Inspiration
1,128 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Findes der privilegerede teams?

Strategier til at give dit team de bedste betingelser for at lykkes.

 

Det gør der i høj grad. Faktisk viser forskning, at du som leder har størst indflydelse på dit teams resultater, inden teamets arbejde er gået i gang. Derfor har jeg skrevet en guide til dig, der ønsker at placere dit team på forreste række. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen er formuleret af den anerkendte professor ved Harvard University Richard Hackman og handler om, at 60 % af teamets resultat fastlægges ud fra, hvordan du mobiliserer dit team, og 30 % fastlægges ud fra, hvordan du laver kick-off. De sidste 10 % af teamets resultat fastlægges under selve arbejdet og handler om, hvornår teamet får coaching. I denne artikel sætter vi fokus på, hvordan du mobiliserer dit team.

 

Dette er første artikel i guiden til, hvordan du som leder giver dit team de bedste betingelser for at lykkes. Guiden er skrevet ud fra den såkaldte 60/30/10-regel for teams. Reglen er formuleret af den anerkendte professor Richard Hackman ved Harvard University og handler om, at 60 % af teamets resultat fastlægges ud fra, hvordan du mobiliserer dit team, og 30 % fastlægges ud fra, hvordan du laver kick-off. De sidste 10 % handler om, hvordan teamcoaching øger jeres effektivitet.

 

Læreren kommer ind i klassen og beder hver elev lave en papirkugle: “Øvelsen er simpel: I repræsenterer hver et lands befolkning,” siger læreren og fortsætter: “Alle i jeres land har muligheden for at få en god uddannelse, et godt job og en god opsparing. Det kræver bare, at du rammer papirkurven, siddende på din plads.” Herefter kaster eleverne deres papirkugler. Ingen af eleverne på de bagerste rækker rammer papirkurven. Det gør til gengæld de fleste på forreste række. Læreren opsummerer øvelsen: “De af jer, der sidder på forreste række, havde gode chancer for at ramme papirkurven. I var privilegerede og havde nogle særligt fordelagtige vilkår. I havde ikke gjort noget for det. Det var bare jeres held. I på bagerste række havde også muligheden for at lykkes. Den var bare meget lille.”

 

Øvelsen i klasselokalet kan overføres til teams: Nogle teams er privilegerede og sidder på forreste række. Her er det nemt at være effektiv, nå deadlines og holde humøret højt. Det er, som om samarbejdet bare falder i hak fra starten, uden at teammedlemmerne selv præcist ved hvorfor. Ofte har de så stort overskud, at de bliver high-performance teams. De teams, der befinder sig på bagerste række, har slet ikke de samme muligheder. De bruger primært energien på konflikter og kæmper for at lykkes med selv de mest basale opgaver.

 

Hvis du som leder tager udgangspunkt i 60/30/10-reglen, giver du dit team de bedst tænkelige privilegier og placerer det på forreste række.

 

Hvad har størst indflydelse på teamets resultater? (Hackman, 2011)

 

 

Mobilisering af dit team

De betingelser, der er på plads, når et system skabes, har større indflydelse på systemets udvikling end nogen anden faktor. Det gælder alt fra betingelserne ved universets fødsel til levende organismer som teams. Derfor er mobilisering den betingelse, der har størst indflydelse på et team. Når du mobiliserer dit team, skal du stille dig selv følgende spørgsmål:

 

60 % af teamets resultat fastlægges ud fra, hvordan du mobiliserer dit team.

 

Har jeg behov for et team eller en arbejdsgruppe?

5 personer kan gøre en skole rent på 10 timer. Hvis de er 10 gange så mange, kan de gøre det på én time. Vi kalder dem måske for et team, men reelt er de en arbejdsgruppe og kræver slet ikke samme forberedelse, som et team gør. Hvor en arbejdsgruppes medlemmer arbejder uafhængigt af hinanden, er teamet nødt til at samarbejde for at løse opgaven. Hos teamet kræver opgaven, at medlemmerne planlægger, løser problemer og træffer beslutninger sammen. At skabe et team kræver, at I investerer tid. Det kræver en arbejdsgruppe ikke. Spørg derfor dig selv, om det er en arbejdsgruppe eller et reelt team, du skal bruge. Læs eventuelt min tidligere artikel om forskelle på team og arbejdsgruppe her.

