Strategier til at give teamet de bedste betingelser for at lykkes.
Teamcoaching har vist sig at være yderst effektivt som teamudvikling. Men hvordan ved du som leder, om teamet reelt har et behov for udvikling nu? Hvornår vil din teamcoaching give størst udbytte, og hvilke faldgruber skal du gå udenom? Få svarene her.
| Dette er tredje og sidste artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen er formuleret af den anerkendte professor Richard Hackman ved Harvard University og handler om, at 60 % af teamets resultat fastlægges ud fra, hvordan du mobiliserer dit team, og 30 % fastlægges ud fra, hvordan du laver kick-off. Denne artikel handler om de sidste 10 %. Det vil sige, hvordan teamcoaching øger jeres effektivitet. |
I 1911 fik den amerikanske bilforhandler Ralph Hankinson idéen om at bruge auto polo til at skabe PR for de Ford T-modeller han solgte (Carlebach, 2012). To biler på hvert hold og otte spillere skulle med en kølle skyde bolden i modstanderens net. Begivenheden blev øjeblikkeligt en succes. Ved første kamp mødte 5.000 tilskuere op, og The New York Times kunne rapportere, at kampen mellem de Røde Djævle og de Grå Spøgelser endte 1:1 (The New York Times, 1912). Der var ingen tilskadekomne, selvom en af bilerne lavede en saltomortale. Auto polo bredte sig hurtigt til resten af landet. Der blev dannet klubber og spillet i ligaer. Under en kamp kunne bilerne nå en tophastighed på over 60 km/t, hvorfor der ofte var personskader, fordi spillere blev kørt over eller kastet op i luften ved sammenstød. Man stoppede med at spille auto polo sidst i 1920’erne på grund af de høje omkostninger til biler.
At arbejde i et team, der ikke får teamcoaching, svarer lidt til at spille auto polo. Høj fart og ingen sikkerhedssele øger risikoen for sammenstød og flyvende bilister. Teamcoaching er jeres sikkerhedssele. En sikkerhedssele, der fastholder jeres effektivitet, selv om I har fart på. Et effektivt team er i de fleste tilfælde også et team, hvor kommunikationen er god, og hvor medlemmerne er gode til at passe på hinanden. Derfor handler teamcoaching også om, at I ikke ender i unødige konflikter eller går ned med stress.
Desværre glemmer alt for mange teams deres sikkerhedssele. I et studie af 95 tværfaglige teams fra 25 forskellige virksomheder i USA fandt professor Tabrizi fra Stanford University, at 75 % af disse teams ikke fungerede (Tabrizi, 2015). Et andet studie fra 2012 viste samme tendens. Her interviewede University of Phoenix 1.019 amerikanere, hvoraf 68 % svarede, at de på et tidspunkt havde arbejdet i et team, der ikke fungerede (University of Phoenix, 2013).
I denne artikel beskriver jeg, hvordan du som leder bedst gør brug af teamcoaching. Så du kan se, om teamet har behov for coaching; så du ved, hvornår teamet får mest ud af din coaching, samt den klassiske faldgrube du skal styre udenom. Coaching er et vigtigt tema, som den amerikanske forsker Richard Hackmann vurderede til at udgøre 10 % af teamets skæbne (Hackman, 2002).
Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)
Hvad handler teamcoaching om?
Helt overordnet handler teamcoaching om at få medlemmerne til at bruge hinandens ressourcer optimalt, så teamet skaber det bedst mulige resultat. Hvor lederen personligt koordinerer teamets arbejde eller forsøger at skaffe flere ressourcer til teamet, vil en coach typisk arbejde på at effektivisere teamsamarbejdet. Lederen kan selv tage rollen som coach eller vælge en ekstern person som teamcoach.
