Inspiration
5,978 Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Tip en ven
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

Ment bliver ikke sagt

Strategier til at forbedre mundtlig kommunikation i samarbejdet.

 

Ment-bliver-ikke-sagt

 

Dette er den første af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

 

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Mundtlig kommunikation er helt essentielt for at et samarbejde kan fungere. Især når vi har travlt. For når vi har travlt, har vi ofte ikke tid til skriftligt at koordinere, hvem der gør hvad, hvornår, hvordan, hvorfor og med hvem. Det sker mundtligt, og hvis vi ikke har den samme forståelse af situationen, opgaven og hvilke ressourcer vi har rådighed over, kan vi ikke løfte i flok.

 

Stress og usikkerhed gør, at selv erfarne kollegaer pludselig bliver tavse. Ifølge Malcolm Gladwells Outliers dokumenterer flyets sorte boks typisk en larmende tavshed i minutterne op til et styrt. På samme måde ser man ofte, at teammedlemmer ikke taler sammen under dårligt koordineret genoplivning af patienter (J. Dunn, 2007).

 

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op (L. Rabøl, 2010). Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede. Selv om vi er kendte for vores flade organisationer, kan vi altså sagtens risikere, at kollegaer ikke råber op, når der er behov for det.

 

I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op.

 

6 grunde til, at vi tier, når vi burde tale

Selv om du ikke nødvendigvis arbejder i en høj-risiko-industri, hvor fejl kan koste menneskeliv, er der stadig mange situationer, hvor det er vigtigt, at vi giver lyd fra os, når det brænder på. Fejl koster tid, penge, kunder og arbejdspladser, når vi ikke råber op. Her er de typiske barrierer:

 

  1. Der er en ekspert til stede
    Faktisk behøver der ikke være en ekspert til stede, for at vi tier. Vi behøver blot at tro, at en af teammedlemmerne er ekspert. Når vi tror, at en anden er ekspert, er vores naturlige reaktion ofte, at vi – i stedet for at råbe op – overlader vores tvivl til eksperten. Desværre glemmer vi, at selv den mest erfarne ekspert også kan overse og fejlbedømme.
    .
  2. Argumentet er overbevisende, men løsningen er middelmådig
    De fleste har ikke svært ved at se forskel på en god og en dårlig løsning. Til gengæld har de fleste svært ved at se forskel på en god og en virkelig god løsning. Når diskussionen kører i ring, går vi ofte efter den løsning, der er bedst for teamet og ikke bedst for sagen.
    .
  3. Vi tror ikke, vi har noget at bidrage med
    Jeg oplever ofte, at især nye teammedlemmer, der er uerfarne, tøver med at deltage i løsningen. Hvad de glemmer, er, at anciennitet ikke garanterer, at man blander sig i diskussionen. Selv erfarne medlemmer blander sig ikke i diskussionen, hvis de mangler den selvtillid, der skal til for at blive hørt.
    .
  4. Beslutningen virker meningsløs eller ikke vigtig
    Hvis nogle i teamet mener, at problemet ikke har noget med dem at gøre, kan de være tilbøjelige til ikke at deltage i løsningen. Situationen kan forværres, hvis de kun deltager, når situationen drejer sig om deres dagsorden. Nogle tror fejlagtigt, at det er godt, fordi det gør, at møderne hurtigere bliver overstået. Reelt kunne man lige så godt undlade at holde mødet helt, da det ikke nuancerer løsningen og dermed ikke tilfører teamet værdi.
    .
  5. Andre presser på, for at vi retter ind
    Nogle gange presses der på, for at et forslag skal opnå støtte fra et enigt team. Det kan begynde helt i starten af en proces, og som behovet for at vise fremskridt bliver større, stiger presset. Jeg har endda set eksempler på, at et medlem i teamet påtager sig rollen som ”gatekeeper”. Det vil sige at blokere eksternes idéer for at give teamet arbejdsro.
    .
  6. Klimaet for beslutninger er dysfunktionelt
    Starten af en beslutningsproces kan være kendetegnet ved, at teammedlemmer er frustrerede, forvirrede og uengagerede. Nogle medlemmer opfatter disse signaler, som om de skal trække sig og minimere deres involvering. Vi glemmer, at denne forvirring og frustration er naturlig, da teamet er i gang med at definere opgaver og ansvar.

