Strategier til at forbedre verbal fingerfærdighed i samarbejdet.
Her er mit bud på, hvor I går forbi hinanden, når I taler sammen: Ment bliver ikke sagt. Sagt bliver ikke hørt. Hørt bliver ikke forstået. Forstået bliver ikke gjort. Når vi samarbejder, foregår langt den største del af vores kommunikation mundtligt. Det er nemmere og hurtigere end at skulle forfatte en lang mail. Værktøjerne, jeg beskriver i denne artikelserie, dækker behovet for at standardisere jeres mundtlige kommunikation i samarbejdet. Det er især relevant, når du står over for en kollega, du ikke kender godt, i situationer, der kræver brandslukning, eller når opgaven er kompleks. Her sikrer en standardisering klar tale på trods af, at der er støj på linjen.
Hvorfor verbal fingerfærdighed er vigtig for samarbejdet
Ordet ”kommunikation” kommer af det latinske ”commūnicāre” og betyder ”at dele”. En af de væsentlige kendetegn ved godt samarbejde er, at teamet skaber en klar fælles forståelse for opgaven, at opgaven koordineres, og at teamet sørger for, at strømmen af information når ud til de rigtige medlemmer. Herudover er godt samarbejde karakteriseret ved, at teamet etablerer en struktur, og at det sikrer, at følelser ikke tager over og bliver styrende for opgaven (M. St Pierre, 2008). Teamets mundtlige kommunikation er en støttefunktion, som gør alt dette muligt.
Jeg har tidligere beskrevet, hvorfor delte mentale modeller er så vigtige for vores samarbejde. En mental model er vores forståelse af situationen, opgaven og hvilke ressourcer vi har at gøre godt med. Når vi skal præstere sammen under pres, er det helt afgørende, at vi mundtligt kan dele disse opfattelser. Kommunikation i samarbejdet sikrer altså også, at vi er på samme side. Omvendt er vi ikke i stand til at løfte i flok, hvis vi mangler en fælles forståelse.
Ordet ”kommunikation” kommer af det latinske ”commūnicāre”
og betyder ”at dele”.
Luftfartens og militærets værktøjskasse
I min artikelserie tager jeg udgangspunkt i erfaringerne fra teams, hvor der kræves en høj grad af pålidelighed. Disse teams findes blandt andet inden for luftfarten, på operationsstuerne og i militæret. Fordelen er, at militæret og luftfarten har arbejdet strategisk med at standardisere mundtlig kommunikation, når der har været ”støj” på linjen, i mere end 50 år. For eksempel ved man fra luftfarten, at menneskelige fejl udgør ca. 70 % af årsagerne til flystyrt, og at fejl i mundtlig kommunikation står øverst på listen (RL. Helmreich, 2000). Mit bud er, at fordelingen er den samme på mange andre arbejdspladser.
Disse erfaringer er man i fuld gang med at oversætte til sundhedsvæsnet, hvor der alene i USA dør ca. 98.000 patienter hvert år på grund af fejlbehandling (J. Pham, 2012). Det svarer til, at fire Boeing 747 styrter ned hver uge. I 2013 indrapporterede danske læger og sygeplejersker i sundhedsvæsnet over 180.000 utilsigtede hændelser (M. Hemmingsen, 2014).
Menneskelige fejl udgør ca. 70 % af årsagerne til flystyrt, og at fejl i mundtlig kommunikation står øverst på listen.
Jeg mener, at værktøjerne bør oversættes til alle industrier, da kommunikationsfejl kan koste omsætning, indtjening og arbejdspladser, hvilket er livstruende for enhver virksomhed. Artikelserien er mit bud på, hvordan I overkommer de klassiske barrierer i mundtlig kommunikation:
Jeg beskriver de enkelte værktøjer grundigt i hver artikel. Her har du et overblik:
Bind for øjnene i teambuilding tvinger jer til at:
Uddelegere til hinanden
Skabe klare roller
Råbe op om hjælp og iagttagelser
Tjeklister
En tjekliste sikrer, at I ikke glemmer noget, når I overdrager
Tjek-svar-kommunikation
Din kollega gentager, hvad du har sagt, og giver dig besked, når det er gjort
10.000 fod-reglen
Bliv enige om, hvornår I må afbryde hinanden i arbejdet
Jeg mener, at værktøjerne bør oversættes til alle industrier, da kommunikationsfejl kan koste omsætning, indtjening og arbejdspladser, hvilket er livstruende for enhver virksomhed.
Implementér ét værktøj ad gangen
Ofte er vi alt for ambitiøse med, hvad vi kan implementere på en dag, men også uambitiøse med, hvad vi kan nå på et år. Derfor anbefaler jeg altid, at I implementerer ét værktøj ad gangen.