Hvor mobilisering (60 %) og kick-off (30 %) af teamet er noget, der sker før opgaven eller projektet er begynder, er coaching (10 %) primært aktuelt efter at teamets arbejde er gået i gang. Her vil coachen fokusere på at øge teamets effektivitet, hvor især tre elementer har størst indflydelse (Hackman, 2002). Det første element handler om, med hvilken indsats teamet arbejder. Her har teamcoaching den rolle at engagere medlemmerne, så alle har samme fokus på opgaven. Det andet element handler om, hvorvidt teamet har den rigtige tilgang eller bruger den rigtige strategi til at løse opgaven. Her vil teamcoachen typisk bruge feedback som redskab over for teamet for at øge medlemmernes analytiske arbejde. Det tredje og sidste element handler om den viden og de færdigheder, teamet har til at løse opgaven. Her vil teamcoachen stille reflekterende spørgsmål til teamet om dets beslutninger får medlemmerne mulighed for at udnytte deres viden og erfaringer bedre.
At arbejde i et team, der ikke får teamcoaching,
svarer lidt til at spille auto polo.
Høj fart og ingen sikkerhedssele øger risikoen
for sammenstød og flyvende bilister.
Karakteristika for, hvad der skaber modvind og medvind for teamets effektivitet
| 1. Teamets indsats | Modvind: | Ikke alle medlemmer trækker lige meget |
| Medvind: | Udvikle højt engagement, så alle har samme fokus på opgaven | |
| 2. Teamets opgavestrategi | Modvind: | Teamet stoler ukritisk på gamle rutiner |
| Medvind: | Udvikle nye procedurer, der passer til opgaverne | |
| 3. Teamets viden og færdigheder | Modvind: | Medlemmernes vægter ikke hinandens bidrag korrekt |
| Medvind: | Vidensdeling og udvikling af teamets færdigheder via debriefing |
Teamcoaching har til formål at støtte teamet med at forbedre alle tre.
Helt overordnet handler teamcoaching om at få medlemmerne til
at bruge hinandens ressourcer optimalt,
så teamet skaber det bedst tænkelige resultat.
Sådan ved du, om teamet har behov for coaching
For at afgøre, om dit team har behov for coaching, skal det vurderes, hvorvidt teamet er effektivt. Her skal du stille følgende spørgsmål:
- Møder teamet slutbrugerens forventninger?
Hvorvidt et team er effektivt, kan evalueres ud fra, om teamet når eller overgår opgavens krav til kvalitet, kvantitet og tidsfrister. Opgaven kan for eksempel være et produkt, en service eller en beslutning. Det er slutbrugeren af teamets arbejde, der bør vurdere teamets produkt, og ikke teamet selv. Slutbrugeren kan være interne kunder (for eksempel en anden afdeling i organisationen), eller det kan være eksterne kunder (for eksempel borgere). Det er relativt få opgaver, hvor teamet også er slutbrugeren.
- Arbejder teamet selvstændigt?
Et andet parameter, der vil afsløre, om teamet er effektivt, er, hvor godt teamet er til at arbejde selvstændigt. Kan teamet for eksempel opdage og rette egne fejl? Man kan også se på, om teamet er blevet en tættere knyttet enhed, efter at en opgave er løst, end da den blev påbegyndt.
- Lærer teamet noget, og trives det?
Endelig kan et effektivt team vurderes på, hvorvidt der er god læring og trivsel i teamet. Relationer kan være mudrede, men medlemmernes overordnede oplevelse af læring og trivsel bør være mere positive end negative.
De enkelte faktorer kan have forskellig vægtning under forskellige omstændigheder, men generelt skal de alle være opfyldt. Et team vil ikke være effektivt, hvis det negligerer ét kriterium og fokuserer på de to andre.
Hvorvidt et team er effektivt, kan evalueres ud fra,
om teamet når eller overgår opgavens krav til
kvalitet, kvantitet og tidsfrister.
Hvad der skaber størst værdi for teamet i forhold til opgavens forløb
| Opgavens eller projektets forløb | Ved start | Halvvejs | Til slut |
| Hvad teamcoaching vil fokusere på | At synkronisere medlemmernes engagement via en kick-off | At forbedre den strategi teamet bruger til at løse opgaven | At øge viden og færdigheder via en debriefing |
| Formatet for teamcoaching | Motiverende | Rådgivende | Uddannende |
Kilde: Hackman, 2002
Hvornår får teamet mest ud af coaching?
