Inspiration
901 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Analogiernes styrke

Analogiernes-styrke

En god idé er sjældent nok til at vinde over en stor konkurrent, hvis I er et team af IT-iværksættere, forskere i et farmaceutisk firma eller en industrivirksomhed. Her kræver det, at jeres idé er intet mindre end genial. Jeres idé skal være radikalt anderledes end noget, verden endnu har set. Så hvordan gør man det som team?

 

I årtier har psykologer studeret kreative mentale processer, og man har i dag en god forståelse af, hvad der foregår i sindet, når vi er kreative. Et af de vigtigste værktøjer er brugen af analogier. I denne artikel beskriver jeg, hvordan I sætter turbo på jeres innovation ved brug af analogier. Radikale innovationer er, når vi opfinder noget, der ændrer verden, som f.eks. glødepæren, køleskabet og internettet. De sker oftest, når analogierne kommer fra en radikalt anderledes industri eller disciplin. Det er derfor, du ofte ser store gennembrud komme fra tværfaglige teams.

 

I min tidligere artikel ’Hvorfor Wrightbrødrene slog Langley’ beskrev jeg, hvordan deres engagement smittede af på hele byen, og hvordan de med støtte derfra blev de første til at lette et bemandet fly med motor. Der er ingen tvivl om, at de havde kampånd, men hvordan slog de deres konkurrent Langley? Wrightbrødrene havde kun en uddannelse fra folkeskolen. Langley var en anerkendt videnskabsmand fra Harvard. Wrightbrødrene havde få økonomiske midler. Langley havde fået 150.000 $ i økonomisk støtte fra den amerikanske stat.

 

Brødrene viste sig til gengæld at være exceptionelt gode til at bruge deres cykelværksted som analogi. Ordet analogi kommer fra det græske ’analogia’, som betyder proportion. Det vil sige at sammenligne to ting, der umiddelbart ser meget forskellige ud på overfladen, men som alligevel har mange ligheder. Brødrene var med andre ord i stand til at bruge deres viden fra cykler til at udvikle flyvemaskinen. Når man kobler noget kendt med noget ukendt, kaldes det at koble to mentale modeller. Det er derfor, vi på vores computer har et skrivebord med mapper og dokumenter – udtryk, der er hentet fra den fysiske verden. Når vi tager udgangspunkt i noget, vi kender, forstår vi hurtigere det nye, som i dette tilfælde er en virtuel verden. Det var Wrightbrødrene gode til.

 

Ordet analogi kommer fra det græske ’analogia’, som betyder proportion. Det vil sige at sammenligne to ting, der umiddelbart ser meget forskellige ud på overfladen, men som alligevel har mange ligheder.

 

Hvad er en mental model?

Mentale modeller er psykologiske repræsentationer af, hvordan verden ser ud, eller hvordan du forestiller dig verden ser ud. Den skotske psykolog Kenneth Craik (1943) mente, at vi i vores sind konstruerer små modeller af virkeligheden – modeller, som vi bruger til at skabe mening og til at foregribe begivenheder og hurtigere at forstå verden. De svarer til arkitektens model af en bygning eller til fysikerens model af, hvordan et atom er opbygget. Siden Craiks indsigt har forskere hævdet, at vi skaber mentale modeller i en kombination af vores erfaringer, vores fantasi og vores viden (J.E. Mathieu, 2000).

 

Hvorfor er mentale modeller vigtige?

Når dine mentale modeller repræsenterer, hvordan du ser verden, betyder det, at de bestemmer, hvilke konklusioner du drager, hvilke handlinger du udfører, og hvilke følelser du har. De bestemmer, hvad du anser som sandsynligt, hvilke beslutninger du træffer, og hvad du synes om andres holdninger.

 

Hver gang du laver et ræsonnement, foretager du en simulering i din mentale model – en slags prøvekørsel, som afgør dine handlinger. Skal du eksempelvis nå et tog, der går om en time, tager du ikke afsted, hvis din mentale model fortæller dig, at det tager halvanden time at komme til stationen. Din konklusion afhænger altså af den simulering, du har foretaget i din mentale model.

 

Dine mentale modeller har altså stor indflydelse på, hvordan du agerer, og hvordan du lærer og skaber nyt.

