Inspiration
1,491 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Hvorfor gode teams træffer dårlige beslutninger

hvorfor gode teams traeffer daarlige beslutninger

 

Hvordan kan det være, at gode teams med højtuddannede medlemmer og mange års erfaring igen og igen træffer dårlige beslutninger? Den primære årsag er, at medlemmerne ikke har lyst til at træde uden for fællesskabet og sige deres ærlige mening. Derfor er det helt afgørende, at du som leder eller medlem ved, hvordan du faciliterer en konstruktiv konflikt. Når du gør det, vil der til gengæld være høj sandsynlighed for, at I træffer de rigtige beslutninger. Du har sikkert oplevet en situation som denne:

 

Det er søndag eftermiddag, og Ole er på besøg hos svigerforældrene med sin kone. Efter et stykke tid foreslår svigerfar: ”Skal vi ikke køre til Møns Klint?” ”God idé!” siger svigermor. Ole kigger på uret og den grå himmel. Det er en køretur på halvanden time, men han vil ikke træde uden for gruppen, så han siger: ”Det lyder fint med mig. Jeg håber bare, at din datter også vil med.” Oles kone svarer straks: ”Selvfølgelig vil jeg det. Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har været ved Møns Klint.”

 

Turen er lang og kedelig. Maden i det nærliggende cafeteria er lige så kedelig. Det er begyndt at regne. En gåtur, der burde have varet fem minutter, strækkes til 20 minutter nu, da de har kørt så langt. Drivvåde sætter de sig ind i bilen og kører hjemad. Oles kone og hans svigermor falder hurtigt i søvn på bagsædet, og der bliver ikke talt så meget foran.

 

Da de endelig er hjemme, siger én uærligt: ”Det var da en dejlig tur – var det ikke?” Svigermor siger, at hun faktisk hellere ville være blevet hjemme, men tog med, fordi de tre andre var så begejstrede for idéen. Ole tager også chancen: ”Det var heller ikke et hit for mig. Jeg tog kun med for at gøre jer andre glade.” Herefter ser hans kone overrasket på ham: ”Jeg tog kun med for at gøre dig glad. Ellers havde jeg da aldrig taget til Møns Klint i regnvejr.” Svigerfar kigger ned i jorden og indrømmer, at han kun foreslog det, da han tænkte, at de ellers ville kede sig.

 

Med mudrede sko, fugtigt tøj og sultne maver kigger alle forbløffet på hinanden. Hvorfor traf de en beslutning, som ingen ønskede? Alle ville hellere have slappet af, men ingen sagde noget.

 

Vi kender alle situationen, og når det sker i familielivet, trækker vi på smilebåndet. Udfordringen er bare, at dårlige beslutninger i arbejdslivet koster arbejdspladser (L. Perlow, 2003), og dårlige beslutninger blandt politikere fører lande i recession og koster menneskeliv (D. Badie, 2010).

 

Irving Janis var professor ved Yale University i Californien, USA, og brugte størstedelen af sit liv på at studere, hvorfor nogle teams forsøgte at minimere konflikter og nå til enighed uden tilstrækkeligt at analysere, teste og evaluere deres idéer (M. Turner 1998). Han opfandt begrebet gruppetænkning, som opstår, når vi mener, at enighed i teamet er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger. Det opstår typisk i teams med høj grad af samhørighed.

 

Gruppetænkning opstår, når vi mener, at enighed i teamet
er vigtigere end at træffe fornuftige beslutninger.

 

Som team kan vi ikke sikre os mod gruppetænkning ved at være højt nok uddannet eller have lang nok anciennitet. Hændelser, som da japanerne bombede Pearl Harbor i 1941, som da rumfærgen Challenger eksploderede i 1986, eller da Swissair gik konkurs i 2002, er klassiske eksempler på dygtige teams, der var under pres og ikke længere så objektivt på deres data. Medlemmerne forsimplede deres udfordring og gjorde alt for at undgå individuel tænkning og kreative indfald.

 

Ved Pearl Harbor var man overbevist om, at den amerikanske flåde var afskrækkende nok til, at japanerne ikke ville angribe (I. Janis, 1972). Ved rumfærgen Challenger pressede NASA en underleverandør til at melde alt klar, på trods af at underleverandøren tidligere havde frarådet opsendelse (G. Moorhead, 1991). Hos Swissair mente ledelsen, at de som virksomhed kunne vækste sig ud af krisen. I stedet for at samarbejde med andre flyselskaber fordoblede ledelsen antallet af medarbejdere, og selskabet gik konkurs (H. Krapf, 2002).

