Navigation

Tag Archives | Kommunikation

Inspiration

Ment bliver ikke sagt

Strategier til at forbedre verbal fingerfærdighed i samarbejdet.

 

Ment-bliver-ikke-sagt

 

Dette er den første af fire artikler i serien om mundtlig kommunikation i samarbejdet. Når vi samarbejder, foregår størstedelen af vores kommunikation mundtligt. Artiklerne handler især om, hvordan I minimerer manglende, forkert, misfortolket og misforstået kommunikation i travle situationer. Mange af værktøjerne er hentet fra erfaringer i flycockpit og på operationsstuer og handler om, hvordan I overkommer de klassiske barrierer inden for mundtlig kommunikation:

 

Ment bliver ikke sagt

sagt bliver ikke hørt

hørt bliver ikke forstået

forstået bliver ikke gjort

Mundtlig kommunikation er helt essentielt for at et samarbejde kan fungere. Især når vi har travlt. For når vi har travlt, har vi ofte ikke tid til skriftligt at koordinere, hvem der gør hvad, hvornår, hvordan, hvorfor og med hvem. Det sker mundtligt, og hvis vi ikke har den samme forståelse af situationen, opgaven og hvilke ressourcer vi har rådighed over, kan vi ikke løfte i flok.

 

Stress og usikkerhed gør, at selv erfarne kollegaer pludselig bliver tavse. Ifølge Malcolm Gladwells Outliers dokumenterer flyets sorte boks typisk en larmende tavshed i minutterne op til et styrt. På samme måde ser man ofte, at teammedlemmer ikke taler sammen under dårligt koordineret genoplivning af patienter (J. Dunn, 2007).

 

I 2010 undersøgte forskere fejl i den mundtlige kommunikation på fem danske hospitaler. De gennemgik 84 sager med alvorlige såkaldt utilsigtede hændelser. Ifølge Patientombuddet er en utilsigtet hændelse en fejl, som ikke skyldes patientens sygdom. En fejl, som har eller kunne have forvoldt skade på patienten. I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op (L. Rabøl, 2010). Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede. Selv om vi er kendte for vores flade organisationer, kan vi altså sagtens risikere, at kollegaer ikke råber op, når der er behov for det.

 

I en undersøgelse fandt man, at ansatte i 23 % af tilfældene ikke råbte op.

 

6 grunde til, at vi tier, når vi burde tale

Selv om du ikke nødvendigvis arbejder i en høj-risiko-industri, hvor fejl kan koste menneskeliv, er der stadig mange situationer, hvor det er vigtigt, at vi giver lyd fra os, når det brænder på. Fejl koster tid, penge, kunder og arbejdspladser, når vi ikke råber op. Her er de typiske barrierer:

 