For det utrænede øje kan kommunikation godt være et stort og flyvsk tema. Det giver jer ikke værdi at konkludere, at ”vi skal tale pænt til hinanden”. Til et udefineret behov findes der et uendeligt antal værktøjer. Vær derfor helt konkret med:
Hvor har I behov for at standardisere jeres mundtlige kommunikation
Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, ofte dør i forvirring. Hvorfor? Det kan også være restauranten, der ikke forstår, hvor gæsterne bliver af, eller produktionsvirksomheden, der ikke kan få kunderne til at genbestille. Det starter med en forvirring, der bliver dødelig, fordi virksomhedens eller teamets opfattelse af situationen ikke længere stemmer overens med realiteterne. I min tidligere artikel beskrev jeg, hvor vigtigt det er, at teams har den samme opfattelse af, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Når det sker, siger man, at teamet deler mentale modeller. I denne artikel beskriver jeg, hvad der sker, når jeres opfattelse af verden er forvrænget, hvad I kan gøre for at undgå det, og hvilken modstand du kan opleve fra de virksomheder eller teams, du forsøger at hjælpe. Vi starter med erfaringerne fra en af flyhistoriens vigtigste ulykker.
Det var en torsdag eftermiddag den 28. december 1978. I cockpittet på United Airlines Flight 173 sad kaptajn McBroom (52), first officer Beebe (45) og flight engineer Mendenhall (41), og de var på vej fra Denver til Portland International Airport i Oregon, USA. Kaptajn McBroom, som havde arbejdet 27 år for flyselskabet, havde over 27.600 flyvetimer og var en af selskabets mest erfarne. Hans kollega Beebe havde 13 års anciennitet, og Mendenhall havde 11. Flyveturen skulle vare 2½ time og var ren rutine.
Da de var ved at gøre klar til landing, trykkede kaptajn McBroom på knappen for at sænke landingsstellet. Et højlydt bump antydede, at landingsstellet var gået ned, men lampen i cockpittet, der skulle indikere, at det var nede, lyste ikke. Man afbrød derfor landingen og begyndte at cirkulere rundt om lufthavnen for at finde fejlen. Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet. Efter 63 minutter løb flyet tør og måtte nødlande i en skov et stykke fra lufthavnen. Da der ikke var brændstof, brød flyet ikke i brand, hvilket reddede de flestes liv. Ud af de 181 passagerer var der 10 omkomne (R. Reynolds, 2009).
Hvordan det erfarne mandskab kunne lave en så banal fejl, gik flyindustrien straks i gang med at undersøge. Der skulle snart vise sig et mønster fra andre flystyrt: I 1963 oplevede Aeroflot Tu-124 nøjagtig samme fejl. I cockpittet fokuserede mandskabet på at finde en fejl ved landingsstellet og løb tør for brændstof efter at have cirkuleret i to timer. SAS Flight 933 og Polish Airlines Flight 007 forulykkede begge, i henholdsvis 1969 og 1972, på grund af at man i cockpittet var alt for fokuseret på at undersøge mindre instrumentfejl. United Airlines Flight 173-ulykken blev en milepæl for flyindustrien, da man herefter fundamentalt redefinerede måden, man trænede piloter på. Fra kun at fokusere på at træne i tekniske færdigheder inkluderede man nu også samarbejde. Af den grund betegnes United Airlines Flight 173-ulykken som en af de mest betydningsfulde ulykker i flyhistorien (D. Noland, 2015).
Mandskabet var meget optaget af at finde fejlen ved lampen – desværre så optaget, at de glemte at holde øje med brændstofniveauet.
Ulykken er bl.a. et eksempel på mundheldet ”Operationen lykkedes, men patienten døde”. Analyser af historier fra teams i ekstreme situationer viser, at de teams, der forulykker, dør i forvirring (L. Gonzales, 2003). En dødelig forvirring, der starter med, at teamets mentale model ikke længere stemmer overens med realiteterne. Det koster dem livet, fordi deres mentale modeller er grundlaget for deres handlinger. Derfor er det ikke nok, at et team eller en virksomhed deler opfattelsen af, hvad der er deres kritiske udfordring eller løsning, hvis opfattelsen ikke stemmer overens med virkeligheden.
Et team har altså to udfordringer:
De skal have samme opfattelse, altså dele deres mentale modeller.
Deres ens opfattelse skal stemme overens med virkeligheden.
Det kan lyde banalt, men når vores delte mentale model ikke er korrekt, træffer vi forkerte beslutninger (M. Gary, 2008). Derfor er det helt afgørende, at vi tester, om vores opfattelse også stemmer overens med virkeligheden, inden vi træffer en beslutning. Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.
Det kan være lederteamet, der mener, at organisationen primært består af dovne medarbejdere. Sandheden er måske, at medarbejderne mangler ledelse.
Det kan være et medarbejderteam, der mener, at ledelsen kun er til for at gøre deres arbejde besværligt. Måske kender ledelsen ikke medarbejdernes udfordringer godt nok til at kunne sætte optimale rammer.
Når langt de fleste strategiske beslutninger træffes af teams, er det også helt afgørende, at teamet husker, at blot fordi man rundt om bordet deler samme opfattelse, er denne opfattelse ikke nødvendigvis korrekt.