 

Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede.

 

To strategier som sikrer, at ment bliver sagt

1. ”Fly by voice”

En strategi, vi kan overføre fra flyindustrien til at fremme mundtlig kommunikation, hedder ”fly by voice” (T. Katerinakis, 2014). Piloter lærer, at de rutinemæssigt skal annoncere, hvad de har tænkt sig at gøre. For eksempel: ”Jeg overtager styringen for at påbegynde landing.”

På samme måde kunne I indføre ”fly by voice” ved at sige højt, hvad I har tænkt jer at gøre – især når I har travlt eller situationen er kritisk:

  • ”Jeg ringer til IT-afdelingen for at høre, hvornår serveren er oppe at køre igen.”
  • ”Jeg sætter hurtigst muligt et møde op med kunden.”

 

Når der er travlt på kontoret, er der for langt de fleste ikke noget, de hellere vil, end at hjælpe til. Men det kan være svært, hvis man er i tvivl om, hvem der gør hvad. Derfor kan ”fly by voice” være en stor hjælp. Dels skaber det en form for dobbelt kontrol ved at minimere risikoen for dobbeltarbejde, og dels gør det, at I bedre kan give hinanden relevant og rettidig støtte, når I ved, hvem der gør hvad, hvornår og med hvem.

 

2. CUS-programmet

En anden erfaring fra flyindustrien kommer fra United Airlines. Denne erfaring gælder i de mest stressede situationer og er et signal om, at alle skal stoppe med, hvad de gør, og lytte til, hvad du har at sige. CUS-programmet i United Airlines har været en stor succes og står for: ”I’m concerned”, ”I’m uncomfortable”, ”This is unsafe” eller ”I’m scared” (A. Agrawal, 2013).

Når vi har travlt, kan vi ikke overlade kommunikation til tilfældighederne. Du kan ikke antage, at alle dine kollegaer er i stand til mundtligt at kommunikere fejlfrit under pres. Derfor foreslår jeg, at I aftaler jeres eget ”stop-op”-program til brug i nødstilfælde, hvor du har behov for at signalere, at du gerne vil bidrage til en løsning, men synes det er svært:

 

  • ”Jeg er i tvivl.”
  • ”Jeg er forvirret.”
  • ”Jeg kan ikke finde meningen.”
  • ”Jeg ved ikke hvordan.”

 

Aftal, hvad I skal sige, for at alle stopper op.

 

 

Stol ikke på, at I altid kalder en spade for en spade

Mit forslag er, at I tager flyindustriens erfaringer seriøst og laver en strategi for, hvordan I fremmer mundtlig kommunikation, når I har travlt (E. Salas, 2001). Det er ikke nok at blive enige om: ”Her kan vi godt kalde en spade for en spade.” Det er menneskeligt at tvivle og tøve. Som sociale væsner kan der hurtigt opstå en situation, hvor vi – uden at ville det – holder igen, hvor vi burde have talt.

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the Veterans Health Administration

J. Dunn, 2007, Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Aviate, Navigate, Communicate: Silence, Voice and Situation Awareness in Aviation Safety

T. Katerinakis, 2014, Drexel University

 

Patient Safety: A Case-Based Comprehensive Guide

A. Agrawal, 2013, Springer

 

Culture, Error, and Crew Resource Management

E. Salas, 2001, Improving Teamwork in Organizations

,


RELATEREDE EMNER

Hvor går jeres kommunikation galt?

Introduktion til artikelserien med strategier der forbedrer jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet…

Sagt bliver ikke hørt

Tvivl er ikke altid lig med tvivl. Hvorfor kvinder nedtoner deres selvsikkerhed og mænd minimerer deres tvivl…

Hørt bliver ikke forstået

Hvordan kan du være helt sikker på, at det, din kollega forstår, også er det, du mener? 5 værktøjer til at hørt også bliver forstået…

Forstået bliver ikke gjort

Langt de fleste fejl sker, når du overdrager til en kollega. Her er 4 strategier der gør, at forstået bliver gjort…