Uanset om du er leder eller ej, er jeg sikker på, at du har deltaget i et møde, hvor gamle diskussioner kørte i ring. Én kom med et forslag, og straks begyndte teamet at tøve og tvivle. ”Hvad nu, hvis det ikke går?” – ”Vi kunne også gøre noget helt andet …” – ”Lad os mødes igen og snakke videre …” Den primære grund til, at så mange møder og beslutninger ikke bakkes op med engagement, er enten, at der er uklarhed om mødets formål, eller at teamet ikke er enigt om formålet.
Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet (G. Moorhead, 1991). Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener, tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre. Enighed er fint, men at vente på, at alle intellektuelt bliver enige om en beslutning, er jeres sikre vej til middelmådighed, forsinkelser og frustration. I et team handler engagement paradoksalt om at acceptere og bakke op om den beslutning, der træffes, også selvom du ikke naturligt er enig – især når den optimale beslutning ikke kan findes.
Du skaber engagement i dit team ved at dele dit ’hvorfor’ (S. Sinek, 2011). Når du gør det, er det vigtigt, at du investerer tid og energi i at fortælle teamet om dit ’hvorfor’. Teamet skal have mulighed for at kunne vende og dreje opgavens eller projektets ’hvorfor’. Jo tidligere I er i arbejdsprocessen, jo flere kræfter bør du investere i at dele det. Det kræver hverken, at du er folkeforfører eller uddannet skuespiller. Ud over tid og energi kræver det, at du er åben og ærlig og viser lidt sårbarhed. Så opstår din autenticitet, og langsomt, men sikkert vil dit team købe dit ’hvorfor’.
Som sociale væsener er vi naturligt tiltrukket af at være en del af noget større. Følelsen af at høre til, være i kontakt med og føle sig sikker på er fundamentalt for os. Derfor vil dit ’hvorfor’ opfylde et naturligt behov hos dine kolleger (J. Hart, 2009).
Ofte tror vi, at engagement i et team handler om enighed. Det er ikke tilfældet.
Dit team kan sagtens være topengageret, selvom I mener,
tingene i en perfekt verden kunne være gjort bedre.
Har du et ’hvorfor’, så har du også et ’hvordan’ og et ’hvad’
Når dit ’hvorfor’ også er blevet til teamets, vil du opleve, at I får et fælles engagement. Husk, at dit ’hvorfor’ betyder, at du ved, hvorfor du gør det, du gør. Jo større dit ’hvorfor’ er, jo større er dit engagement. At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste. Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på, at det, I gør, også er det rigtige. Jeres ’hvordan’ er de handlinger, der virkeliggør det, I tror på. Herefter kommer jeres ’hvad’, som er resultatet af jeres handlinger som team (J. Hackman, 2011).
Når teamet har købt dit ’hvorfor’, skal engagementet dirigeres over i jeres ’hvordan’. Det gør I, ved at alle bringer deres idéer og holdninger på bordet, så hver en sten hurtigt kan vendes og diskuteres. Hvis I ikke kan nå til enighed inden for den afsatte tid, vil du være nødt til at træffe en beslutning for teamet. Det vil typisk være lederen, der laver afgørelsen, men ikke nødvendigvis. Er det dig, der træffer beslutningen, behøver du ikke at frygte, hvis hele teamet ikke er 100 % enigt i beslutningen. Engagerede teams vil automatisk søge at gøre det, der er bedst for teamet. Som mennesker er vi langt mere fornuftige, end vi ofte selv tror. Det er en myte, at teams skal have deres vilje for at engagere sig i en beslutning. Så længe teamet er blevet hørt og lyttet til, og der er givet en klar begrundelse for beslutningen, vil det også acceptere, at det ikke var deres forslag, der blev valgt denne gang (L. Arams, 2013).
At skabe et fælles ’hvorfor’ er det vigtigste, men ikke det sværeste.
Det sværeste er jeres ’hvordan’ – eller rettere at turde stole på,
at det, I gør, også er det rigtige.