Sådan sikrer du, at jeres mentale modeller stemmer overens med virkeligheden, hvis du er en del af teamet
Det er svært at se skoven for bare træer. Inde fra virksomheden eller teamet er det ofte svært at se, når jeres mentale modeller ikke er korrekte. Indefra kan alt umiddelbart se godt ud. I kan have god trivsel, høj arbejdsmoral, få konflikter og høj effektivitet – samtidig med at I arbejder i den forkerte retning. Derfor er det helt centralt, at I har nogle håndtag, hvormed I konstant kan sikre jer, at I ikke fokuserer på lampen i cockpittet, mens flyet løber tør for brændstof.
Invitér jeres omverden indenfor Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges. Sørg derfor for at have en indarbejdet proces, som gør, at I løbende får tilbagemelding fra andre teams, kunder, borgere, patienter mv. Målinger kan give et godt overblik; interviews og løbende dialog giver også en god finger på pulsen. Min erfaring er, at teams og virksomheder, der ikke har dette som en fast procedure, glemmer det og får det gjort alt for sjældent. Der må ikke gå 18 måneder mellem hver måling.
Få ekspertens synspunkt Forskning viser, at du ikke behøver at have et komplet kendskab til den branche, du arbejder i, for at træffe de rigtige beslutninger. Til gengæld er det dokumenteret, at det er helt afgørende, at du har dybt kendskab til opgavens eller problemets fundamentale struktur (S. Mohammed, 2010). Heraf mundheldet ”Djævlen ligger i detaljen”. Udfordringen er, at du ikke er ekspert i alt. En effektiv metode til at vurdere, om jeres mentale model er korrekt, er ved at tale med en udefrakommende ekspert (B.C. Lim, 2006).
Jo mindre kontakt med omverdenen, jo hurtigere vil jeres opfattelse forvrænges.
Sådan gør du, hvis du ikke er en del af teamet
Hvis du er forandringsagent eller leder af en forandringsproces, kan dit arbejde sammenlignes med en iværksætters. Du bevæger dig hele tiden på kanten af det ukendte og forsøger at sælge noget til medarbejderne, som de ikke umiddelbart kan se, at de har brug for. Den engelske kok Gordon Ramsay har med programmerne ’Kitchen Nightmares’ lavet et helt koncept ud af teams, hvis mentale modeller ikke stemmer overens med omverdenen.
Forvent modstand, og hav ledelsens opbakning Jeg vil ikke anbefale, at du bruger Gordon Ramsays metode, men du skal forvente modstand. Husk på, at du formentlig vil møde et team eller en virksomhed, som oplever, at alt går godt internt. I så fald er det nemt at betragte dig som den, der ødelægger den hyggelige stemning. Derfor skal du have ledelsens opbakning, hvis du bliver mødt med benægtelse, vrede og arrogance. De vil blive sure og fornærmede og tage det meget personligt.
Inkludér fakta fra omverdenen I Gordon Ramsays programmer præsenterer han ofte restaurantens ejere og medarbejdere for kundernes holdninger. Selvom det lyder barskt, er det et effektivt middel til at få restauranten ud af sin benægtelse. Sørg derfor for at have fakta med fra omverdenen, som teamet ikke kan benægte.
Lyt til jeres tvivl
Tvivl er et stadie mellem overbevisning og fortvivlelse og indebærer usikkerhed eller mistillid. Når vi tvivler, stiller vi typisk spørgsmål ved, hvad der er realiteterne, og afviser rettidig handling, fordi vi er bange for at begå fejl.
Nogle teams ønsker ikke at vise sårbarhed og spørger derfor ikke om råd eller hjælp. Erfaringer viser dog, at teamet ofte gør ondt værre ved at forsøge selv at handle sig ud af problemet. I stedet for at se tvivl som noget negativt skal man nok hellere se det som en unik mulighed for at udvikle sig. Tvivl kan også betyde begyndelsen på noget nyt, hvorudfra der opstår ny mening – en klarhed, der gør, at teamet når nye højder sammen.
Det spørgsmål stillede man 276 virksomheder, hvoraf følgende svarede ”Ja”: 68 % af den øverste ledelse, 53 % af mellemlederne og 40 % af teamlederne. Resultatet? Kun 34 % af medarbejderne på gulvet vidste, hvorfor organisationen traf store beslutninger, og kunne dermed se meningen med store beslutninger (T. Watson, 2013). Den logiske årsag til, at procenten falder, er, at du ikke kan få andre til at forstå noget, du ikke selv forstår. Det svarer til, at du skal lære mig japansk, uden at du selv forstår japansk.
Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også. Selvom iværksætteren er uddannet inden for den industri, han arbejder i, opererer han typisk uden for eller på kanten af den. Det gør lederen også. Både iværksætteren og lederen skal kunne formidle, så selv komplekse initiativer giver mening for andre. Giver de mening, kan andre give dem støtte og arbejde sammen om at få dem til at lykkes. Giver de ikke mening, opstår der nemt misforståelser, fnidder og konflikter.