 

Hvordan vælger jeg de rigtige medlemmer?
I praksis er udfordringen ofte, at lederen ikke har det store udbud af medarbejdere. Sætter du dit team ud fra tanken: “Jeg tager dem, jeg kan få,” så er sandsynligheden for at skabe et high-performance team nok meget lille. At sætte det rigtige team kræver både omtanke og politisk ekvilibrisme i organisationen. Her er tre faktorer, der vil have stor indflydelse på dit team:

 

  1. Antal medlemmer. Jo større teamet er, desto flere ressourcer skal dets medlemmer bruge på at koordinere og forstå hinanden. Det sænker farten og øger hurtigt risikoen for, at nogle medlemmer kører på frihjul. Der er ikke en bestemt regel for, hvor mange man bør være i et team, men typisk taler man om fra 2 til 9 personer. Den såkaldte Ringelmann-effekt (Ingham, 1974) viser, at medlemmer kører på frihjul, når teamet er større end fem personer, hvis ikke alle kan identificere sig med opgaven, eller hvis målet er uklart (Simms, 2014).’
    .
  2. Mangfoldighed. Afhængigt af, hvad teamets formål er, skal medlemmerne være forskellige, hvis du ønsker nytænkning, men ligne hinanden, hvis opgaven er generisk. Forskning i diversitet (Knippenberg, 2007) peger på, at forskelligheder i uddannelse og jobfunktion har positiv effekt på teamets præstation og engagement. Til gengæld har forskellighed i værdier en negativ effekt på teamets præstation samt arbejdsglæde. Endelig har forskellighed i køn, alder og etnicitet ingen direkte effekt på teamets præstation, men det har en positiv effekt på teamets arbejdsglæde, engagement og lysten til at blive i teamet.
    .
  3. Konstruktiv tilgang. Det er ikke nok kun at vurdere et potentielt medlem ud fra faglige færdigheder. At samarbejde handler i lige så høj grad om at kunne kompensere for andres manglende færdigheder. Ét råddent æble kan ødelægge hele kurven af æbler. Forskning viser, at et medlem, der konsekvent kører på frihjul, udtrykker sig negativt og overtræder teamets normer, ødelægger samarbejdet for de andre (W. Felps, 2006). En nem måde at få indsigt i et potentielt medlems samarbejdsevner på, er at spørge tidligere teams, som kollegaen har været en del af.

 

Sætter du dit team ud fra tanken: “Jeg tager dem, jeg kan få,” så er sandsynligheden for at skabe et high-performance team nok meget lille.

 

Kan teamets medlemmer nå at lære hinanden at kende?

Medlemmer, der kender hinanden godt, præsterer bedre. Man kunne godt tro, at medlemmer, der kender hinanden for godt, bliver lidt for komfortable og langsomt sænker barren for teamets kvalitet og punktlighed, og at løbende udskiftning holder alles sanser skarpe. Et team, hvor der ikke er udskiftning af medlemmer, har en sundere dynamik og præsterer generelt bedre end teams med udskiftning af medlemmer. Som eksempel konkluderede et studie af flyulykker fra 1978 til 1990, at 73 % af ulykkerne skete på kaptajnens og pilotens første arbejdsdag sammen. Heraf skete 44 % af ulykkerne endda på deres allerførste flyvning sammen (NTSB, 1994).

 

Der er flere grunde til, at stabile teams præsterer bedre. Medlemmer, der kender hinanden, kan koncentrere sig om opgaven frem for at skulle bruge tid på at lære nye kollegaer at kende. De kender hinandens unikke færdigheder, hvilket gør, at de kan udnytte hinandens viden og erfaringer. Det kan nye medlemmer ikke. Endelig deler de også mentale modeller, hvilket gør det nemt at kommunikere. Jeg har tidligere beskrevet mentale modeller i min artiel “Analogiernes styrke“. Mentale modeller er for eksempel en fælles forståelse af, hvad vi mener, når vi aftaler at mødes kl. 09. Er det så 08:55, 09:00 eller 09:05? Den forståelse deler et nyt medlem ikke.

