Inspiration
4,049 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Teams, der forulykker, dør i forvirring

Teams-der-forulykker-doer-i-forvirring

 

Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, ofte dør i forvirring. Hvorfor? Det kan også være restauranten, der ikke forstår, hvor gæsterne bliver af, eller produktionsvirksomheden, der ikke kan få kunderne til at genbestille. Det starter med en forvirring, der bliver dødelig, fordi virksomhedens eller teamets opfattelse af situationen ikke længere stemmer overens med realiteterne. I min tidligere artikel beskrev jeg, hvor vigtigt det er, at teams har den samme opfattelse af, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Når det sker, siger man, at teamet deler mentale modeller. I denne artikel beskriver jeg, hvad der sker, når jeres opfattelse af verden er forvrænget, hvad I kan gøre for at undgå det, og hvilken modstand du kan opleve fra de virksomheder eller teams, du forsøger at hjælpe. Vi starter med erfaringerne fra en af flyhistoriens vigtigste ulykker.

 

Det var en torsdag eftermiddag den 28. december 1978. I cockpittet på United Airlines Flight 173 sad kaptajn McBroom (52), first officer Beebe (45) og flight engineer Mendenhall (41), og de var på vej fra Denver til Portland International Airport i Oregon, USA. Kaptajn McBroom, som havde arbejdet 27 år for flyselskabet, havde over 27.600 flyvetimer og var en af selskabets mest erfarne. Hans kollega Beebe havde 13 års anciennitet, og Mendenhall havde 11. Flyveturen skulle vare 2½ time og var ren rutine.

 

Da de var ved at gøre klar til landing, trykkede kaptajn McBroom på knappen for at sænke landingsstellet. Et højlydt bump antydede, at landingsstellet var gået ned, men lampen i cockpittet, der skulle indikere, at det var nede, lyste ikke. Man afbrød derfor landingen og begyndte at cirkulere rundt om lufthavnen for at finde fejlen. Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet. Efter 63 minutter løb flyet tør og måtte nødlande i en skov et stykke fra lufthavnen. Da der ikke var brændstof, brød flyet ikke i brand, hvilket reddede de flestes liv. Ud af de 181 passagerer var der 10 omkomne (R. Reynolds, 2009).

 

Hvordan det erfarne mandskab kunne lave en så banal fejl, gik flyindustrien straks i gang med at undersøge. Der skulle snart vise sig et mønster fra andre flystyrt: I 1963 oplevede Aeroflot Tu-124 nøjagtig samme fejl. I cockpittet fokuserede mandskabet på at finde en fejl ved landingsstellet og løb tør for brændstof efter at have cirkuleret i to timer. SAS Flight 933 og Polish Airlines Flight 007 forulykkede begge, i henholdsvis 1969 og 1972, på grund af at man i cockpittet var alt for fokuseret på at undersøge mindre instrumentfejl. United Airlines Flight 173-ulykken blev en milepæl for flyindustrien, da man herefter fundamentalt redefinerede måden, man trænede piloter på. Fra kun at fokusere på at træne i tekniske færdigheder inkluderede man nu også samarbejde. Af den grund betegnes United Airlines Flight 173-ulykken som en af de mest betydningsfulde ulykker i flyhistorien (D. Noland, 2015).

 

Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet.

 

Ulykken er bl.a. et eksempel på mundheldet ”Operationen lykkedes, men patienten døde”. Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, dør i forvirring (L. Gonzales, 2003). En dødelig forvirring, der starter med, at teamets mentale model ikke længere stemmer overens med realiteterne. Det koster dem livet, fordi deres mentale modeller er grundlaget for deres handlinger. Derfor er det ikke nok, at et team eller en virksomhed deler opfattelsen af, hvad der er deres kritiske udfordring eller løsning, hvis opfattelsen ikke stemmer overens med virkeligheden.

 

Et team har altså to udfordringer:

  1. De skal have samme opfattelse, altså dele deres mentale modeller.
  2. Deres ens opfattelse skal stemme overens med virkeligheden.

 

Det kan lyde banalt, men når vores delte mentale model ikke er korrekt, træffer vi forkerte beslutninger (M. Gary, 2008). Derfor er det helt afgørende, at vi tester, om vores opfattelse også stemmer overens med virkeligheden, inden vi træffer en beslutning. Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.

 

Det kan være lederteamet, der mener, at organisationen primært består af dovne medarbejdere. Sandheden er måske, at medarbejderne mangler ledelse.

 

Det kan være et medarbejderteam, der mener, at ledelsen kun er til for at gøre deres arbejde besværligt. Måske kender ledelsen ikke medarbejdernes udfordringer godt nok til at kunne sætte optimale rammer.

 

Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.