Denne artikel handler om, hvordan I danner et fælles billede af mål og middel. Det vil sige, hvad der er opgaven, og hvordan den skal udføres. Det handler med andre ord om, hvordan I deler jeres opfattelse af opgaven, situationen og virkeligheden. At have samme opfattelse er, hvad man kalder for delte mentale modeller.
Én mental model, vi ikke forstod, var Lars Løkke Rasmussens, da han i Folketinget skulle forklare den daværende regerings skattepolitik:
Omvendt var vi helt klar over, hvad Forrest Gump mente, da han sammenlignede livets små overraskelser med en æske fyldt chokolade. Netop fordi skattepolitik er så kompleks, kræver det, at man virkelig øver sig, inden budskabet skal formidles. Når det lykkes, virker det nemt, og når det ikke virker, lyder det komplekst.
Når du som leder skal forklare store beslutninger, har dit job mange ligheder med en iværksætters. Iværksætteren arbejder ofte på kanten af det kendte og det ukendte. Det gør lederen af store beslutninger, og dermed forandringer, også.
Legoklodsernes magi
Iværksættere som Steve Jobs og Bill Gates var begge fantastiske til at dele deres mentale modeller med andre. Hvordan ved vi det med sikkerhed? Ellers kunne de ikke have fået deres virksomheder til at vokse, som de gjorde. De var i stand til at dele deres mentale modeller med medarbejdere, leverandører, kunder og investorer. Delte mentale modeller er nemlig som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen. Gør de ikke det, kan vi godt kompensere med lim, søm og skruer, men byggeriet går slet ikke så hurtigt eller bliver lige så fleksibelt, som hvis klodserne passer sammen.
Delte mentale modeller er for teamet, hvad knopperne er for legoklodser. Det er jeres fælles udgangspunkt for alt, hvad I foretager jer. Deler I den samme opfattelse af, hvad I skal og hvordan, kan I forudsige hinandens behov og reaktioner i arbejdet (C. Junker, 2010). Omvendt kører samarbejdet hurtigt surt, hvis I ikke deler mentale modeller. Der opstår hele tiden misforståelser, fnidder og diskussioner, der kører i ring. Det dræner jeres energi, arbejdsglæde og moral, for det virker, som om I ikke finder hinanden. Delte mentale modeller er med til at beskrive, forklare og forudsige et teams adfærd og er derfor helt afgørende for jeres præstation (J. Mathieu, 2000). Fordi det er så centralt at have ens opfattelse i samarbejdet, træner elitestyrker i militæret konstant for at dele mentale modeller. Når de er ude på en opgave, og der pludselig sker noget uventet, gør deres delte mentale modeller, at de er i stand til at hjælpe hinanden optimalt i situationen. Derfor kan delte mentale modeller også være et spørgsmål om liv eller død.
Delte mentale modeller er som legoklodser. Jo flere vi har, jo mere kan vi bygge. Klodserne behøver ikke at være identiske, men de skal passe sammen.
Et team, jeg besøgte
Jeg besøgte et team, hvor en kollega var sur over, at de andre ikke stillede spørgsmål, når han kom med initiativ til en arbejdsopgave: ”Mit forslag er jo ikke det bedste. De viser slet ikke engagement, men går bare i gang.” Jeg spurgte ind til hans tidligere erfaring: ”Betyder det, at du har en oplevelse af, at mennesker kun engagerer sig, når de aktivt forholder sig kritisk, men konstruktivt til den opgave, du foreslår?” ”Ja,” svarede han, hvorefter en kollega brød ind: ”Sådan ser jeg det slet ikke. Jeg synes altid, dine idéer er gode. Når du kommer med dem, tager jeg dem til mig, som var det mine egne, og går i gang med at implementere. Jeg behøver ikke at diskutere oplægget for at engagere mig i det.” Han så lidt skeptisk på sin kollega, men efter noget tid fik de synkroniseret deres forskellige opfattelser af, hvordan engagement også kan se ud. Det skabte forståelse og god energi i teamet.
En fejl, vi typisk begår
Den klassiske fejl, vi begår, er, når vi tager for givet, at vores kollega tillægger ord og begreber samme betydning. ”Det må de da vide!” – har du sikkert tænkt om dine kolleger. Det er ikke sikkert, og det er ikke sikkert, at I opdager det, før I kommer under pres, eller der sker noget uventet, hvor I virkelig skal løfte i flok. Forskellen beskriver banken HSBC rigtig godt i sin ’Different Values’-kampagne fra 2008.
Hvornår I skal passe på
Måske sidder du og tænker: ”Vi har da ikke oplevet nogen forskelligheder i mit team. Vi er meget ens i vores opfattelse.” Det kan sagtens være. For så længe jeres arbejde går sin vante gang, og dagen eller projektet skrider frem som planlagt, vil I ikke bemærke de store forskelligheder. Udfordringen med forskellige mentale modeller viser sig for alvor, når vi får en opgave, som:
kommer pludseligt
haster
er kompleks
er ny.
