præstere med en negativ kollega. Måske er spørgsmålet, hvad det koster teamet at skulle kompensere for en negativ kollega. Når vi vores mål med blodsmag i munden, en langtidssygemelding eller en opsigelse?

Man kan sige, at det ikke er arbejdet, men samarbejdet, der stresser.

Kilder

Nature and Operation of Attitudes

Ajzen, 2001, Annual Review of Psychology

Why Marriages Succeed or Fail

Gottman, 1995, Simon & Schuster

Relationship of Core Self-Evaluations to Goal Setting, Motivation, and Performance

Erez, 2001, Journal of Applied Psychology

Monkey See, Monkey Do: The Influence of Work Groups on the Antisocial Behavior of Employees

S.L. Robinson, 1998, Academy of Management Journal

Emotional and Behavioral Responses to Workplace Incivility and the Impact of Hierarchical Status

C.L. Porath, 2012, Journal of Applied Social Psychology

Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication

K.G. Smith, 1994, Administrative Science Quarterly

Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts

T.R. Mitchell, 1997, Research in Organizational Behavior

The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming

L.M. Camacho, 1995, Journal of Personality & Social Psychology

Collective Trust and Collective Action: The Decision to Trust as a Social Decision

Kramer, 1996, Sage Publications, Inc.

A Multimodal Analysis of Personal Negativity

R.M. Furr, 1998, Journal of Personality and Social Psychology