  1. Der er en ekspert til stede
    Faktisk behøver der ikke være en ekspert til stede, for at vi tier. Vi behøver blot at tro, at en af teammedlemmerne er ekspert. Når vi tror, at en anden er ekspert, er vores naturlige reaktion ofte, at vi – i stedet for at råbe op – overlader vores tvivl til eksperten. Desværre glemmer vi, at selv den mest erfarne ekspert også kan overse og fejlbedømme.
    .
  2. Argumentet er overbevisende, men løsningen er middelmådig
    De fleste har ikke svært ved at se forskel på en god og en dårlig løsning. Til gengæld har de fleste svært ved at se forskel på en god og en virkelig god løsning. Når diskussionen kører i ring, går vi ofte efter den løsning, der er bedst for teamet og ikke bedst for sagen.
    .
  3. Vi tror ikke, vi har noget at bidrage med
    Jeg oplever ofte, at især nye teammedlemmer, der er uerfarne, tøver med at deltage i løsningen. Hvad de glemmer, er, at anciennitet ikke garanterer, at man blander sig i diskussionen. Selv erfarne medlemmer blander sig ikke i diskussionen, hvis de mangler den selvtillid, der skal til for at blive hørt.
    .
  4. Beslutningen virker meningsløs eller ikke vigtig
    Hvis nogle i teamet mener, at problemet ikke har noget med dem at gøre, kan de være tilbøjelige til ikke at deltage i løsningen. Situationen kan forværres, hvis de kun deltager, når situationen drejer sig om deres dagsorden. Nogle tror fejlagtigt, at det er godt, fordi det gør, at møderne hurtigere bliver overstået. Reelt kunne man lige så godt undlade at holde mødet helt, da det ikke nuancerer løsningen og dermed ikke tilfører teamet værdi.
    .
  5. Andre presser på, for at vi retter ind
    Nogle gange presses der på, for at et forslag skal opnå støtte fra et enigt team. Det kan begynde helt i starten af en proces, og som behovet for at vise fremskridt bliver større, stiger presset. Jeg har endda set eksempler på, at et medlem i teamet påtager sig rollen som ”gatekeeper”. Det vil sige at blokere eksternes idéer for at give teamet arbejdsro.
    .
  6. Klimaet for beslutninger er dysfunktionelt
    Starten af en beslutningsproces kan være kendetegnet ved, at teammedlemmer er frustrerede, forvirrede og uengagerede. Nogle medlemmer opfatter disse signaler, som om de skal trække sig og minimere deres involvering. Vi glemmer, at denne forvirring og frustration er naturlig, da teamet er i gang med at definere opgaver og ansvar.

 

Forskerne definerede ”ikke at råbe op” som når ansatte var bekymrede eller havde oplysninger, som de tøvede med at fortælle om på grund af forvirring, respekt for en autoritet eller fordi de var intimiderede.

 

To strategier som sikrer, at ment bliver sagt

1. ”Fly by voice”

En strategi, vi kan overføre fra flyindustrien til at fremme mundtlig kommunikation, hedder ”fly by voice” (T. Katerinakis, 2014). Piloter lærer, at de rutinemæssigt skal annoncere, hvad de har tænkt sig at gøre. For eksempel: ”Jeg overtager styringen for at påbegynde landing.”

På samme måde kunne I indføre ”fly by voice” ved at sige højt, hvad I har tænkt jer at gøre – især når I har travlt eller situationen er kritisk:

  • ”Jeg ringer til IT-afdelingen for at høre, hvornår serveren er oppe at køre igen.”
  • ”Jeg sætter hurtigst muligt et møde op med kunden.”

 

Når der er travlt på kontoret, er der for langt de fleste ikke noget, de hellere vil, end at hjælpe til. Men det kan være svært, hvis man er i tvivl om, hvem der gør hvad. Derfor kan ”fly by voice” være en stor hjælp. Dels skaber det en form for dobbelt kontrol ved at minimere risikoen for dobbeltarbejde, og dels gør det, at I bedre kan give hinanden relevant og rettidig støtte, når I ved, hvem der gør hvad, hvornår og med hvem.

 
2. CUS-programmet

En anden erfaring fra flyindustrien kommer fra United Airlines. Denne erfaring gælder i de mest stressede situationer og er et signal om, at alle skal stoppe med, hvad de gør, og lytte til, hvad du har at sige. CUS-programmet i United Airlines har været en stor succes og står for: ”I’m concerned”, ”I’m uncomfortable”, ”This is unsafe” eller ”I’m scared” (A. Agrawal, 2013).

Når vi har travlt, kan vi ikke overlade kommunikation til tilfældighederne. Du kan ikke antage, at alle dine kollegaer er i stand til mundtligt at kommunikere fejlfrit under pres. Derfor foreslår jeg, at I aftaler jeres eget ”stop-op”-program til brug i nødstilfælde, hvor du har behov for at signalere, at du gerne vil bidrage til en løsning, men synes det er svært:

 

  • ”Jeg er i tvivl.”
  • ”Jeg er forvirret.”
  • ”Jeg kan ikke finde meningen.”
  • ”Jeg ved ikke hvordan.”

