Fælles ansvarlighed i teamet defineres som deltagernes vilje til at holde hinanden op på aftaler og mål (J. Katzenbach, 2005), og der er meget at hente, når niveauet er højt. Disse teams præsterer konsekvent bedre, hjælper hinanden mere og inkluderer flere perspektiver, når de træffer beslutninger. Derudover er de bedre til at løse problemer end teams med et lavt niveau af fælles ansvarlighed (P. Fandt, 1991).
Derfor kan det blive rigtig dyrt, hvis man som team ikke spotter symptomerne på et faldende niveau af fælles ansvarlighed i tide. For eksempel interviewede jeg en leder af en produktionsvirksomhed. Han fortalte mig, at hans afdelinger var sandet til, fordi teamet fokuserede mere på at opretholde nogle forældede processer i stedet for at fornye og effektivisere. I perioder med lav belastning, var det blevet kutyme, at teamet lod opgaver vare længere – frem for at bruge overskudstiden på innovation og nytænkning. Når lederen konfronterede teamet, mødte han hurtigt en mur af undskyldninger og forklaringer om travlhed samtidig med, at kontoret var tomt ét minut efter lukketid. I et andet interview sagde en leder fra en stor kommune: ”Alle i teamet beskylder hinanden for at tale grimt. I stedet for selv at starte den positive spiral, venter de alle sammen på at nogen gør noget.” Klare symptomer på et alt for lavt niveau af fælles ansvarlighed.
Effekten kaldes ”de knuste ruders teori”. Den handler om, at hvis man ikke udskifter en knust rude i en bygning, vil alle ruderne snart blive smadret.
For at forstå teamets standard af fælles ansvarlighed, er vi først nødt til at forstå hvad der gør, at niveauet skifter. Svaret finder vi i en historie fra midt 70’erne i byen Newark, USA:
Som en del af et større initiativ til at forbedre lov og orden i staten New Jersey, var Newark en af de byer, hvor man ville indsætte gadebetjente. Det var ikke noget, der ligefrem vakte entusiasme hos byens politi. Betjente til fods kunne kun afdække korte afstande, hvorfor politiet anså det som ineffektivt. Hertil kom, at man som betjent skulle være udenfor i alt slags vejr, hvilket flere politistationer kun havde brugt som en slags straf. Beboerne i Newark kunne dog tydeligt mærke initiativets effekt. Betjentene fik ”ryddet op i gadebilledet” – fjernede sovende vagabonder, urinerende fulderikker og tiggere. Det gjorde, at de prostituerede forsvandt. Banderne, der røvede de prostitueredes kunder forsvandt og narkotikahandlerne, der forsynede hele slænget forsvandt også. Det fik beboerne til at føle sig trygge, og de begyndte at opholde sig mere udenfor, hvilket fik børnene til at lege mere i gaderne. Langsomt men sikkert ændrede atmosfæren i gaden sig, hvilket ikke længere tiltrak de hårde kriminelle.
Effekten kaldes ”de knuste ruders teori”. Den handler om, at hvis man ikke udskifter en knust rude i en bygning, vil alle ruderne snart blive smadret (G. Kelling, 1982). Det skyldes, at det jo lader til, at det ikke er nogen, der interesserer sig for bygningen – hvorfor det bliver ”gratis” og dermed uden konsekvens at smadre endnu en rude. Den anerkendte teori er senere blevet omsat til praksis i New York, hvor den var med til at sænke kriminaliteten 10 år i træk. Teorien er yderst relevant i forbindelse med forståelsen af, hvad der påvirker niveauet af fælles ansvarlighed i et team (H. Corman, 2005).
Atmosfæren i Newarks gader blev nemlig ikke kun forbedret på grund af gadebetjentene, men også på grund af beboerne. Der opstod nemlig et uformelt samarbejde mellem gadebetjentene der ryddede op, og beboerne, der fortsatte den positive spiral. Det betød, at de skabte social kontrol ved at minde hinanden om gadens lov og orden. Du kender det fra udtrykket: ”Hov – du tabte noget,” når én smider papir på gaden. Her er vi med til at skabe fælles ansvarlighed, fordi vi minder hinanden om, at det ikke er ligegyldigt, hvor skraldet havner. Hvis vi derimod ikke reagerer, bliver skraldet på gaden også et problem for ham, der smed det første stykke papir (G. Kelling, 1982).