 

Sådan sikrer du, at jeres mentale modeller stemmer overens med virkeligheden, hvis du er en del af teamet

Det er svært at se skoven for bare træer. Inde fra virksomheden eller teamet er det ofte svært at se, når jeres mentale modeller ikke er korrekte. Indefra kan alt umiddelbart se godt ud. I kan have god trivsel, høj arbejdsmoral, få konflikter og høj effektivitet – samtidig med at I arbejder i den forkerte retning. Derfor er det helt centralt, at I har nogle håndtag, hvormed I konstant kan sikre jer, at I ikke fokuserer på lampen i cockpittet, mens flyet løber tør for brændstof.

 

    • Invitér jeres omverden indenfor
      Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges. Sørg derfor for at have en indarbejdet proces, som gør, at I løbende får tilbagemelding fra andre teams, kunder, borgere, patienter mv. Målinger kan give et godt overblik; interviews og løbende dialog giver også en god finger på pulsen. Min erfaring er, at teams og virksomheder, der ikke har dette som en fast procedure, glemmer det og får det gjort alt for sjældent. Der må ikke gå 18 måneder mellem hver måling.

 

  • Få ekspertens synspunkt
    Forskning viser, at du ikke behøver at have et komplet kendskab til den branche, du arbejder i, for at træffe de rigtige beslutninger. Til gengæld er det dokumenteret, at det er helt afgørende, at du har dybt kendskab til opgavens eller problemets fundamentale struktur (S. Mohammed, 2010). Heraf mundheldet ”Djævlen ligger i detaljen”. Udfordringen er, at du ikke er ekspert i alt. En effektiv metode til at vurdere, om jeres mentale model er korrekt, er ved at tale med en udefrakommende ekspert (B.C. Lim, 2006).

 

Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges.

 

Sådan gør du, hvis du ikke er en del af teamet

Hvis du er forandringsagent eller leder af en forandringsproces, kan dit arbejde sammenlignes med en iværksætters. Du bevæger dig hele tiden på kanten af det ukendte og forsøger at sælge noget til medarbejderne, som de ikke umiddelbart kan se, at de har brug for. Den engelske kok Gordon Ramsay har med programmerne ’Kitchen Nightmares’ lavet et helt koncept ud af teams, hvis mentale modeller ikke stemmer overens med omverdenen.

 

 

    • Forvent modstand, og hav ledelsens opbakning
      Jeg vil ikke anbefale, at du bruger Gordon Ramsays metode, men du skal forvente modstand. Husk på, at du formentlig vil møde et team eller en virksomhed, som oplever, at alt går godt internt. I så fald er det nemt at betragte dig som den, der ødelægger den hyggelige stemning. Derfor skal du have ledelsens opbakning, hvis du bliver mødt med benægtelse, vrede og arrogance. De vil blive sure og fornærmede og tage det meget personligt.

 

  • Inkludér fakta fra omverdenen
    I Gordon Ramsays programmer præsenterer han ofte restaurantens ejere og medarbejdere for kundernes holdninger. Selvom det lyder barskt, er det et effektivt middel til at få restauranten ud af sin benægtelse. Sørg derfor for at have fakta med fra omverdenen, som teamet ikke kan benægte.

 

Lyt til jeres tvivl

Tvivl er et stadie mellem overbevisning og fortvivlelse og indebærer usikkerhed eller mistillid. Når vi tvivler, stiller vi typisk spørgsmål ved, hvad der er realiteterne, og afviser rettidig handling, fordi vi er bange for at begå fejl.

 

Nogle teams ønsker ikke at vise sårbarhed og spørger derfor ikke om råd eller hjælp. Erfaringer viser dog, at teamet ofte gør ondt værre ved at forsøge selv at handle sig ud af problemet. I stedet for at se tvivl som noget negativt skal man nok hellere se det som en unik mulighed for at udvikle sig. Tvivl kan også betyde begyndelsen på noget nyt, hvorudfra der opstår ny mening – en klarhed, der gør, at teamet når nye højder sammen.

 

Kilder og yderligere inspiration

Crew Resource Management and Shared Mental Models

R. Reynolds, 2009, Journal of Aviation/Aerospace Education & Research

 

10 Plane Crashes That Changed Aviation

D. Noland, 2015, Popular Mechanics

 

Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why

L. Gonzales, 2003, W. W. Norton & Company

 

Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity

M. Gary, 2008, Strategic Management Journal

 

Metaphor No More: A 15-Year Review of the Team Mental Model Construct

S. Mohammed, 2010, Journal of Management

 

Team Mental Models and Team Performance: A Field Study of the Effects of Team

Mental Model Similarity and Accuracy

B.C. Lim, 2006, Journal of Organizational Behavior

 

, ,


RELATEREDE EMNER

Forklarer din organisation store beslutninger godt nok?

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters…

Analogiernes styrke

Hvad gør man når en god ide ikke er godt nok? Man bruger analogier der ikke giver mening. Læs hvordan Wrightbrødrene gjorde…