 

Aftal, hvad I skal sige, for at alle stopper op.

 

 

Stol ikke på, at I altid kalder en spade for en spade

Mit forslag er, at I tager flyindustriens erfaringer seriøst og laver en strategi for, hvordan I fremmer mundtlig kommunikation, når I har travlt (E. Salas, 2001). Det er ikke nok at blive enige om: ”Her kan vi godt kalde en spade for en spade.” Det er menneskeligt at tvivle og tøve. Som sociale væsner kan der hurtigt opstå en situation, hvor vi – uden at ville det – holder igen, hvor vi burde have talt.

 

Kilder og yderligere inspiration

 

Medical Team Training: Applying Crew Resource Management in the Veterans Health Administration

J. Dunn, 2007, Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety

 

Republished Error Management

L. Rabøl, 2010, Postgraduate Medical Journal

 

Aviate, Navigate, Communicate: Silence, Voice and Situation Awareness in Aviation Safety

T. Katerinakis, 2014, Drexel University

 

Patient Safety: A Case-Based Comprehensive Guide

A. Agrawal, 2013, Springer

 

Culture, Error, and Crew Resource Management

E. Salas, 2001, Improving Teamwork in Organizations

0

Inspiration

Sådan viser du ansvarlighed og opnår samhørighed

Saadan viser du ansvarlighed og opnaar samhoerighed

 

Du arbejder på et projekt, hvor en af dine kolleger har mistet modet. Selvom I ikke har arbejdet sammen i lang tid, er det nu helt tydeligt. Han er begyndt at lave mange fejl, siger næsten ingenting under møderne, kommer uforberedt og virker generelt uoplagt. Din kollegas manglende motivation påvirker også dit arbejde – så hvad gør du? At gå til lederen virker illoyalt. Hvis du siger det selv, bliver han måske såret, sur og fornærmet. Hvis du ringer til Mads & Monopolet, genkender han dig måske. Hvad skal du gøre?

 

Organisationer har inden for motivation, samarbejde og ledelse ofte hentet inspiration fra militæret. Man har blandt andet studeret, hvorfor 75 % af de amerikanske soldater ikke affyrede deres våben under 2. verdenskrig, og hvorfor 45 % heller ikke gjorde det under koreakrigen (D. Grossman, 2009). Da man interviewede soldaterne om, hvorfor de gik i kamp mod fjendens ild, gav historierne et klart billede. Det var hverken var på grund af ideologi, militarisme, nationalisme, religiøsitet eller krigsmod, men på grund af samhørighed (B. Newsome, 2010). De gik i døden for deres soldaterkammerater.

 

På trods af at amerikanerne havde masser af våben, ammunition og mad, var de betydelig mindre motiverede end de ideologiske tyske soldater. Den tyske hær var god til at organisere sine soldater, hvorimod de amerikanske soldater kun oplevede uformelle sociale grupper. Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken. Hæren tog dog hurtigt ved lære. Allerede under vietnamkrigen var antallet af amerikanske soldater, der affyrede deres våben, steget til 90 % (D. Grossman, 2009).

 

Amerikanerne følte ikke den samme grad af samhørighed som tyskerne
og blev passiviseret af deres egen frygt på slagmarken.

 

Analogien til slagmarken giver et billede af, hvor afgørende samhørighed er for et succesfuldt team. På arbejdspladsen svarer det til, at en sælger, der med den nyeste telefon på markedet, kun ringer til 25 % af sine kunder. I modsætning til ansvar kan ansvarlighed ikke overdrages. Det skal komme fra personen selv (D. Frink, 2004). Derfor er det vigtigt, at du ved, hvordan du inspirerer, motiverer og påvirker din kollega. Forudsat at du og din kollega har tillid til hinanden, så start her:

 

Sig det

Det er helt afgørende, at du melder ud over for din kollega, når du har noget på hjerte. Konflikter går ikke væk af sig selv, men udhuler jeres tillid og forværrer jeres relation, hvis der ikke bliver gjort noget ved det. Endnu værre er det, hvis du kun siger tingene til andre end den person, sagen drejer sig om. For da viser du, at du ikke stoler på, at I kan løse problemet, men bliver ved med at kradse i såret og holde uenigheden ved lige. Omvendt udviser du ansvarlighed over for din kollega, når du siger det.