Når det sker, så læg mærke til, hvordan I reagerer. Opstår der tvivl og forvirring? Hvis der gør, er det typisk et tegn på, at I ikke deler samme opfattelse af, hvordan opgaven skal gribes an. I bedste fald skal I formentlig bruge en masse tid og energi på at koordinere indsatsen.
Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre. Jo bedre I gør det, jo bedre vil I kunne hjælpe hinanden rettidigt og måske komme hinanden i forkøbet – inden I opdager, at I har brug for hjælp. At have den samme mentale model i samarbejdet handler i høj grad om at vide, hvem der har brug for hjælp, hvornår, hvorfor, hvordan og med hvad (J. Mathieu, 2000).
Hvilke mentale modeller skal I dele?
For at få en fælles forståelse af, hvad der er målet med jeres samarbejde, og hvordan opgaven skal løses, får du her en oversigt over, hvilke mentale modeller I skal dele. Brug eventuelt denne liste på jeres næste teammøder for at sikre, at I deler samme opfattelse af jeres team, arbejde, opgaver, interaktion og redskaber (S. Converse, 1993). Sådan en gennemgang kan lyde banal, hvorfor mange teams ofte springer øvelsen over og efterfølgende bruger en masse energi på misforståelser, fnidder og konflikter.
Tegn på, at I deler samme opfattelse, er, at I reagerer roligt i situationen og viser overblik. En stor del af jeres kommunikation vil formentlig være nonverbal, fordi I kender hinandens behov og reaktionsmønstre.
Mental model om teamet
Når I deler samme opfattelse af teamet, vil I blive i stand til at forudsige hinandens adfærd og behov. I skal tale om:
Hvem ved hvad?
Hvem kan hvad?
Hvem har hvilke holdninger?
Hvem har hvilke præferencer?
Hvem har hvilke tilbøjeligheder?
Mental model om arbejdet og opgaven
Når I deler samme opfattelse af arbejdet og jeres opgaver, vil I være i stand til at afstemme forventninger til, hvordan en opgave skal løses, samt hvordan I skal reagere på hasteopgaver. I skal tale om:
Hvilke procedurer bruger vi?
Hvad kan uforudsete hændelser være?
Hvilke scenarier kan opstå?
Hvilken strategi bruger vi?
Hvilke miljømæssige hensyn har vi?
Mental model om teamets interaktion med hinanden
Når I deler samme opfattelse af jeres interaktion, vil I have et stærkt sæt normer, som regulerer teamets adfærd. På den måde undgår I, at nogen taler ned til hinanden, mobning, chikane og generel dårlig kommunikation. I skal tale om:
.
Hvad er vores roller og ansvar?
Hvem kan vi få information fra?
Hvad er ordentlig opførsel?
Hvilke kommunikationskanaler bruger vi?
Hvordan er vi afhængige af hinandens roller?
Hvordan er informationsflowet?
Mental model om teknologi og udstyr
Hvis I har et kendskab til og forståelse af den teknologi og det udstyr, I hver især arbejder med, vil I kunne hjælpe og give hinanden sparring, når det sætter ud eller driller. I skal tale om:
.
Hvordan fungerer det?
Hvad er dets begrænsninger?
Hvad er der af potentielle problemer?
Sådan deler I jeres mentale modeller (P. Senge, 1990)
Min erfaring er, at misforståelser og fnidder i samarbejdet virkelig kan dræne et teams energi. Derfor oplever jeg også, at når teamet arbejder med at dele sine mentale modeller, får de en enorm mængde fornyet energi. Når I sætter jer til bords og går i gang, anbefaler jeg, at I bruger følgende spilleregler:
Vær ikke for mange ved bordet. Jo flere I er i teamet, jo mere komplekst bliver det at få den samme mentale model. Som tommelfingerregel tæller et team 2-9 personer. Statistisk er det optimale antal deltagere i et team, der skal træffe beslutninger, 4,6 personer (R. Hackman, 1970).
Synliggør forskellene mellem, hvad I siger, og hvad I gør. Det kan være, at vi siger, at vi ønsker fællesskabsfølelse og arbejdsglæde, men tillader uløste konflikter.
Pointér, når I går fra at observere til at generalisere. Det kan være, at I observerer en kollegas specifikke adfærd, men tænker, at det nok er noget, alle gør. Det er helt essentielt, at I ikke tager for givet, at vi ser forskelligt på, hvordan verden er eller bør se ud.
Udtryk, hvad I virkelig tænker. I kan ikke tage for givet, at I kan læse hinandens tanker, selvom I er gamle kolleger. Det er helt afgørende, at I kan tale frit og åbent.
Diskutér, hvordan I mener, situationen forholder sig, og hvordan opgaven eller problemet skal løses. Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed. For at dele en mental model skal I også nå til enighed, og det gør I kun ved at drøfte det ærligt. I må gerne være uenige og have konflikter om valg af mental model, så længe jeres konflikt er konstruktiv. I skal med andre ord være sikre på, at en afvisning ikke bliver taget personligt eller følelsesladet.