Vi er med til at skabe fælles ansvarlighed, fordi vi minder hinanden om, at det ikke er ligegyldigt, hvor skraldet havner.
Det var et problem, direktøren for et teleselskab fortalte mig om. Hans bedste sælgere kørte deres eget løb. De havde ikke brug for hjælp til at nå deres mål og skabte en kultur, hvor ingen hjalp hinanden. Det gjorde, at teamet ikke nåede sit mål og at man fyrede medarbejdere, hvilket skabte dårlig atmosfære – også blandt de bedste sælgere.
Så hvad kan du gøre for at højne niveauet af fælles ansvarlighed? Der skal være tillid i jeres team, og I skal turde indgå i konflikter og være engagerede i alle henseender. Derudover afhænger jeres niveau af, hvorvidt du som teamleder og teammedlem samarbejder på samme måde som gadebetjentene og beboerne gjorde det.
Din rolle som teamleder
En kultur med en høj grad af fælles ansvarlighed indeholder fire elementer:
- Meld klart ud til teamet hvad du forventer og ikke forventer af dem
- Sørg for at forventningerne er troværdige og realistiske
- Beløn god adfærd og præstationer kollektivt
- Lad dårlig adfærd og præstation få kollektiv konsekvens
Din rolle som teamdeltager
Hvis du er teamdeltager, og ikke kender indholdet af de fire ovenstående punkter, viser du fælles ansvarlighed ved at spørge din leder. Hvis du kender dem, viser du fælles ansvarlighed ved at sikre, at resten af dit team også kender dem. Herefter handler det om, at du holder dine kolleger op på de aftaler og mål, I har sat jer.
Det handler om, at du holder dine kolleger op på de aftaler og mål, I har sat jer.
Det svære ved adfærd
Heldigvis holder langt de fleste ledere sig ikke tilbage for at belønne teamets gode resultater eller pointere de dårlige. Men når det kommer til at holde teamet op på dets adfærd, tøver de. Det er et problem. Adfærd fører nemlig til resultater. Når teamet oplever, at der ikke er konsekvenser, svarer det til, at man lader en bygning stå med den ene knuste rude efter den anden. De ledere, jeg har interviewet omkring fælles ansvarlighed, svarer ofte når jeg spørger til hvad de har sagt til teamet i forbindelse med dårlig adfærd: ”Ikke noget. Jeg synes, det er svært.”
”De knuste ruders teori” gælder både i positiv og negativ forstand, og da den er selvforstærkende i begge retninger.
Bemærk, at ansvarlighed handler om ansvarlig adfærd – og ikke kun om ansvarlige resultater. Ligesom gadebetjentene formentlig kun havde opnået meget lidt ved at anholde eller give de kriminelle bøder, opstod den positive effekt, da de ”ryddede op i gadens adfærd”. Når den positive spiral er sat i gang, er det med teamet ligesom med gaden. Via positiv social kontrol skal instansen korrigere sig selv. På den måde bliver der mindre og mindre behov for synligt politi, såvel som synlig ledelse når teamets fælles ansvarlighed tager over.
”De knuste ruders teori” gælder både i positiv og negativ forstand, og da den er selvforstærkende i begge retninger, er der alt god grund til at tage den svære samtale og sparke den positive spiral i gang.
Kilder og mere inspiration
G. Kelling & J. Wilsonmar, 1982, The Atlantic
J. Katzenbach & D. Smith, 2005, Harvard Business Publishing
Carrots, Sticks and Broken Windows
H. Corman & N. Mocan, 2005, Journal of Law and Economics
J. Wilson, 2009, Manhattan Institute for Policy Research
The Relationship of Accountability and Interdependent Behavior to Enhancing Team Consequences
P. Fandt, 1991, Group Organization Management
