Konsekvenserne af en negativ kollega.

Hvis du tror, at teamet har en negativ kollega, og det ikke er tilfældet, risikerer du at skabe et problem, der som en selvopfyldende profeti trækker hele teamet ned. Det er vigtigt at kunne skelne, hvorfor du her får de klassiske fejl, vi begår, når vi dømmer en kollega som negativ. Hvis du stadig er helt sikker på, at I har en negativ kollega om bord, skal du se de barske realiteter i øjnene: Som kollega til den negative skal du kunne se tydelige forbedringer eller en løsning inden for tre måneder. Kan du ikke det, bør du forlade teamet. Hvis det er din leder, der er negativ, ville jeg ikke vente. Du risikerer for meget selv.

8. Hvilke fejl begår vi ofte, når vi dømmer en negativ kollega?

En negativ kollega forklarer langtfra alle årsagerne til et dysfunktionelt team. Andre årsager til et team, der ikke fungerer, kan være dårligt samarbejde med andre teams i organisationen, at medlemmerne har private problemer, at de ikke har kompetencerne, eller at der er usikkerhed om retningen. Når du evaluerer dit team, er helhedsbetragtningen derfor vigtig, inden du konkluderer, at problemet skyldes en negativ kollega. Alligevel kan det være svært ikke at begå denne fejl, for vi er desværre ikke så rationelle, som vi tror, vi er.

Fire typiske fejl vi begår, når vi dømmer en kollega:

1. Vi laver en grundlæggende tilskrivningsfejl (“fundamental attribution error”)
   Som jeg har beskrevet i min artikel Dit syn på andres fejl, kommer vi ofte til at dømme andres fejl som individuelle valg (Ross, 1977). Det gør vi, selv når vi ved, at fejlene skyldes omstændigheder. “Hun burde også tage sig lidt sammen,” tænker du måske om en kollega, selv om du ved, at hun er midt i en hård skilsmisse. Dette kaldes også for “fundamental attribution error”. Det vil sige, at vi dømmer en kollega som negativ på trods af, at kollegaen normalt ikke er sådan.
   .
2. Vi laver en kynisk tilskrivningsfejl (“sinister attribution error”)
   En anden fejl, vi begår, kaldes for “sinister attribution error” (Kramer, 1994). Den handler om, at vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger. Det betyder, at hvis en kollega går forbi dig på gangen uden at hilse, afhænger din tolkning af, hvad du synes om den kollega. “Han gad ikke engang hilse,” tænker du måske om kollegaen, du ikke bryder dig om. Omvendt vil kollegaen, du godt kan lide, blive tillagt et mere positivt motiv: “Han var nok på vej til et vigtigt møde.” Vi tillægger altså ofte kyniske motiver til dem, vi ikke kan lide. Derfor er det også lettere at dømme en kollega som negativ, hvis vi i forvejen ikke kan lide personen.
   .
3. Vi bedømmer årsagen til et dårligt resultat forkert
   Vi husker ofte negative situationer bedre end positive. Har der for eksempel været en situation med en negativ kollega, vil teamet alt andet lige huske den bedre. På den måde er det lettere at pege på den situation som forklaring på, hvorfor teamet leverede et dårligt resultat. Resultatet kunne også have været skabt på grund af manglende samarbejde med et andet team, men det er ikke det, vi husker (Meyer, 1990).
   .
4. Teamet ønsker en syndebuk
   Endelig kan en negativ kollega også blive teamets syndebuk. Motivationen for en syndebuk er, at problemet bliver afgrænset, og det gør, at resten af teamets image og selvværd opretholdes (Gemmill, 1989). “Vi kører, som vi skal. Hvis bare ham dér ikke havde været på holdet, havde alt været godt.” Jeg har oplevet mange teams i denne situation. Den negative kollega er netop stoppet, og nu har teamet den opfattelse, at alt hurtigt vil blive godt igen. Det bliver dog langsomt, men tydeligt, klart, at den negative kollega ikke var den eneste årsag til, at teamet fungerer dårligt.