Afgræns, hvad og hvor længe I diskuterer. At dele mentale modeller kræver disciplin. Jeg har haft god erfaring med brug af Parkinsons lov i ledergrupper. Den hedder: ”Arbejdet tager den tid, der er afsat til det.” Vælg ét emne, og afsæt 30 eller 60 minutter til diskussion. Lad en af deltagerne skrive referatnoter til et fælles dokument, så I kan gå tilbage og revidere, når der kommer nye kolleger i teamet.
Det er ikke nok, at de andre nikker, mens du taler. Det indikerer blot, at budskabet er modtaget og forstået men ikke nødvendigvis, at der er enighed.
Siloens pris
En leder gider ikke spilde tid på fnidder og bøvl med sine medarbejdere og kan orkestrere arbejdet ved præcist at fortælle, hvem der skal gøre hvad. På den måde fratager han teamet enhver form for styring og koordinering. På den måde spiller det ingen rolle, hvis medlemmerne har forskellige opfattelser. Silotanken giver lederen nogle hurtige resultater, fordi teamet er effektivt fra dag ét, men det er også, hvad jeg vil kalde en meget optimistisk leder. Optimistisk, fordi det går godt, så længe han kan forudsige, hvad der vil ske. Problemet er, at verden ikke er forudsigelig. Lige så snart der opstår en hasteopgave, og arbejdsbyrden bliver forskudt, skal medlemmerne kunne tage fra hos hinanden. At trække i samme retning kræver koordination, og koordination kræver, at man deler samme opfattelse. For når medarbejderne ikke er vant til at løse opgaver i fællesskab, kommer deres forskellige verdenssyn lynhurtigt til udtryk. Det skaber nemt splid, konflikter og frustrationer.
Nogle af dem, jeg har mødt, der betaler siloens pris, er folkeskoler og erhvervsskoler. Lærerne fortæller mig, at reformer tvinger dem til at samarbejde på en helt ny måde. Tidligere har de arbejdet helt selvstændigt, og nu skal de koordinere forberedelse, skemaplanlægning mv. Det kræver en masse ny energi og skaber naturligt frustration.
En anden branche, jeg har mødt, som betaler siloens pris, er advokatbranchen. Her fortæller advokater mig, at de i mange år har arbejdet som en virksomhed i virksomheden. I dag er deres ydelser næsten udelukkende skræddersyede, men presset fra bl.a. supermarkeder, banker og ejendomsmæglere gør, at markedet for deres skræddersyede løsninger i fremtiden vil være marginalt i forhold til i dag. De mener, at i fremtiden vil vi købe advokatydelser, som vi køber jakkesæt og får lagt bukserne op. Det kræver en helt ny tankegang, som tager tid.
Til gengæld er der også meget at hente, når vi nedbryder siloerne. Inden for flyindustrien har man for længst gjort det i cockpittet. Før i tiden var der silo mellem kaptajnen og piloten. I dag er flysikkerheden væsentlig højnet ved at lade delte mentale modeller indgå som en helt essentiel del af træningen (R. Reynolds, 2009). Det samme har man gjort på hospitalerne. Her havde speciallægerne samme status som kaptajnerne. I dag har man forhøjet patientsikkerheden væsentligt ved at inkludere delte mentale modeller i deres træning (H. King, 2008).
Hvad med jer? Har I nogle mentale modeller, der skal deles? Uanset om du er leder eller ej, kan du jo starte med at spørge rundt i teamet, hvad de andre forstår ved jeres vision, mission og værdier.
En god idé er sjældent nok til at vinde over en stor konkurrent, hvis I er et team af IT-iværksættere, forskere i et farmaceutisk firma eller en industrivirksomhed. Her kræver det, at jeres idé er intet mindre end genial. Jeres idé skal være radikalt anderledes end noget, verden endnu har set. Så hvordan gør man det som team?
I årtier har psykologer studeret kreative mentale processer, og man har i dag en god forståelse af, hvad der foregår i sindet, når vi er kreative. Et af de vigtigste værktøjer er brugen af analogier. I denne artikel beskriver jeg, hvordan I sætter turbo på jeres innovation ved brug af analogier. Radikale innovationer er, når vi opfinder noget, der ændrer verden, som f.eks. glødepæren, køleskabet og internettet. De sker oftest, når analogierne kommer fra en radikalt anderledes industri eller disciplin. Det er derfor, du ofte ser store gennembrud komme fra tværfaglige teams.
I min tidligere artikel ’Hvorfor Wrightbrødrene slog Langley’ beskrev jeg, hvordan deres engagement smittede af på hele byen, og hvordan de med støtte derfra blev de første til at lette et bemandet fly med motor. Der er ingen tvivl om, at de havde kampånd, men hvordan slog de deres konkurrent Langley? Wrightbrødrene havde kun en uddannelse fra folkeskolen. Langley var en anerkendt videnskabsmand fra Harvard. Wrightbrødrene havde få økonomiske midler. Langley havde fået 150.000 $ i økonomisk støtte fra den amerikanske stat.