 

Sig det, som det er

Når du har noget på hjerte, skal du ikke pakke det ind over for din kollega. Sig det, som det er. Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået, hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind. Når du siger det, som det er, udviser du ansvarlighed ved at følge op på, om din kollega har modtaget og forstået dit budskab, som det var ment.

 

Der er langt større risiko for, at du bliver misforstået,
hvis du forsøger at beskytte din kollegas følelser ved at pakke budskabet ind.

 

Sig det ordentligt

Du kan godt være ærlig og direkte, samtidig med at du siger det på en ordentlig måde. Når du i samtalen balancerer dig, kollegaen og din sag, vil du opleve, at du godt kan give en tilbagemelding uden at virke moraliserende. På denne måde kan du gøre tjenester uden at bære nag. Du kan være kraftfuld uden at virke nedladende, og du kan være rar uden at virke svag. Når du siger din holdning med respekt for dig selv, din kollega og sagen, siger du det ordentligt. Er du sur eller vred, er det måske ikke lige det bedste tidspunkt. Vent hellere ti minutter, til du er kølet ned, og adskil følelser fra fakta. Din kollega kan ikke bruge en mudret tilbagemelding. Sig det ordentligt.

 

At sige det skaber sikkerhed og samhørighed

Når du siger det, siger det, som det er, og siger det ordentligt, betyder det, at dine kolleger ved, at du ikke bærer nag eller går rundt med en uforløst sag. Det skaber sikkerhed hos dine kolleger og gør en stor forskel for jeres trivsel og arbejdsmiljø. Et eksempel er fra Aalborg Kommune, hvis sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed. Det svarer til 96 fuldtidsstillinger (B. Godtberg, 2013). Alligevel møder jeg ofte arbejdsplader, hvor teamet kigger den anden vej, når en kollega melder sig syg eller ikke følger op på sine kunder. For alternativet kunne også være, at teamet sørgede for, at alle mødte på arbejdet eller fulgte op på kunderne. Som regel tror vi fejlagtigt, at en udmelding skaber usikkerhed. På den korte bane kan det naturligvis føles konfronterende, men på den lange bane skaber det både sikkerhed og samhørighed.

 

Aalborg Kommunes sygefravær i 2012 faldt med 10 %, fordi
kollegerne udviste denne form for kollegial ansvarlighed.
Det svarer til 96 fuldtidsstillinger.

 

Når en kollega fra Aalborg Kommune har noget på hjerte, melder han ud – uden at tøve eller spørge om lov. Filosoffen Anders Fogh Jensen har engang beskrevet, hvordan vi har fået en verden af muligheder på bekostning af stor usikkerhed, sådan her:

 

”Man kan ikke vide, om detman gør, er godt nok, eller hvad det skal ende med. Man ved til gengæld, at alt kan lade sig gøre, men at det er ikke sikkert, at det bliver til noget” (A. Jensen, 2009).

 

Sørg for at være den kollega, der udviser kollegial ansvarlighed ved at sige tingene, som de er, og på en ordentlig måde.