 

Hver gang du laver et ræsonnement, foretager du en simulering i din mentale model – en slags prøvekørsel, som afgør dine handlinger.

 

Relationen mellem dine mentale modeller og læring

Jeg kan ikke japansk og ved, at jeg vil have rigtig svært ved at lære det. Det skyldes, at når jeg foretager en simulering af min mentale model for japansk, kommer jeg hurtigt til konklusionen, at japansk ikke ligner et sprog, jeg kender i forvejen. Jeg har med andre ord ikke en mental model, der på nogen måde ligner det japanske sprog. Skrifttegnene ligner slet ikke vestlige bogstaver, og jeg har læst, at det japanske sprog har tre skrifttegn. Alt efter hvordan de kombineres, kan en tekst læses fra højre til venstre, oppefra og ned eller forfra og bagfra. Hertil kommer, at du skal lære ca. 2.000 tegn for at klare dig i hverdagen i Japan og ca. 40.000 tegn, hvis du går på universitetet. Derfor ved jeg med sikkerhed, at det vil være svært for mig at lære japansk, fordi jeg ikke kender et sprog, der på nogen måde ligner det.

 

Læring sker hurtigst, når vi kobler to mentale modeller med hinanden (B. Vandenbosch, 1996): en ukendt med en kendt. Analogier virker som brobygger mellem det, vi kender, og det nye. Det var den metode, Wrightbrødrene brugte til at opfinde flyvemaskinen – ved at bruge cykler som radikal analogi og føre det over på flyvemaskinen.

 

Den flyvende cykel: måden, Wrightbrødrene opfandt flyvemaskinen på

Umiddelbart har en cykel ikke så meget tilfælles med et fly, men efter at den ene bror, Wilbur, havde brugt tre måneder på at læse, hvor langt man var nået i udviklingen af fly, konkluderede han, at et fly afhænger af tre komponenter:

 

1) Vinger – til at give løft

2) En motor – til at skabe fremdrift

3) Et kontrolsystem – så piloten kan manøvrere flyet.

 

Hvilken komponent var mest kritisk? Indtil nu havde der været en bred opfattelse af, at en let, men stærk motor var det vigtigste: ”Giv os en let motor, og vi vil snart have en succesfuld flyvemaskine,” sagde flyentusiasten sir Hiram Maxim, der styrtede ned med sit fly i 1894, fordi han ikke kunne styre. Wilbur lagde derfor ikke stor vægt på motoren. Som han sarkastisk skrev i sine noter: ”Det er muligt at flyve uden motorer, men ikke uden viden og evner.” Wilburs ræsonnement var, at motorer fejler fra tid til anden og dermed også et flys. Så længe du har kontrol over flyet, vil det kunne svæve og stadig lande sikkert. I dag lyder det banalt, men dengang var det et unikt ræsonnement (P. Johnson-Laird, 2004).

 

Herefter foretog Wrightbrødrene et andet afgørende ræsonnement: ”Et fly er som en cykel. Det er ikke stabilt. Med øvelse kan føreren lære at balance og kontrollere det.” I modsætning til Langley forsøgte Wrightbrødrene dermed ikke på at stabilisere deres fly, men på at kontrollere det. Føreren på en cykel styrer ved at dreje til højre og venstre. På samme måde skal piloten kunne dreje til højre og venstre samt op og ned. Det er altså piloten, der skal holde balancen – ikke flyet selv. Dette ræsonnement gjorde, at brødrene gik i gang med styretøjet først, lang tid før motoren. Flyets propel var en anden udfordring. Indtil nu havde man troet, at den virkede ligesom et skibs propel. Her er den udformet som en skruetrækker, der borer sig igennem vandet, men samme metode gav ikke fremdrift i luften. Wrightbrødrene brugte derimod analogien fra flyets vinger. De lavede to minivinger og satte dem sammen, hvilket gav dem fremdrift.

