Det spørgsmål stillede man 276 virksomheder, hvoraf følgende svarede ”Ja”: 68 % af den øverste ledelse, 53 % af mellemlederne og 40 % af teamlederne. Resultatet? Kun 34 % af medarbejderne på gulvet vidste, hvorfor organisationen traf store beslutninger, og kunne dermed se meningen med store beslutninger (T. Watson, 2013). Den logiske årsag til, at procenten falder, er, at du ikke kan få andre til at forstå noget, du ikke selv forstår. Det svarer til, at du skal lære mig japansk, uden at du selv forstår japansk.

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også. Selvom iværksætteren er uddannet inden for den industri, han arbejder i, opererer han typisk uden for eller på kanten af den. Det gør lederen også. Både iværksætteren og lederen skal kunne formidle, så selv komplekse initiativer giver mening for andre. Giver de mening, kan andre give dem støtte og arbejde sammen om at få dem til at lykkes. Giver de ikke mening, opstår der nemt misforståelser, fnidder og konflikter.

Denne artikel handler om, hvordan I danner et fælles billede af mål og middel. Det vil sige, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Det handler med andre ord om, hvordan I deler jeres opfattelse af opgaven, situationen og virkeligheden. At have samme opfattelse er, hvad man kalder for delte mentale modeller.

Én mental model, vi ikke forstod, var Lars Løkke Rasmussens, da han i Folketinget skulle forklare den daværende regerings skattepolitik:

Omvendt var vi helt klar over, hvad Forrest Gump mente, da han sammenlignede livets små overraskelser med en æske fyldt chokolade. Netop fordi skattepolitik er så kompleks, kræver det, at man virkelig øver sig, inden budskabet skal formidles. Når det lykkes, virker det nemt, og når det ikke virker, lyder det komplekst.

Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også.

Legoklodsernes magi

Iværksættere som Steve Jobs og Bill Gates var begge fantastiske til at dele deres mentale modeller med andre. Hvordan ved vi det med sikkerhed? Ellers kunne de ikke have fået deres virksomheder til at vokse, som de gjorde. De var i stand til at dele deres mentale modeller med medarbejdere, leverandører, kunder og investorer. Delte mentale modeller er nemlig som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen. Gør de ikke det, kan vi godt kompensere med lim, søm og skruer, men byggeriet går slet ikke så hurtigt eller bliver lige så fleksibelt, som hvis klodserne passer sammen.

Delte mentale modeller er for teamet, hvad knopperne er for legoklodser. Det er jeres fælles udgangspunkt for alt, hvad I foretager jer. Deler I den samme opfattelse af, hvad I skal og hvordan, kan I forudsige hinandens behov og reaktioner i arbejdet (C. Junker, 2010). Omvendt kører samarbejdet hurtigt surt, hvis I ikke deler mentale modeller. Der opstår hele tiden misforståelser, fnidder og diskussioner, der kører i ring. Det dræner jeres energi, arbejdsglæde og moral, for det virker, som om I ikke finder hinanden. Delte mentale modeller er med til at beskrive, forklare og forudsige et teams adfærd og er derfor helt afgørende for jeres præstation (J. Mathieu, 2000). Fordi det er så centralt at have ens opfattelse i samarbejdet, træner elitestyrker i militæret konstant for at dele mentale modeller. Når de er ude på en opgave, og der pludselig sker noget uventet, gør deres delte mentale modeller, at de er i stand til at hjælpe hinanden optimalt i situationen. Derfor kan delte mentale modeller også være et spørgsmål om liv eller død.

Delte mentale modeller er som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen.

Et team, jeg besøgte

Jeg besøgte et team, hvor en kollega var sur over, at de andre ikke stillede spørgsmål, når han kom med initiativ til en arbejdsopgave: ”Mit forslag er jo ikke det bedste. De viser slet ikke engagement, men går bare i gang.” Jeg spurgte ind til hans tidligere erfaring: ”Betyder det, at du har en oplevelse af, at mennesker kun engagerer sig, når de aktivt forholder sig kritisk, men konstruktivt til den opgave, du foreslår?” ”Ja,” svarede han, hvorefter en kollega brød ind: ”Sådan ser jeg det slet ikke. Jeg synes altid, dine idéer er gode. Når du kommer med dem, tager jeg dem til mig, som var det mine egne, og går i gang med at implementere. Jeg behøver ikke at diskutere oplægget for at engagere mig i det.” Han så lidt skeptisk på sin kollega, men efter noget tid fik de synkroniseret deres forskellige opfattelser af, hvordan engagement også kan se ud. Det skabte forståelse og god energi i teamet.