Brødrene viste sig til gengæld at være exceptionelt gode til at bruge deres cykelværksted som analogi. Ordet analogi kommer fra det græske ’analogia’, som betyder proportion. Det vil sige at sammenligne to ting, der umiddelbart ser meget forskellige ud på overfladen, men som alligevel har mange ligheder. Brødrene var med andre ord i stand til at bruge deres viden fra cykler til at udvikle flyvemaskinen. Når man kobler noget kendt med noget ukendt, kaldes det at koble to mentale modeller. Det er derfor, vi på vores computer har et skrivebord med mapper og dokumenter – udtryk, der er hentet fra den fysiske verden. Når vi tager udgangspunkt i noget, vi kender, forstår vi hurtigere det nye, som i dette tilfælde er en virtuel verden. Det var Wrightbrødrene gode til.
Ordet analogi kommer fra det græske ’analogia’, som betyder proportion. Det vil sige at sammenligne to ting, der umiddelbart ser meget forskellige ud på overfladen, men som alligevel har mange ligheder.
Hvad er en mental model?
Mentale modeller er psykologiske repræsentationer af, hvordan verden ser ud, eller hvordan du forestiller dig verden ser ud. Den skotske psykolog Kenneth Craik (1943) mente, at vi i vores sind konstruerer små modeller af virkeligheden – modeller, som vi bruger til at skabe mening og til at foregribe begivenheder og hurtigere at forstå verden. De svarer til arkitektens model af en bygning eller til fysikerens model af, hvordan et atom er opbygget. Siden Craiks indsigt har forskere hævdet, at vi skaber mentale modeller i en kombination af vores erfaringer, vores fantasi og vores viden (J.E. Mathieu, 2000).
Hvorfor er mentale modeller vigtige?
Når dine mentale modeller repræsenterer, hvordan du ser verden, betyder det, at de bestemmer, hvilke konklusioner du drager, hvilke handlinger du udfører, og hvilke følelser du har. De bestemmer, hvad du anser som sandsynligt, hvilke beslutninger du træffer, og hvad du synes om andres holdninger.
Hver gang du laver et ræsonnement, foretager du en simulering i din mentale model – en slags prøvekørsel, som afgør dine handlinger. Skal du eksempelvis nå et tog, der går om en time, tager du ikke afsted, hvis din mentale model fortæller dig, at det tager halvanden time at komme til stationen. Din konklusion afhænger altså af den simulering, du har foretaget i din mentale model.
Dine mentale modeller har altså stor indflydelse på, hvordan du agerer, og hvordan du lærer og skaber nyt.
Hver gang du laver et ræsonnement, foretager du en simulering i din mentale model – en slags prøvekørsel, som afgør dine handlinger.
Relationen mellem dine mentale modeller og læring
Jeg kan ikke japansk og ved, at jeg vil have rigtig svært ved at lære det. Det skyldes, at når jeg foretager en simulering af min mentale model for japansk, kommer jeg hurtigt til konklusionen, at japansk ikke ligner et sprog, jeg kender i forvejen. Jeg har med andre ord ikke en mental model, der på nogen måde ligner det japanske sprog. Skrifttegnene ligner slet ikke vestlige bogstaver, og jeg har læst, at det japanske sprog har tre skrifttegn. Alt efter hvordan de kombineres, kan en tekst læses fra højre til venstre, oppefra og ned eller forfra og bagfra. Hertil kommer, at du skal lære ca. 2.000 tegn for at klare dig i hverdagen i Japan og ca. 40.000 tegn, hvis du går på universitetet. Derfor ved jeg med sikkerhed, at det vil være svært for mig at lære japansk, fordi jeg ikke kender et sprog, der på nogen måde ligner det.
Læring sker hurtigst, når vi kobler to mentale modeller med hinanden (B. Vandenbosch, 1996): en ukendt med en kendt. Analogier virker som brobygger mellem det, vi kender, og det nye. Det var den metode, Wrightbrødrene brugte til at opfinde flyvemaskinen – ved at bruge cykler som radikal analogi og føre det over på flyvemaskinen.
Den flyvende cykel: måden, Wrightbrødrene opfandt flyvemaskinen på
Umiddelbart har en cykel ikke så meget tilfælles med et fly, men efter at den ene bror, Wilbur, havde brugt tre måneder på at læse, hvor langt man var nået i udviklingen af fly, konkluderede han, at et fly afhænger af tre komponenter:
1) Vinger – til at give løft
2) En motor – til at skabe fremdrift
3) Et kontrolsystem – så piloten kan manøvrere flyet.
Hvilken komponent var mest kritisk? Indtil nu havde der været en bred opfattelse af, at en let, men stærk motor var det vigtigste: ”Giv os en let motor, og vi vil snart have en succesfuld flyvemaskine,” sagde flyentusiasten sir Hiram Maxim, der styrtede ned med sit fly i 1894, fordi han ikke kunne styre. Wilbur lagde derfor ikke stor vægt på motoren. Som han sarkastisk skrev i sine noter: ”Det er muligt at flyve uden motorer, men ikke uden viden og evner.” Wilburs ræsonnement var, at motorer fejler fra tid til anden og dermed også et flys. Så længe du har kontrol over flyet, vil det kunne svæve og stadig lande sikkert. I dag lyder det banalt, men dengang var det et unikt ræsonnement (P. Johnson-Laird, 2004).