“Vi vurderer os selv ud fra vores intentioner, men andre ud fra deres handlinger.” (Kynisk tilskrivningsfejl)

Når et team søger en forklaring på et dårligt resultat, vil det typisk pege på et medlem, hvis den pågældende kollega ikke har været i overensstemmelse med resten af teamet. Men manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger. At være positiv afviger er, når man kan løse et problem uden ekstra viden eller ressourcer, som andre ikke har kunnet (Sternin, 2000). Når man forsøger at lave positiv afvigelse, er det vigtigt at have hele teamet med på ideen. Måske kollegaen ikke har kunnet overbevise de andre og for en stund kører solo. Det er dog ikke ensbetydende med, at kollegaen er negativ. Til gengæld skaber det hurtigt en dårlig atmosfære, hvis teamet udpeger en kollega som negativ, fordi det forbinder en uoverensstemmelse med at være negativ.

Kommer du som ekstern konsulent, ny leder eller ny kollega, kan det derfor være lidt af en gåde at forstå sammenhængen mellem en negativ kollega og teamets dårlige resultater. Gør en negativ kollega, at teamet skaber dårlige resultater, eller er dårlige resultater skyld i, at kollegaen er blevet kaldt negativ?

Hvis teamet ikke har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det har, vil du dømme kollegaen, selv om personen ikke gør noget forkert. Det vil skabe en del frustrationer, konflikter og paradoksalt betyde, at kollegaen, som en selvopfyldende profeti, måske ender med at blive negativ. Hvis teamet omvendt har en negativ kollega, men du håndterer situationen, som om det ikke er tilfældet, vil teamet fortsætte sin negative spiral. Du kan altså selv risikere at blive en del af problemet, hvis du håndterer det forkert.

Manglende overensstemmelse skyldes ikke nødvendigvis, at kollegaen er negativ. En uoverensstemmelse kan også opstå, når kollegaen agerer djævlens advokat eller er en positiv afviger.

9. Hvad kan du gøre som kollega?

1. Sig det, sig det, som det er, og sig det ordentligt
   Det er aldrig rart at skulle give feedback til en negativ kollega. Men da en negativ kollega har stor betydning for både dig og dit team, er det vigtigt, at du melder ud i tide. Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation. På den måde bliver samtalen mere objektiv og mindre mudret. Læs mere om at give feedback i min artikel Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed.
   .
2. Skab teamforståelse via en samarbejdsaftale (Team Charter)
   Teamforståelse gør, at medlemmerne har større samvittighed overfor, hvad der bidrager til et godt samarbejde. Forskning viser, at teams, der laver en samarbejdsaftale, højner niveauet af samvittighed i samarbejdet (Aaron, 2014). Derfor anbefaler jeg, at I laver en skriftlig aftale om, hvordan god kommunikation og adfærd ser ud i jeres team. Her kan I med fordel også diskutere, hvordan I holder hinanden op på aftalen, hvis I falder i. Fordelen er, at I får skabt fælles ansvarlighed omkring jeres samarbejdsaftale. Sociale sanktioner virker ofte bedre end en leders sanktioner. Du kan læse mere om værdien af en samarbejdsaftale her.
   .
3. Giv kollektivt feedback
   Hvis kollegaen ikke holder de aftaler, I har indgået i jeres samarbejdsaftale, bør I evaluere den. Her skal jeres primære spørgsmål være: “Hvordan kan vi udarbejde en version 2, så samarbejdsaftalen virker for hele teamet?” Her er det vigtigt, at den negative kollega hører fra alle, hvordan hans eller hendes negative kommunikation og adfærd påvirker hele teamets præstation. Det kan lyde hårdt, men min erfaring er, at langt de fleste teams godt ved, at når en kollega sidder i den varme stol, er det vigtigt at give feedback, uden at kollegaen taber ansigt.