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning. Det er helt afgørende, at I har konflikter og holder fokus på bolden – frem for manden. Det modsatte af konflikter er ikke harmoni, men ligegyldighed og manglende engagement. Og når teamet forsøger at opnå enighed, dækker det ofte over frygten for, at der under vandoverfladen potentielt kan ligge en konflikt, som teamet forsøger at undgå.

 

Uanset om du er politiker ved et G8-topmøde eller sagsbehandler i en lille kommune, er principperne de samme, når døren til mødelokalet lukkes, og I skal træffe en beslutning.

 

Er I gode til at håndtere konflikter i teamet, er I også bedre i stand til at træffe gode beslutninger. Det skyldes, at I opnår en større grad af forståelse for, hvad I diskuterer. I vil drage mere information ind i debatten, og jeres beslutningsproces vil være hurtigere, når I diskuterer engageret med paraderne nede (M. Deutsch, 2006):

 

Konstruktive konflikter, beslutningshastighed og præstation hænger sammen
For teams, hvor tid er den væsentligste faktor, kan du bruge den gamle militæranalogi, der siger, at en hurtig forkert beslutning er bedre end en langsom rigtig beslutning. Når vi holder tilbage for at dykke ned under overfladen, handler det typisk om, at vi som sociale væsener gerne vil være en del af gruppen.

 

Byt briller
Det er helt afgørende, at jeres team er i stand til at have konflikter sammen. Derfor er det vigtigt, at I en gang imellem bytter briller, så I ikke pludselig tænker: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Her er et par forskellige briller, I kan bytte rundt på (A. Furnham, 1993):

 

  • Idémand: Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.
  • Kontaktskaber: Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter.
  • Koordinator: Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.
  • Opstarter: Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.
  • Analysator: Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.
  • Formidler: Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.
  • Organisator: Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.
  • Afslutter: Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.
  • Specialist: Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærkt fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.

 

Det er naturligt vigtigt for os som sociale væsener, at vi er en del af gruppen. Men hvis vi ikke bytter briller og agerer Djævlens advokat, den visionære og den handlingsorienterede, kan vi hurtigt ende med at se på hinanden med stor forbløffelse og spørge: ”Hvorfor traf vi den beslutning? Det var der jo ingen, der ønskede.”

 

Min oplevelse med at facilitere konflikter i teams er, at frygten bunder i manglende tillid til, at teamet vil kunne komme op til overfladen sammen, når det først dykker. Omvendt ser jeg igen og igen, at når teams bliver guidet og oplever komfort med konflikter, får de en helt særlig energi. Når de opdager, at de er langt stærkere, end de hidtil troede, og kan træde ud af komfortzonen for at træffe nogle af de svære beslutninger, stiger selvtilliden i teamet markant. Det er en fantastisk oplevelse.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

Is Silence Killing Your Company?
L. Perlow, 2003, Harvard Business School

 

Groupthink, Iraq, and the War on Terror
D. Badie, 2010, Foreign Policy Analysis

 

Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research
M. Turner & A. Pratkanis, 1998, Organizational Behavior and Human Decision Processes

 

Victims of Groupthink
I. Janis, 1972, Houghton Mifflin Harcourt

 

Groupthink: Definition & Examples
NASA, 1986

 

Group Decision Fiascoes Continue
G. Moorhead, R. Ference & C. Neck, 1991, Human Relations

 

The Grounding
H. Krapf, 2002, IMD

 

The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice
M. Deutsch, P. Coleman & E. Marcus, 2006, Jossey-Bass

 

Get Your Team to Stop Fighting and Start Working
A. Gallo, 2010, Harvard Business Publishing

 

A Psychometric Assessment of the Belbin Team-Role Self-Perception Inventory
A. Furnham, H. Steele & D. Pendleton, 1993, Journal of Occupational and Organizational Psychology

, , ,


RELATEREDE EMNER

Dyk ned under overfladen

Konflikter er væsentlige for dig og din kollegas resultater. Det kræver du har mod...

Konflikten med dig selv

Når fundamentet for tillid i teamet er på plads, vil teamet ikke være bange for at gå ind i...