Herefter foretog Wrightbrødrene et andet afgørende ræsonnement: ”Et fly er som en cykel. Det er ikke stabilt. Med øvelse kan føreren lære at balance og kontrollere det.” I modsætning til Langley forsøgte Wrightbrødrene dermed ikke på at stabilisere deres fly, men på at kontrollere det. Føreren på en cykel styrer ved at dreje til højre og venstre. På samme måde skal piloten kunne dreje til højre og venstre samt op og ned. Det er altså piloten, der skal holde balancen – ikke flyet selv. Dette ræsonnement gjorde, at brødrene gik i gang med styretøjet først, lang tid før motoren. Flyets propel var en anden udfordring. Indtil nu havde man troet, at den virkede ligesom et skibs propel. Her er den udformet som en skruetrækker, der borer sig igennem vandet, men samme metode gav ikke fremdrift i luften. Wrightbrødrene brugte derimod analogien fra flyets vinger. De lavede to minivinger og satte dem sammen, hvilket gav dem fremdrift.
Langley arbejdede ud fra en anden metode. I stedet for at bruge analogier brugte han den såkaldte trial and error-metode, hvor man tester og retter fejl. Metoden er videnskabeligt anerkendt, fordi resultaterne bygger på empiri. Det vil sige, at resultaterne er meget pålidelige, men de kommer også meget langsomt. Han arbejdede intenst med at gøre flyet stabilt og byggede små modelfly med minidampmotorer, som han via en katapult skød afsted, rettede små fejl og forsøgte igen. Wrightbrødrenes radikale analogi til cykler gjorde, at de lagde markant afstand til deres konkurrent og vandt.
“Et fly er som en cykel. Det er ikke stabilt. Med øvelse kan føreren lære at balance og kontrollere det.” Wrightbrødrene
Broren Wilbur nåede at se flyindustrien udvikle jetfly, helikoptere og bombefly. Lige inden sin død i 1948 gav han et eksempel på sin styrke inden for analogier. På spørgsmålet, om han havde fortrudt at have taget del i opfindelsen af noget, der havde skabt så meget død og ødelæggelse, svarede han: ”Jeg fortryder den ødelæggelse, ild har ført med sig. Men jeg tror, at det er godt for menneskeheden, at nogen opfandt, hvordan man skaber ild, og at det er muligt at gøre brug af ild på tusindvis af forskellige vigtige måder.”
Start, hvor det ikke giver mening
Wrightbrødrene viste, at de kunne arbejde hurtigere end en anerkendt videnskabsmand fra Harvard ved brug af en radikal analogi. I stedet for at lave prototyper, teste dem og tilrette dem brugte de deres viden fra cykler og sammenlignede cyklen med en flyvemaskine.
Når jeg møder teams, der skal nytænke, oplever jeg ofte, at de bruger analogier, der ligger alt for tæt på hinanden. F.eks. sammenligner vi ofte et arbejdsteam med teams fra sportens verden. Analogier, der ligger tæt på hinanden, kan sagtens give gode idéer, men slet ikke noget, der virkelig rykker jeres team. Det kræver, at I bruger en analogi, der ligger langt fra jeres udgangspunkt. I skal helt derud, hvor sammenligningen ikke umiddelbart giver mening. Her starter radikal innovation (C. Herstatt, 2005).
Når jeg møder teams, der skal nytænke, oplever jeg ofte, at de bruger analogier, der ligger alt for tæt på hinanden. F.eks. sammenligner vi ofte et arbejdsteam med teams fra sportens verden.
Radikale innovationer kommer sjældent, men når de gør, ændrer de verden. Derfor er de ofte grundlaget for nogle af verdens største virksomheder som f.eks. General Electric (glødepæren), AT&T (telefonen), IBM (computeren), Ford (bilen), Sony (walkmanen) og Apple (smartphonen). Selvom jeres ambition ikke nødvendigvis er at ændre verden, kan det sagtens være, at I er nødsaget til at tænke radikalt. Måske er I IT-iværksættere i Symbion, forskere i Novo Nordisk eller ingeniører i LEGO. Uanset hvad, starter en genial genopfindelse af jeres virksomhed, samarbejde eller produkt der, hvor I skaber mening ud af noget, der ikke umiddelbart giver mening.
Derfor anbefaler jeg, at I inviterer en meteorolog på kaffe for at sammenligne jeres kunder med en sky. At I spiser frokost med en potamologist for at sammenligne jeres team med en flod. At I ringer til en fysiker for at sammenligne jeres organisation med atomerne i et kulhydrat. Radikal nytænkning opstår ikke ved at tale med de samme mennesker, som I plejer. Det gør kun tingene marginalt bedre.