Den omvendte pyramide
Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream”. Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’. Jeg skulle holde en workshop for en organisation, hvor det overordnede tema var tillid. Da jeg spurgte en projektleder, hvorfor de havde valgt tillid som tema, svarede hun: ”Det er noget, direktionen har valgt.” På trods af at hun arbejdede på fuld tid på deres ’projekt tillid’, var hun ikke helt klar over, hvorfor tillid havde fået dette ekstra fokus. Den omvendte pyramide opstår, når du som leder bruger det meste af din tid på at formidle, hvad der skal gøres hvordan, i stedet for at fastsætte, hvorfor det skal gøres. Resultatet er, at det meste af din organisation godt ved, hvad den skal gøre, men ikke hvorfor, og det kan mærkes på jeres engagement. Det burde være lige omvendt. Du skal bruge kræfterne på at få organisationen til at købe dit ’hvorfor’ og herefter dit ’hvordan’ og ’hvad’.
Eksempel fra Steve Jobs på ’hvorfor’, ’hvordan’ og ’hvad’
I denne video præsenterer Steve Jobs Apples nye opfindelse iPaden. I starten af præsentationen viser han, hvordan teamet er gået fra ’hvorfor’ til ’hvordan’ og videre til ’hvad’ (S. Jobs, 2010):
- iPad-projektets ’hvorfor’: ”Er der plads til en ny kategori mellem smartphones og bærbare computere?”
- iPad-projektets ’hvordan’: ”Genstanden skal være langt bedre til nogle nøgleopgaver end en smartphone og en bærbar computer.”
- iPad-projektets ’hvad’: ”For at kunne udfylde en ny kategori skal genstanden være bedre til at browse, maile mv. end en smartphone og en bærbar computer.”
Tænk, hvis Martin Luther King havde sagt: ”I have a plan” i stedet for ”I have a dream.”
Desværre er det ofte, hvad ledere gør. De starter med ’hvad’ i stedet for ’hvorfor’.
Sådan gør du
- I starten af jeres møde: Beslut, hvornår I skal træffe en beslutning
Hvis jeres møde kræver, at I skal træffe en beslutning, skal I som det første aftale et fast tidspunkt for, hvornår I skal træffe beslutningen. Det er lettere at runde diskussionen af, når der er en klar tidsfrist. Bekræft over for teamet, at det værste er handlingslammelse, fordi I ikke kan beslutte jer (E. Rassina, 2005). Gør alle i mødelokalet klart, at kun meget få beslutninger er uigenkaldelige, og at jeres kurs uanset hvad formentlig skal korrigeres undervejs. Hvis tid er jeres knappe faktor, hvilket det typisk er, gælder dette gamle udsagn: ”En hurtig og forkert beslutning er bedre end en langsom og rigtig.”
- I slutningen af et møde: Skab klarhed om, hvad I har besluttet
Når I har truffet en beslutning, så afslut mødet med at aftale, hvad der skal kommunikeres videre til andre. Vigtig information drukner, fordi vi ikke selekterer, hvad vi mailer til hvem. I stedet sender vi alt rundt til alle. Hvis alt er lige vigtigt, er intet vigtigt. Når I strukturerer jeres aftaler, bliver det mere klart, hvad I er blevet enige om. Det sikrer, at alle har den samme forståelse af jeres beslutninger.
”Jeg er ikke leder – hvorfor skal jeg tage stilling?”
Dette spørgsmål møder jeg ofte. Enhver engageret organisation er startet med én person eller et team, der havde en drøm om at skabe noget større end sig selv. Det er nemt at reagere på manglende engagement i teamet med manglende engagement. Se det hellere som din mulighed for at hjælpe dine kolleger fremad. Mist ikke modet, selvom ikke alle køber dit ’hvorfor’ lige med det samme. Dit team har både ’hvorfor’- og ’hvordan’-typer, og de motiveres forskelligt:
- ’Hvorfor’-typer er visionære.
- ’Hvordan’-typer vil have struktur og processer.
I har begge lige meget brug for hinanden: ’Hvordan’-typen mister engagementet uden et ’hvorfor’, og ’hvorfor’-typen kommer ikke fra start uden et ’hvordan’.
Kilder og mere inspiration
Group Decision Fiascoes Continue: Space Shuttle Challenger and a Revised Groupthink Framework
G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations
Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action
S. Sinek, 2011, Penguin
In Tough Times, Help Your Team Remember Their Purpose
J. Hart, 2009, Harvard Business Publishing
Specify a Compelling Team Purpose
J. Hackman, 2011, Harvard Business Publishing
Study: Hearing Music as Beautiful Is a Learned Trait
L. Abrams, 2013, The Atlantic
Steve Jobs’ præsentation af iPad
S. Jobs, 2010, Apple
Indecisiveness and the Interpretation of Ambiguous Situations
E. Rassina & P. Murisa, 2005, Personality and Individual Differences