 

Langley arbejdede ud fra en anden metode. I stedet for at bruge analogier brugte han den såkaldte trial and error-metode, hvor man tester og retter fejl. Metoden er videnskabeligt anerkendt, fordi resultaterne bygger på empiri. Det vil sige, at resultaterne er meget pålidelige, men de kommer også meget langsomt. Han arbejdede intenst med at gøre flyet stabilt og byggede små modelfly med minidampmotorer, som han via en katapult skød afsted, rettede små fejl og forsøgte igen. Wrightbrødrenes radikale analogi til cykler gjorde, at de lagde markant afstand til deres konkurrent og vandt.

 

“Et fly er som en cykel. Det er ikke stabilt. Med øvelse kan føreren lære at balance og kontrollere det.” Wrightbrødrene

 

Broren Wilbur nåede at se flyindustrien udvikle jetfly, helikoptere og bombefly. Lige inden sin død i 1948 gav han et eksempel på sin styrke inden for analogier. På spørgsmålet, om han havde fortrudt at have taget del i opfindelsen af noget, der havde skabt så meget død og ødelæggelse, svarede han: ”Jeg fortryder den ødelæggelse, ild har ført med sig. Men jeg tror, at det er godt for menneskeheden, at nogen opfandt, hvordan man skaber ild, og at det er muligt at gøre brug af ild på tusindvis af forskellige vigtige måder.”

 

Start, hvor det ikke giver mening

Wrightbrødrene viste, at de kunne arbejde hurtigere end en anerkendt videnskabsmand fra Harvard ved brug af en radikal analogi. I stedet for at lave prototyper, teste dem og tilrette dem brugte de deres viden fra cykler og sammenlignede cyklen med en flyvemaskine.

 

Når jeg møder teams, der skal nytænke, oplever jeg ofte, at de bruger analogier, der ligger alt for tæt på hinanden. F.eks. sammenligner vi ofte et arbejdsteam med teams fra sportens verden. Analogier, der ligger tæt på hinanden, kan sagtens give gode idéer, men slet ikke noget, der virkelig rykker jeres team. Det kræver, at I bruger en analogi, der ligger langt fra jeres udgangspunkt. I skal helt derud, hvor sammenligningen ikke umiddelbart giver mening. Her starter radikal innovation (C. Herstatt, 2005).

 

Når jeg møder teams, der skal nytænke, oplever jeg ofte, at de bruger analogier, der ligger alt for tæt på hinanden. F.eks. sammenligner vi ofte et arbejdsteam med teams fra sportens verden.

 

Radikale innovationer kommer sjældent, men når de gør, ændrer de verden. Derfor er de ofte grundlaget for nogle af verdens største virksomheder som f.eks. General Electric (glødepæren), AT&T (telefonen), IBM (computeren), Ford (bilen), Sony (walkmanen) og Apple (smartphonen). Selvom jeres ambition ikke nødvendigvis er at ændre verden, kan det sagtens være, at I er nødsaget til at tænke radikalt. Måske er I IT-iværksættere i Symbion, forskere i Novo Nordisk eller ingeniører i LEGO. Uanset hvad, starter en genial genopfindelse af jeres virksomhed, samarbejde eller produkt der, hvor I skaber mening ud af noget, der ikke umiddelbart giver mening.

 

Derfor anbefaler jeg, at I inviterer en meteorolog på kaffe for at sammenligne jeres kunder med en sky. At I spiser frokost med en potamologist for at sammenligne jeres team med en flod. At I ringer til en fysiker for at sammenligne jeres organisation med atomerne i et kulhydrat. Radikal nytænkning opstår ikke ved at tale med de samme mennesker, som I plejer. Det gør kun tingene marginalt bedre.

 

Kilder og mere inspiration

The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance

J.E. Mathieu, 2000, Journal of Applied Psychology

 

Information Acquisition and Mental Models

B. Vandenbosch, 1996, Information Systems Research

 

Inference with Mental Models

P. Johnson-Laird, 2012, The Oxford Handbook of Thinking and Reasoning

 

Flying Bicycles: How the Wright Brothers Invented the Airplane

P. Johnson-Laird, 2004, Mind & Society

 

How to Use Analogies for Breakthrough Innovations

C. Herstatt, 2005, International Journal of Innovation and Technology Management

 

,


RELATEREDE EMNER

Teams, der forulykker, dør i forvirring

Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, ofte dør i forvirring. Hvorfor?

Forklarer din organisation store beslutninger godt nok?

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters…