Når du ved, hvad der forventes af dig, og du har købt ind efter de beslutninger, I har truffet i teamet, er det jeres fælles ansvarlighed, der afgør, om I når i mål. For du har sikkert også oplevet, når der ikke var ansvarlighed i teamet: I undgik ubehagelige samtaler, teamet overholdt ikke vigtige deadlines, og nøgleleverancer endte i vasken. Manglende ansvarlighed kan også ses, når teamet peger opad i organisationen for at forklare en manglende disciplin. Det ses også, når teamet ikke bryder sig om kolleger, der har andre standarder end én selv.

Så hvordan opstår ansvarlighed eller ansvarlig adfærd? Det gør det, når du forventer at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre (J. Avey, 2009). Derfor udgør ansvarlighed også roden til succesfulde sociale systemer og dermed teams (D. Frink, 2004). Du kan godt være højt engageret og disciplineret, men når din motivation dykker, er det et højt niveau af ansvarlighed, der gør, at du leverer til tiden, kommer forberedt til møder og generelt overholder de aftaler, du indgår med dig selv og dit team.

Ansvarlighed eller ansvarlig adfærd opstår, når du forventer

at skulle stå til regnskab for dine handlinger og holdninger over for andre.

Teams og organisationer, der ikke har lært og forstået ansvarlighed, vil højst sandsynligt fejle, ligesom vi så det hos energiselskabet Enron, der sminkede sine regnskaber, eller revisionsfirmaet Arthur Andersen, der makulerede dokumenter (D. Frink, 2004). Finanskrisen blev først beskrevet som en tillidskrise, men da det blev offentligt kendt, at bankdirektører fik store gyldne håndtryk, indså vi, at det var en krise på grund af manglende ansvarlighed (J. Taylor, 2009). Da vi senere blev klar over, at vi havde taget for stort lån i huset og brugt pengene til forbrug, indså vi alle, at den manglende ansvarlighed ikke kun fandtes på direktørgangen, men hele vejen ned til forbrugeren. Selvom nogle pustede mere til ilden end andre, var alle med til at bidrage.

Ansvarlighed er i de senere år blevet et varmt tema, og her opstår et centralt spørgsmål: Hvordan skaber man personlig ansvarlighed? Ansvarlighed er et forholdsvis nyt området inden for forskning, men her er, hvad man indtil videre ved:

Sådan kan du skabe ansvarlighed hos dig selv

1. Slå dig selv fast
   Da personlig ansvarlighed kun kan opstå i relation til dine kolleger, er det vigtigt, at du fortæller om dine arbejdsopgaver. Fortæl om det niveau, du vil løse dem på, og lav en aftale om, at din kollega skal følge med og blande sig uden at spørge om lov. På den måde får du løbende input, hvilket er med til at holde dig ved ilden og hæve din standard (E. Kandel, 1992).

 

2. Beløn din kollega
   Hvorfor belønne en kollega for et resultat, han ikke har været en del af? Fordi ansvarlighed er en delmængde af ejerskab (J. Avey, 2009). Uden ejerskab i en opgave vil din kollega ikke føle, at han har ret til at blande sig. Omvendt vil din kollega blande sig, når han føler, at det er nødvendigt, fordi han ved, at det er i orden. Husk på, at for at hæve dit niveau af ansvarlighed har du mere brug for din kollega, end han har brug for dig. Selvom din kollega ikke er aktivt involveret, vil han være en vigtig årsag til din fastholdelse af et højt niveau, og det er i sidste ende det hele værd for dig.

 

3. Sørg for, at alle kan følge med
   Støv samler sig først i krogene. Det er det samme med personlig ansvarlighed. Din moral bliver sjældent udfordret, når den er til offentligt skue. Når alle kigger, ved du oftest godt, hvad der er det rigtige at gøre – hvad du burde gøre. Det er, når ingen kigger, at din moral bliver testet. Derfor er det vigtigt, at du gør din arbejdsproces så synlig som muligt, ved at din kollega nemt kan følge dit arbejde. Det er vigtigt, at din kollega kan følge processen, uden at det kræver, at du præsenterer. Din personlige ansvarlighed bliver højere, når din kollega kan følge med hvor som helst og når som helst. Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme, hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår, men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.

 

4. Glæd dig til sejren, og frygt fiaskoen
   Hvis du ikke glæder dig til fremtiden, er det formentlig, fordi den ikke inspirerer dig. Derfor skal du glæde dig til sejren, men du skal også frygte en potentiel fiasko. Aftalen om synlighed med din kollega skal gøre, at du føler skam over for dig selv, hvis du ikke lykkes. Samtidig skal den yderligere give dig skyldfølelse over for din kollega, fordi du ikke har levet op til jeres aftale. Forskning viser, at du skal have en forventning om både positive og negative følelser, hvis du skal lykkes. Først her opstår der personlig ansvarlighed. Forskning viser også, at den bedste kombination af følelser er håb, skyld og skam. Til gengæld er det ikke motiverende, hvis du kun oplever frygt forbundet med at mislykkes (K. Passyn, 2006).

Det er altid mere komfortabelt for dig, hvis du selv kan bestemme,

hvilken del af arbejdet du ønsker at vise til hvem og hvornår,

men det højner ikke dit niveau af ansvarlighed.

Personlig ansvarlighed gør, at du når i mål, når din motivation dykker – for det gør den altid på din vej mod et mål. Det er vigtigt, at du bruger alle fire punkter. Hvis du kun bruger et af dem, vil det ikke påvirke dit niveau af personlig ansvarlighed. Gennemsigtighed gør det ikke alene (J. Roberts, 2009). Du er nødt til at supplere det med en klar aftale, kollegialt ejerskab, håb og konsekvenser. Gør det, og du højner dit niveau af personlig ansvarlighed effektivt og til gavn for både dig selv, din kollega, dit team og måske endda din familie.

Kilder og mere inspiration

Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement and Relation to Work Outcomes

J. Avey, B. Avolio, C. Crossley & F. Luthans, 2009, Journal of Organizational Behavior

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski 2004, Human Resource Management Review

The Financial Crisis and the Policy Responses: An Empirical Analysis of What Went Wrong

J. Taylor, 2009, National Bureau of Economic Research

Peer Pressure and Partnerships

E. Kandel & E. Lazear, 1992, Journal of Political Economy

Self‐Accountability Emotions and Fear Appeals: Motivating Behavior

K. Passyn & M. Sujan, 2006, Journal of Consumer Research

No One Is Perfect: The Limits of Transparency and an Ethic for ’Intelligent’ Accountability

J. Roberts, 2009, Accounting, Organizations and Society