 

 

Kilder og mere inspiration

 

On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society

D. Grossman, 2009, Back Bay Books

 

The Myth of Intrinsic Combat Motivation

B. Newsome, 2010, Journal of Strategic Studies

 

Advancing Accountability Theory and Practice

D. Frink & R. Klimoski, 2004, Human Resource Management Review

 

Færre syge i Aalborg Kommune

B. Godtberg, 2013, DR P4 Nordjylland

 

Projektmennesket

Anders Fogh Jensen, 2009, Aarhus Universitetsforlag

0

Inspiration

Humor som forløser

Humor-som-forløser-1

Humor er en følelsesmæssig ventil, i spændte situationer. Den virker som forløser, når vi ler sammen. Bruger du humoren bevidst, bliver den et stærkt værktøj til at håndtere følelserne når situationen spidser til. Denne historie er fra en sølvsmed jeg mødte, der fortalte mig om hans møde med dronningen.

På Helsingørmotorvejens midterspor kører en lille rød bil. I bilen sidder en Sølvsmed. Smilet er bredt og tankerne flyver igennem hovedet på ham. Vil hun nu kunne lide gaven, og går alt som det skal? Dette er ikke en helt almindelig sølvsmed, for han er på vej til middag med Dronningen. Hvad Sølvsmeden ikke ved er, at han snart vil tænde hele festen med en enkelt cigaret.

 

Måneder forinden ringede telefonen med en repræsentant fra Forsvaret i den anden ende af røret. Man havde truffet beslutning om, at det var Sølvsmedens forslag, der skulle overrækkes som gave til Dronningens 60 års fødselsdag på vegne af Hæren, Søværnet og Flyvevåbnet.

 

Nej, dette var skam ikke blot endnu en lille bil midt i eftermiddagstrafikken. Dette var en sølvsmed på vej til gallamiddag på Fredensborg Slot i Nordsjælland, hvor han var blevet inviteret med som en særlig tak for sit store stykke arbejde.

 

Underbukser, laksko og knæstrømper
Med militær disciplin havde han taget sine bukser af og lagt dem forsigtigt på passagersædet. Han vidste, hvor vigtigt det var at møde op uden den mindste form for uregelmæssighed i tøjet. Det måtte for Guds skyld ikke være krøllet. Og der sad han nu, bag rattet med en cigaret i mundvigen, iført flot jakke, underbukser, laksko og knæstrømper.

 

Honnør til forsvarsministeren
Den lille bil nærmede sig slottet, og han valgte at køre helt op til hovedindgangen. Endnu var kun få gæster ankommet, så Sølvsmeden sprang- halvt påklædt og uden bekymringer – ud af bilen og hen på den røde løber. Desværre svingede, i samme sekund, en lille og eksklusiv gruppe herrer rundt om hjørnet. Sølvsmeden genkendte straks landets forsvarsminister samt et par generaler. Nu var gode råd dyre, så Sølvsmeden rettede sig hurtigt op og gjorde honnør, hvilket resulterede i at generalerne straks hilste tilbage. Sølvsmeden fik bukser på og så til sin store overraskelse, at han skulle side til højbords.

 

Rygetrangen trængte sig på
Det var lidt vildt. Dronningen af Danmark sad lige over for ham. Forretten var netop færdig, men på trods af det forblev stemningen formel og præget af professionel latter. Det var helt tydeligt, at alle manerer blev fulgt til punkt og prikke. Men Sølvsmeden kunne snart ikke klare det længere. Kun to havde lov til at ryge i den store sal, og det føltes som tortur at skulle sidde og dufte til hendes cigaretrøg. Til sidst blev Sølvsmedens rygetrang uimodståelig.

 

Må jeg bomme én af Deres smøger?
Jeg ved ikke, hvad der gik igennem hans hoved, da han lænede sig ind over bordet, kiggede Dronningen dybt i øjnene og spurgte: “Undskyld, Deres Majestæt. Det er vel ikke sådan, at jeg må have lov til at bomme én af Deres smøger?” Hele salen holdt vejret, indtil man pludselig kunne se en pakke cigaretter flyve hen over en af borddekorationerne og lande i skødet på Sølvsmeden. “Naturligvis må De det!” lo Dronningen.