En fejl, vi typisk begår

Den klassiske fejl, vi begår, er, når vi tager for givet, at vores kollega tillægger ord og begreber samme betydning. ”Det må de da vide!” – har du sikkert tænkt om dine kolleger. Det er ikke sikkert, og det er ikke sikkert, at I opdager det, før I kommer under pres, eller der sker noget uventet, hvor I virkelig skal løfte i flok. Forskellen beskriver banken HSBC rigtig godt i sin ’Different Values’-kampagne fra 2008.

Hvornår I skal passe på

Måske sidder du og tænker: ”Vi har da ikke oplevet nogen forskelligheder i mit team. Vi er meget ens i vores opfattelse.” Det kan sagtens være. For så længe jeres arbejde går sin vante gang, og dagen eller projektet skrider frem som planlagt, vil I ikke bemærke de store forskelligheder. Udfordringen med forskellige mentale modeller viser sig for alvor, når vi får en opgave, som:

• kommer pludseligt
• haster
• er kompleks
• er ny.

Når det sker, så læg mærke til, hvordan I reagerer. Opstår der tvivl og forvirring? Hvis der gør, er det typisk et tegn på, at I ikke deler samme opfattelse af, hvordan opgaven skal gribes an. I bedste fald skal I formentlig bruge en masse tid og energi på at koordinere indsatsen.

Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre. Jo bedre I gør det, jo bedre vil I kunne hjælpe hinanden rettidigt og måske komme hinanden i forkøbet – inden I opdager, at I har brug for hjælp. At have den samme mentale model i samarbejdet handler i høj grad om at vide, hvem der har brug for hjælp, hvornår, hvorfor, hvordan og med hvad (J. Mathieu, 2000).

Hvilke mentale modeller skal I dele?

For at få en fælles forståelse af, hvad der er målet med jeres samarbejde, og hvordan opgaven skal løses, får du her en oversigt over, hvilke mentale modeller I skal dele. Brug eventuelt denne liste på jeres næste teammøder for at sikre, at I deler samme opfattelse af jeres team, arbejde, opgaver, interaktion og redskaber (S. Converse, 1993). Sådan en gennemgang kan lyde banal, hvorfor mange teams ofte springer øvelsen over og efterfølgende bruger en masse energi på misforståelser, fnidder og konflikter.

Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre.

Sådan deler I jeres mentale modeller (P. Senge, 1990)

Min erfaring er, at misforståelser og fnidder i samarbejdet virkelig kan dræne et teams energi. Derfor oplever jeg også, at når teamet arbejder med at dele sine mentale modeller, får de en enorm mængde fornyet energi. Når I sætter jer til bords og går i gang, anbefaler jeg, at I bruger følgende spilleregler:

1. Vær ikke for mange ved bordet. Jo flere I er i teamet, jo mere komplekst bliver det at få den samme mentale model. Som tommelfingerregel tæller et team 2-9 personer. Statistisk er det optimale antal deltagere i et team, der skal træffe beslutninger, 4,6 personer (R. Hackman, 1970).

2. Synliggør forskellene mellem, hvad I siger, og hvad I gør. Det kan være, at vi siger, at vi ønsker fællesskabsfølelse og arbejdsglæde, men tillader uløste konflikter.

3. Pointér, når I går fra at observere til at generalisere. Det kan være, at I observerer en kollegas specifikke adfærd, men tænker, at det nok er noget, alle gør. Det er helt essentielt, at I ikke tager for givet, at vi ser forskelligt på, hvordan verden er eller bør se ud.

4. Udtryk, hvad I virkelig tænker. I kan ikke tage for givet, at I kan læse hinandens tanker, selvom I er gamle kolleger. Det er helt afgørende, at I kan tale frit og åbent.

5. Diskutér, hvordan I mener, situationen forholder sig, og hvordan opgaven eller problemet skal løses. Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed. For at dele en mental model skal I også nå til enighed, og det gør I kun ved at drøfte det ærligt. I må gerne være uenige og have konflikter om valg af mental model, så længe jeres konflikt er konstruktiv. I skal med andre ord være sikre på, at en afvisning ikke bliver taget personligt eller følelsesladet.