En negativ kollega skaber hurtigt et negativt team, fordi de andre kollegaer hurtigt går i forsvarsposition. Derfor er det vigtigt, at du som kollega ikke tøver med at skride til handling over for en negativ kollega. Er I allerede gået i forsvarsposition, er det min erfaring, at teamet får svært ved at gøre mere selv. Der er behov for, at jeres leder træder i karakter.

Forsøg at holde dig til, hvordan den negative kollegas kommentarer og adfærd – fremfor jeres følelser – påvirker teamets præstation.

10. Hvad kan du gøre som leder?

Når du som leder står over for en kollega, der er konstant negativ, kører på frihjul eller ikke udviser respekt, er det en del af dine ledelsesmæssige kerneopgaver at skride til handling. Det er ikke nødvendigvis din skyld, at kollegaen er blevet negativ, men det er dig, der har ansvaret for løsningen.

1. Forstå, hvorfor kollegaen er negativ (Forsyth, 2017)
   Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen. Helt overordnet kan det også skyldes uenighed om metoden. I så fald kan det handle om jeres mål eller procedurer. Er der uenighed om ressourcer? I så fald kan det handle om, at medarbejderen oplever, at teamet indbyrdes konkurrerer om tid eller materialer. Er der uenighed om jeres værdier? I så fald kan det handle om personlige værdier og fortolkning af, hvad der er rigtigt og forkert. Uenighed kan også bunde i noget personligt, der ligger uden for arbejdspladsen. Det kan for eksempel være en langvarig skilsmisse.
   .
2. Sæt tre møder i kalenderen og giv eventuelt en advarsel
   Det er vigtigt, at du mødes med den negative kollega, og at I mødes flere gange med et par ugers mellemrum. Udvikling er aldrig en begivenhed, men en proces, der kræver tid. På møderne skal du sikre, at den negative kollega ikke er i tvivl om, hvordan det påvirker teamets præstation. Det skal stå helt klart for kollegaen, hvad du forventer af et godt samarbejde. Af nervøsitet taler nogle ledere for meget. Det gør budskabet utydeligt. Dit budskab skal stå helt skarpt. Det gør det, hvis du forbereder tre pointer og skriver dem ned for kollegaen under mødet. På den måde bliver dine budskaber omdrejningspunkt for jeres møder. For at sikre, at den negative kollega forstår alvoren, vil jeg anbefale, at du overvejer at give en uofficiel advarsel ved første møde. De efterfølgende møder følger op på de aftaler, I har indgået ved første møde. Få mere inspiration til jeres møder i min artikel Hørt bliver ikke forstået.
   .
3. Omstrukturer, flyt eller afsked
   En omstrukturering kan være, at I finder en bedre måde for teamet at arbejde på. Det kan gøre, at den negative kollega får det bedre. Alternativt kan du flytte den negative kollega over i et andet team. Det har jeg set fungere mange steder. Endelig kan du som leder blive nødt til at afskedige den negative kollega. Et reflekterende spørgsmål, du kan stille, er: “Hvorfor ønsker du at arbejde her?” Svaret kan være et wake-up call for kollegaen, men det kan også give dig en idé om, hvilken vej I nu skal. At afskedige er en hård beslutning. Alligevel bruger jeg ofte udtrykket “rettidig afskedigelse” over for lederteams. Det gør jeg, fordi det er lige så hårdt at se en kollega mistrives dag efter dag. Nogle gange gør en afskedigelse, at den negative kollega finder sig selv og sine styrker igen. Andre gange er det et wake-up call for lederen om, at man har grebet ind forkert eller for sent.

Der kan være mange grunde til, at en kollega er negativ. For eksempel sker det, at kerneopgaven ændrer sig, så den ikke længere passer til kollegaen.