Mange organisationer bruger allerede coaching, men oftest på et individuelt plan, hvilket er lidt paradoksalt. Det skyldes, at læring primært sker i grupper, hvorfor individuel læring er et biprodukt af teamets læring. Måske handler det om, at mange ledere er lidt usikre på, hvornår man skal benytte sig af teamcoaching. Forskning peger på tre tidspunkter i opgavens forløb, hvor teamcoaching giver størst gavn.
I starten: Målrettet engagement er altafgørende
I starten af en opgave vil medlemmerne naturligt være usikre på deres roller, ansvar, opgavens formål, dens vision og hvilken strategi de skal bruge.
“Kan jeg finde ud af opgaven?”
“Er der tid nok?”
“Vil mit bidrag til teamet være værdifuldt?”
“Hvordan er de andre at samarbejde med?”
De enkelte medlemmer kan gemme på mange spørgsmål, inden arbejdet for alvor er gået i gang. En god måde at besvare disse spørgsmål på er ved at udarbejde et såkaldt Team Charter, som jeg beskrev i min sidste artikel. Et Team Charter kan helt kort beskrives som en strukturel “skal” af aftaler om god og dårlig adfærd, værdier og normer for medlemmernes samarbejde.
Det betyder, at teamcoaching i starten har to vigtige formål: at udarbejde en strukturel “skal” for samarbejdet og sikre, at teamet og lederen også puster liv i deres aftaler. Det kan lyde simpelt, men djævlen ligger som bekendt i detaljen. Hvad teamet aftaler i starten, har stor betydning for hele det videre forløb (Gersick, 1988). Teams er forskellige og har forskellige behov. Derfor vil to Team Charters også se forskellige ud. Herefter er kunsten at teamet til at efterleve aftalerne. Her spiller teamcoaching en vigtig rolle i at motivere og engagere omkring disse aftaler.
Det er med andre ord vigtigt at målrette medlemmernes engagement, så ingen kører på frihjul, og så teamet får skabt en samhørighed omkring sine opgaver, sin adfærd og kollektivet.
Teamcoaching i starten har to vigtige formål:
at udarbejde en strukturel “skal” for samarbejdet
og sikre, at teamet og lederen også puster liv i deres aftaler.
Halvvejs: Rådgivning får teamet til at justere strategien
Når dagligdagen er indtruffet og energien fra det gode kick-off er ved at være væk, har teamet brug for at kaste et nyt syn på, hvordan det bedst tilgår opgaven.
To spørgsmål er relevante her:
- Hvilke af vores processer er ikke længere effektive?
- Hvilke metoder bør vi justere?
Formålet med spørgsmålene er at få medlemmerne til at reflektere over, om der er en bedre måde at arbejde på. Det er vigtigt, at teamet hele tiden selv opfinder nye måder at skabe fremdrift på, når opgaven forandrer sig og ikke “bare gør, hvad der bliver sagt”.
Uanset om teamet arbejder med en tidsfrist eller ej, vil der være behov for at stoppe op halvvejs. Et driftsteam som for eksempel et bogholderi vil typisk have opgaver med og uden tidsfrister. Uanset hvad vil det have stor nytte for teamet et stoppe op og evaluere effektiviteten af arbejdsgange, metoder og processer.
Hvor teamcoaching i starten primært fokuserer på medlemmernes relationer til hinanden, har man undersøgt effekten af at gentage denne type coaching i modsætning til coaching, der fokuserer på opgavens strategi. Et studie med 90 deltagere gav et klart svar (Woolley, 1998). Deltagerne konkurrerede i 50 minutter om, hvem der kunne bygge det bedste hus af LEGO. Der blev givet point ud fra antal etager, antal rum, robusthed og æstetik. Alle teams fik coaching halvvejs i projektet. Den ene halvdel modtog den samme type coaching som ved start med fokus på relationer. Den anden halvdel modtog coaching med fokus på teamets opgavestrategi. Efterfølgende evaluerede deltagerne værdien af deres coaching. Deltagerne, hvor man havde fokuseret på opgavestrategien, vurderede, at deres coaching havde været dobbelt så værdifuld som de deltagere, hvor man havde fokuseret på de indbyrdes relationer.
Teamet får altså mest gavn af sin coaching halvvejs i opgaven, når den er af rådgivende karakter. Derfor er det vigtigt som leder ikke at lade sig distrahere, når bølgerne i teamet går højt.