 

Nu startede festen
Alle lo lettet. For det var en rigtig sølvsmed fra det 21. århundrede, der hverken frygtede hjul eller stejle. Her var en mand, der viste mere mod end selv dem med mange, mange års hård militær træning.
I skæret af beundrende blikke tændte Sølvsmeden sin smøg, lænede sig mageligt tilbage i stolen og bemærkede, hvordan selskabet herefter blev til en fest. Hvordan tale blev til snak, titulering til skål og høflige nik til kammeratlige skulderklap.

 

Stemningen var tændt, og festen kunne begynde.

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!

 

0

Inspiration

Er du god til at være dårlig?

Er du god til at være dårlig

Spørgsmålet er ikke, hvordan du er, når du er god, men hvordan du er, når du er dårlig. Når du er god er alting jo godt. Kunsten er, ikke at gå helt ned når du møder modstand – for det gør vi alle.

 

Vi har alle vores skyggesider. Sider, som vi ikke ønsker, andre skal være bekendt med. Skyggesider, som kommer frem, når vi bliver pressede, stressede og frustrerede.

 

I din relation til andre er det dine skyggesider, du skal arbejde med. Når du er god, er alting godt, men bliver du voldelig, når du er vred, er det lige meget, hvor god du er bagefter. Flipper du ud på en kollega, når du er stresset, kan du undskylde nok så meget, du vil tabe alligevel.

 

“Det bedste middel mod vrede er en smule eftertanke”.
Lucius Annaeus Seneca

 

På kort sigt: Bliv god til at håndtere skænderierne og konflikterne, når de opstår, for det gør de, så længe du har følelser investeret i projektet.

 

Bliver du jaloux, handler det om, hvordan du håndterer din jalousi, når den opstår. Bliver du vred, handler det om, hvordan du håndterer vreden, når den opstår. At håbe på en dag uden konflikter er total ansvarsfralæggelse. Arbejd med dig selv, din partner og dit team, så du og I bliver gode til at være dårlige. På den måde kommer I hurtigt videre, når følelserne koger, og dagen er ikke spildt, bare fordi det skete. Hermed får du også skabt platformen for en god dag – uanset hvad der sker.

 

På lang sigt: Stiller du en tibetansk munk ind i en boksering, begynder han nok at slå fra sig på et eller andet tidspunkt. I stedet for at håndtere din vrede og stress så arbejd på at skabe dig en dagligdag, som ikke gør dig frustreret.

 

Et godt sted at starte er med spørgsmålet: Hvis du vidste, at du ikke kunne tabe, hvad skulle du så gøre?

 

/Martin
– Gudskelov det snart er mandag!
0

Inspiration

Artikel i Kommunikation

Slip humoren løs på arbejdspladsen

Af Jens Alkjær

 

Humor er ikke det bare sjov, men også en ganske alvorlig sag. For humor giver dig mere overskud til at møde udfordringerne på arbejdspladsen og kan også blive en genvej til bedre samarbejde, nye ideer og større arbejdsglæde.

 

De fleste kan nikke genkendende til, at det på mange måder er humoren på arbejdspladsen, der gør, at vi glæder os til at møde op hver dag. Alligevel er der i mange virksomheder en tendens til at se humor som noget useriøst pjat, der hører fritiden til. Men det er uklogt, for én ting er den positive forbindelse mellem medarbejdernes trivsel og virksomhedens produktivitet, en anden de konkrete arbejdsudfordringer, hvor humoren afkorter vejen til den frugtbare løsning.

 

– Jeg ser humoren som et multiværktøj, der kan løse mange af de udfordringer, vi stilles over for på en arbejdsplads. For humor gør os jo i stand til at kigge på os selv og på det, vi laver, med andre øjne end dem, vi normalt ser med, siger Martin Erichsen fra theMcompany.com, der afholder kurser om fordelene ved at bruge humor som en bevidst strategi på arbejdspladsen.

 

Kilde: Kommunikation.

 

0