6. Afgræns, hvad og hvor længe I diskuterer. At dele mentale modeller kræver disciplin. Jeg har haft god erfaring med brug af Parkinsons lov i ledergrupper. Den hedder: ”Arbejdet tager den tid, der er afsat til det.” Vælg ét emne, og afsæt 30 eller 60 minutter til diskussion. Lad en af deltagerne skrive referatnoter til et fælles dokument, så I kan gå tilbage og revidere, når der kommer nye kolleger i teamet.

Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed.

Siloens pris

En leder gider ikke spilde tid på fnidder og bøvl med sine medarbejdere og kan orkestrere arbejdet ved præcist at fortælle, hvem der skal gøre hvad. På den måde fratager han teamet enhver form for styring og koordinering. På den måde spiller det ingen rolle, hvis medlemmerne har forskellige opfattelser. Silotanken giver lederen nogle hurtige resultater, fordi teamet er effektivt fra dag ét, men det er også, hvad jeg vil kalde en meget optimistisk leder. Optimistisk, fordi det går godt, så længe han kan forudsige, hvad der vil ske. Problemet er, at verden ikke er forudsigelig. Lige så snart der opstår en hasteopgave, og arbejdsbyrden bliver forskudt, skal medlemmerne kunne tage fra hos hinanden. At trække i samme retning kræver koordination, og koordination kræver, at man deler samme opfattelse. For når medarbejderne ikke er vant til at løse opgaver i fællesskab, kommer deres forskellige verdenssyn lynhurtigt til udtryk. Det skaber nemt splid, konflikter og frustrationer.

Nogle af dem, jeg har mødt, der betaler siloens pris, er folkeskoler og  erhvervsskoler. Lærerne fortæller mig, at reformer tvinger dem til at samarbejde på en helt ny måde. Tidligere har de arbejdet helt selvstændigt, og nu skal de koordinere forberedelse, skemaplanlægning mv. Det kræver en masse ny energi og skaber naturligt frustration.

En anden branche, jeg har mødt, som betaler siloens pris, er advokatbranchen. Her fortæller advokater mig, at de i mange år har arbejdet som en virksomhed i virksomheden. I dag er deres ydelser næsten udelukkende skræddersyede, men presset fra bl.a. supermarkeder, banker og ejendomsmæglere gør, at markedet for deres skræddersyede løsninger i fremtiden vil være marginalt i forhold til i dag. De mener, at i fremtiden vil vi købe advokatydelser, som vi køber jakkesæt og får lagt bukserne op. Det kræver en helt ny tankegang, som tager tid.

Til gengæld er der også meget at hente, når vi nedbryder siloerne. Inden for flyindustrien har man for længst gjort det i cockpittet. Før i tiden var der silo mellem kaptajnen og piloten. I dag er flysikkerheden væsentlig højnet ved at lade delte mentale modeller indgå som en helt essentiel del af træningen (R. Reynolds, 2009). Det samme har man gjort på hospitalerne. Her havde speciallægerne samme status som kaptajnerne. I dag har man forhøjet patientsikkerheden væsentligt ved at inkludere delte mentale modeller i deres træning (H. King, 2008).

Hvad med jer? Har I nogle mentale modeller, der skal deles? Uanset om du er leder eller ej, kan du jo starte med at spørge rundt i teamet, hvad de andre forstår ved jeres vision, mission og værdier.

Kilder og yderligere inspiration

Only One-Quarter of Employers Are Sustaining Gains From Change Management Initiatives

Towers Watson, 2013

Shared Mental Models: A Conceptual Analysis

C. Junker, 2010, Springer International Publishing

The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance

J. Mathieu, 2000, Journal of Applied Psychology

Shared Mental Models in Expert Team Decision Making

S. Converse, 1993, Individual and Group Decision Making

The Fifth Discipline

P. Senge, 1990, Doubleday Business

Effects of size and task type on group performance and member reactions

R. Hackman, 1970, Sociometry

Crew Resource Management and Shared Mental Models

R. Reynolds, 2009, Embry-Riddle Aeronautical University

TeamSTEPPS™: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety

H. King, 2008, Agency for Healthcare Research and Quality (US)