Til slut: Debriefing højner teamets viden og færdigheder til næste opgave
Når teamet er færdig med sin opgave eller har afsluttet en vigtig del af opgaven, er der mulighed for at opsamle vigtig læring i en såkaldt debriefing (Dufrene, 2014). Dette møde fokuserer på, hvad teamet har lært undervejs og sørger for, at forklaringer på opgavens udfald også stemmer overens med realiteterne. En debriefing er altså med til at uddanne teamet og gøre det endnu bedre til næste opgave.
Mange teams har desværre en tendens til at nedprioritere en debriefing, og det kan der være flere naturlige grunde til. Har teamet skabt et godt resultat, har det typisk mest lyst til at fejre successen. Omvendt er der en tendens til at efterrationalisere et dårligt resultat med, at det skyldes andres fejl eller uheld. Endelig handler manglende prioritering af en debriefing om, at dette møde ikke er en del af organisationens kultur. Det er bare noget, man aldrig har gjort.
Min erfaring med debriefing af teams er, at det giver medlemmerne et boost af fornyet håb og dermed energi. Mentalt betyder det meget for teamet at få mulighed for at udveksle gode og dårlige oplevelser. Medlemmerne får sat et punktum, der altid giver ny energi til den næste opgave.
Inden for militæret og hospitalsvæsnet har man lang erfaring med debriefings, og nedenstående model er udviklet til hospitaler, men kan også bruges i andre organisationer. Når du faciliterer en debriefing, er det vigtigt, at du hjælper teamet med at forklare opgavens udfald. Erfaringsmæssigt kan det være svært for medlemmerne at sætte ord på, hvorfor de præsterede, som de gjorde.
Sådan laver I en god debriefing
Brug denne skabelon til jeres næste debriefing. Den kan tage fra 5 minutter til 2 timer. Når I mødes, anbefaler jeg, at I ikke sætter jer ned, men gør det til et stående tavlemøde. Det skaber mere energi og gør jeres debriefing mere effektiv. Ikke alle deltagere ser nødvendigvis værdien af en debriefing, hvorfor det er vigtigt, at det i starten er et kort møde. I begyndelsen behøver det vigtigste udfald ikke nødvendigvis at være, at alle i teamet bliver klogere. Måske handler det først om at få medlemmerne til at anerkende, at refleksion mellem opgaver skal prioriteres, så teamet ikke gentager sine fejl.
| Når opgaven er færdig | |
| Hvad skete der? | Lad én beskrive opgaven så objektivt som muligt |
| Hvordan gik det? | Hvad gik godt? Hvorfor? |
| Adressér bekymringer | Hvad gik ikke så godt? Hvorfor? |
| Gennemgå læringspunkter | Hvad lærte du om dine faglige færdigheder? |
| Hvad lærte du om dine færdigheder i samarbejde? | |
| Hvad lærte du om teamets færdigheder? | |
| Planlæg fremadrettet | Hvad kan du gøre for at forbedre dig fremadrettet? |
| Hvad kan teamet gøre for at forbedre sig fremadrettet? |
Kilde: Arora, 2018
Faldgruben: At øge teamets effektivitet via gode relationer
Mange ledere og teammedlemmer har en forestilling om, at teamcoaching skal udjævne forskelle og harmonisere medlemmerne. Det virker også naturligt at gå i den retning, når et af kriterierne for et effektivt team er læring og indbyrdes relationer. Derfor kan det virke paradoksalt, at formålet med teamcoaching netop ikke bør være at forbedre medlemmernes indbyrdes relationer.
Har teamet skabt et godt resultat, har det typisk mest lyst til at fejre successen. Omvendt er der en tendens til at efterrationalisere et dårligt resultat med, at det skyldes andres fejl eller uheld.
Det skyldes, at teams ikke automatisk bliver effektive via gode relationer. Jeg har mødt mange teams, der var gode til at drikke rødvin og være sociale sammen, men de var ikke gode til at samarbejde om opgaven. Faglig og social samhørighed kan være to meget forskellige ting.