De barske realiteter

En negativ kollega har altså stor indflydelse på teamet, og det kan ende med, at resten af teamet bliver negativt. En negativ kollega har tre karaktertræk, der er: konstant negativ holdning, kører på frihjul og udviser ikke respekt over for teamet ved at overskride teamets normer. Umiddelbart burde det ikke være svært at spotte en negativ kollega; alligevel begår vi selv en række fejl, når vi dømmer. Vi dømmer den negative kollega og ignorerer omstændighederne, der måske er årsagen. Vi er hårdere i vores bedømmelse, hvis det er en kollega, vi ikke kan lide. Vi kobler en negativ situation med en negativ kollega, selv om de ikke nødvendigvis er relaterede. Endelig bruger vi kollegaen som syndebuk for teamets manglende præstation ved at kalde ham eller hende for negativ. En kollega kan være positiv afviger, men blive udråbt som negativ, hvis teamet tror, at negativ adfærd er lig med uoverensstemmelser. Du kan især som ekstern konsulent eller ny leder hurtigt blive en del af problemet, hvis du fejlvurderer situationen. Derfor er guiden et godt værktøj til at vurderer teamets fortolkning af en kollega, der begår fejl.

Som kollega kan du give individuel og som team kan I give kollektiv feedback. Som opfølgning på denne feedback kan I udarbejde en samarbejdsaftale. Det er en god, stærk hensigtserklæring, der skaber teamforståelse og en høj grad af samvittighed over for samarbejdet.

Som leder er teamudvikling en af dine primære opgaver. Det kan du gøre via individuel coaching og teamcoaching. Hvis det ikke virker på den negative kollega, bør du omstrukturere, finde et nyt team til kollegaen eller afskedige. Det vil være dårlig ledelse, hvis du lader stå til.

Er du kollega til den negative kollega, og har du en leder, der ikke skrider til handling, vil jeg anbefale, at du søger væk. Hvis du vil give din leder en chance, kan du vælge at rasle med sablen. Men du skal spørge dig selv, om du har tålmodighed nok til at vente på, at lederen opbygger den kompetence, det er at håndtere den negative kollega.

Livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og det kan gøre dig rigtig syg, hvis du bliver i teamet.

Jeg oplever, at ledere ofte bliver mødt med respekt fra deres teams, når de løser den svære udfordring, som en negativ kollega helt klart er. Omvendt oplever jeg også, at kollegaer mister respekten for og tilliden til deres leder, når de ser, at der ikke sker noget. Derfor anbefaler jeg, at du taler med din leder, gør, hvad du kan for at hjælpe og sætter kryds i kalenderen. Hvis der ikke er sket tydeligeforbedringer eller problemet er løst inden for tre måneder, bør du forlade teamet. Grunden til, at du skal gøre, hvad du kan for at hjælpe, er, at du har behov for et modsvar, når tvivlen melder sig. Det gør den, fordi du skal forlade et job og nogle kolleger, som du formentlig holder rigtig meget af. Hvis det er din leder, der er den negative, ville jeg ikke vente tre måneder.

Det er naturligvis uretfærdigt, at det er dig der må forlade teamet, men livet er bare for kort til dårlig ledelse og negative kollegaer. Det er en kæmpe stressfaktor, og du kan blive rigtig syg af at blive. Herudover påvirker det din selvrespekt, faglighed og trivsel.

Hvis din leder ikke vil se de barske realiteter i øjnene, må du gøre det.

Kilder

Social Roles, Social Control, and Biases on Social-Perception Processes

Ross, 1977, Journal of Personality and Social Psychology

”The Sinister Attribution Error.” Paranoid Cognition and Collective Distrust in Organizations

Kramer, 1994, Motivation and Emotion

Toward a Better Specification of the Mood-Congruency Effect in Recall

J.D. Meyer, 1990, Journal of Experimental Psychology

The Dynamics of Scapegoating in Small Groups

Gemmill, 1989, Small Group Research

The Power of Positive Deviancy

Sternin, 2000, Harvard Business Review

The Effects of a Team Charter on Student Team Behaviors

Aaron, 2014, Journal of Education for Business

The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization

J.R. Katzenbach, 1999, HarperBusiness

Group Dynamics

D.R. Forsyth, 2017, CENGAGE Learning Custom Publishing; 7th edition