 

Teams, der kender hinanden godt, har til gengæld den primære udfordring, at de kan blive forandringsblinde. Det sker, når teamet kører på automatpilot. Det stoler så meget på sine rutiner, at det ikke bemærker en forandring, der gør, at den rutine teamet følger, nu er overflødig. Her kan det være godt med et besøg af en udefrakommende gæst, der stiller fire korte spørgsmål: “Hvorfor gør I sådan?”; “Hvem skaber den rutine værdi for?”; “Hvordan ved I det?” “Hvilken ny rutine kunne erstatte to gamle og spare jer 50 % i tid?”

 

Et studie af flyulykker fra 1978 til 1990 konkluderede, at 73 % af ulykkerne skete på kaptajnens og pilotens første arbejdsdag sammen. Heraf skete 44 % af ulykkerne endda på deres allerførste flyvning sammen.

 

Hvordan giver jeg teamet et overbevisende formål?
For at teamet kan præstere, skal det vide, hvad det laver og hvorfor det er vigtigt. Et godt formål skal med andre ord:

 

  1. Være klart – så det orienterer teamet. Paradoksalt nok er det sjældent udfordringen ved formålsparagraffer, at de er tvetydige, men at de er udpenslede. Giv lidt plads til, at teamet kan sætte sit eget præg på formålet. Det giver ejerskab.
    .
  2. Være udfordrende – så det motiverer teamet. Vores motivation er størst, når vi vurderer, at sandsynligheden for at lykkes er 50 % (J. W. Atkinson, 1957). Det samme gælder for teams.
    .
  3. Gøre en forskel – så det engagerer teamets talenter. Det vil altid motivere teamet, når medlemmerne kan se, at opgaven vil gøre en stor forskel i organisationen. En reel forskel. Drop metaforen: Bygger du katedraler, eller hugger du i sten? Det er blot en omformulering af en kedelig opgave.

 

Et godt formål skal være klart, udfordrende og gøre en forskel.

 

“Vi lægger sporene, mens vi kører”-holdningen kræver overskud

Der er rigtig meget du kan gøre for at give dit team de bedst tænkelige forudsætninger. Desværre hører jeg ofte udtryk som: “Det tager vi hen ad vejen,” eller “vi lægger sporene, mens vi kører.” Jeg hører det især fra ledere, der ikke er forberedt. Det er, som om lederen tror, at forandringsparathed i teamet kan kompensere for manglende planlægning. Jeg har den modsatte oplevelse. Teams, der er mobiliseret, kick-startet og coachet godt, er som privilegerede børn. De sidder helt oppe på forreste række og har energi og overskud til at lægge sporene, mens de kører. Det kan de, fordi de godt ved, hvordan de skal hjælpe hinanden, når opgaven kræver, at de skal ændre strategi.

 

Kilder

 

Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems
Hackman, 2011, Berrett-Koehler Publishers

 

A Review of Flightcrew-Involved, Major Accidents of U.S. Air Carriers 1978 Through 1990

National Transportation Safety Board, 1994

 

Motivational Determinants of Risk-Taking Behavior

W. Atkinson, 1957, Psychological Review

 

Atkinson’s Theory of Achievement Motivation

Maehr, 1971, American Educational Research Association

 

How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel

W. Felps, 2006, Research in Organizational Behavior

 

The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance

A.G. Ingham, 1974, Journal of Experimental Social Psychology

 

Social Loafing: A Review of the Literature

Simms, 2014, Journal of Management Policy and Practice

 

Work Group Diversity

Knippenberg, 2007, Annual Review of Psychology

 

,


RELATEREDE EMNER

Samarbejde uden Team Charter er ren gambling

Et Team Charter i jeres kick-off sikrer, at I får stemt jeres forventninger til, hvordan I skal samarbejde overens…

Kører dit team uden sikkerhedssele?

Coaching har vist sig at være yderst effektivt som teamudvikling. Men hvad skal du gøre som leder for at coache dit team bedst?

Når motivation ikke er nok

Der findes to slags mål: Præstationsmål og indlæringsmål. De er vidt forskellige og skal bruges med rettidig omhu...

Teams, der forulykker, dør i forvirring

Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, ofte dør i forvirring. Hvorfor?