Forestil dig et team, der har problemer med at levere resultater. Sådan et team vil typisk opleve dårlig kommunikation, konflikter og problemer med deres leder. Den klassiske fejl er at tro, at teamet løser problemerne ved at forbedre medlemmernes indbyrdes relationer (Mannix, 2001). Men bare fordi de fleste effektive teams også har gode relationer med hinanden, betyder det ikke nødvendigvis, at du kan skabe et effektivt team ved at skabe gode relationer i teamet. Sagt på en anden måde: Det kan godt være, at der er korrelation mellem teamets relationer og dets effektivitet, men der behøver ikke nødvendigvis at være en årsagssammenhæng.
Faktisk tyder det på, at vi vurderer medlemmernes indbyrdes interaktion ud fra de resultater, teamet leverer. Et studie har vist (Calder, 1975), at teamets opfattelse af sine resultater påvirker måden, medlemmerne tror de interagerer med hinanden på. I studiet gav man to grupper af teams en opgave, som alle løste tilfredsstillende. Den ene gruppe af teams fortalte man, at de havde præsteret godt. Den anden gruppe af teams fortalte man, at de havde præsteret dårligt. Herefter bad man hvert team evaluere, hvordan de havde fungeret under en opgave. De teams, man havde bildt ind, at de havde klaret sig dårligt, vurderede også, at deres team fungerede dårligt. De teams, man havde bildt ind, at de havde klaret sig godt, vurderede det modsatte – at deres team fungerede godt.
Pointen er, at vi typisk begår to fejl, når vi vil øge teamets effektivitet. Den første fejl er, at vi vurderer, hvordan medlemmerne interagerer, ud fra, hvilke resultater teamet skaber. Den anden fejl er, at vi tror, at vi kan gøre teamet mere effektivt ved at forbedre medlemmernes indbyrdes interaktion.
Fokusér hellere på at øge teamets engagement, forbedre teamets opgavestrategi og få teamet til at samle sine erfaringer i en afsluttende debriefing.
Læg en plan for jeres teamudvikling
Kravene til teams effektivitet stiger. Det gør de fordi, teams opgaver stiger i kompleksitet. Tiden hvor teamudvikling kunne gøres med et par årlige sociale arrangementer, er for længst forbi.
Som minimum skal medlemmerne i dag, kunne koordinere deres indsats, så alle løfter i flok. De skal kunne varetage hinandens opgaver for at undgå flaskehalse. Er teamets effektivitet lav, skal det kunne diagnosticere hvorfor og løse problemet. Medlemmerne skal kunne sætte mål og løse indbyrdes konflikter, så deres relationer styrkes og endeligt, skal teamet være god til at kommunikere, lede og træffe beslutninger (Salas, 2017). For nogle teams skal alt dette ske på tværs af tidszoner, geografi og kulturer. Alt dette kommer ikke af sig selv. Det kræver målrettet teamudvikling via coaching.
Derfor håber jeg, at du som leder er blevet inspireret til at lægge en plan for dit teams udvikling. Det højner sandsynligheden for, at I lykkes, og når det sker, går I hver især hjem med en følelse af, at I skabt noget, som I aldrig kunne gøre alene. Det er derfor, at vi glæder os til at gå på arbejde.
Kilder
Bain’s New York: The City in News Pictures 1900-1925
Carlebach, 2012, Dover Publications
1912, The New York Times
75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional
Tabrizi, 2015, Harvard Business Review
University of Phoenix, 2013
Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances
Hackman, 2002, Harvard Business Review Press
Ericksen, 2004, Administrative Science Quarterly
Hackman, 2005, Academy of Management
Successful debriefing — Best methods to achieve positive learning outcomes: A literature review
Dufrene, 2014, Nurse Education Today
Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development
C. Gersick, 1988, Academy of Management Journal
Effects of Intervention Content and Timing on Group Task Performance
A.W. Woolley, 1998, The Journal of Applied Behavioral Science
The London Handbook for Debriefing
Arora, 2018, Imperial College London
The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance
Jehn & E. Mannix, 2001, Academy of Management Journal
Self-perception of intrinsic and extrinsic motivation
B.J. Calder, 1975, Journal of Personality and Social Psychology
The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes
E. Salas, 2017, Wiley-Blackwell
